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Herramientas de Gestión

de Recursos Humanos

2

Introducción

El Mundo

Alrededores

Gestión de recursos
humanos
3

Los Modelos
Preexistentes
Linealidad y causalidad

Reduccionismo

Ideas Fuerzas

El progreso libera al hombre
La ciencia explica todo
Los países necesitan un estado fuerte
Los países ricos arrastran en su
progreso a los países pobres
La desocupación es coyuntural
El desarrollo nacional
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Tendencias actuales GLOBALIZACIÓN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO LOS DERECHOS HUMANOS LA ECOLOGÍA LA COMPETITIVIDAD. LAS “SINERGIAS”. LAS REINGENIERÍAS 5 .

cuando éstos se esfuerzan en distanciarse. las rupturas y los choques. 10 . Aunque los managers de empresas han percibido bien la necesidad vital de acrecentar la flexibilidad y la responsabilidad en un medio cada vez más incierto y complejo. Es el momento en que los asalariados se vuelven vitales para la empresa. en considerarla como un lugar de paso que sólo tiene interés por lo que les aporta y de la cual no hay que convertirse en rehén. las empresas siguen siendo Taylorianas. más manifiestan las organizaciones su lentitud de adaptación.La empresa Cuanto más se aceleran los cambios.

Modelos organizacionales y de gestión de Recursos Humanos 13 .

Autores: Taylor. Argyris. organización. Psicometría. I Modelo de Procesos Internos III Modelo de metas racionales Herramientas: Métodos y tiempos. Disciplinas: Psicología. Investigación Operativa. Ámbito: Grupo. Autores: E. familia. Beer. Balanced Scorecard Disciplinas: Teoría de la Organización. supervisión y liderazgo. Barniz. Ansoff. Desarrollo organizacional. Mayo. integración. Autores: Simon. Gerenciamiento de la Calidad. psicoanálisis. Edgar Morin Ámbito: Interrelación entre empresas y sociedad.   CONTROL E X T E R N O   14 . Fayol Ámbito: El taller Herramientas: Dirección por objetivos. Eve Mittleton Kelly. dinámica de grupos. Oddiorne.R. Disciplinas: Teoría de Sistemas. Incentivos. Kaplan Ámbito: El contexto como dato. sindicato. Teoría de los Sistemas. Teoría de la Complejidad. Programación.Modelos organizacionales       ORIENTACIONES PREDOMINANTES EN DIFERENTES TEORIAS ADMINISTRATIVAS FLEXIBILIDAD I N T E R N O   II Modelo de Relaciones Humanas IV Modelo de Sistema Abierto Herramientas: Counseling. Autores: S. Barnard. Disciplinas: Ingeniería. Herramientas: Sistemas Adaptativos Complejos. Conductismo.

Nuevas tendencias en Recursos Humanos 15 .

Transversalidad de la función Las normas de la estandarizacíón de reglas a la adecuación a diferencias individuales y subculturas 16 . asesoría del área de RRHH hacia las demás áreas.Nuevas tendencias de Gestión de RRHH En los últimos años se observan las siguientes tendencias que orientan los procesos de gestión de recursos humanos: Personas como fuente de oportunidades y no como costo Administración con las personas y no a las personas (o recursos humanos) Función como área de consultoría interna más que proveedora de servicios Enfoque focalización en la creación de valor más que en la eficacia operativa Relación con otras áreas soporte.

Nuevas tendencias (cont.) Planes de Carrera del planeamiento de carrera a la autogestión de la propia carrera Cultura de la conservación de la cultura empresaria a la flexibilidad y orientación al futuro Relación con el Negocio del foco exclusivo en el cliente interno a una foco más amplio. los negocios de la empresa 17 .

Comunicaciones internas e integración 18 .Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4.Gestión del Cambio y Transiciones 2.Ejes de la gestión de Recursos Humanos 1.Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.

la falta de confianza aparece automáticamente como una grave barrera. Gestionar el cambio. o está en medio de un programa de cambio. D. Si una empresa tiene problemas. J.Gestión del cambio Una de las paradojas del cambio es que la confianza resulta más difícil de conseguir cuando más se necesita. 19 . Duck. 1998. Harvard Business Review.

Organizar la nueva realidad.Naturaleza del Cambio ACCIDENTES Una brecha en un universo estable. CRISIS Un acontecimiento que estalla y entra en resonancia con otras dimensiones.Hay un antes y un después. RUPTURA Mutación/cambio . Requiere reaccionar rápido y en orden. 20 .

los niveles de conciencia vuelven a decrecer… Nuevo Mundo Nivel de Conciencia Zona de Transición Viejo Mundo Tiempo 21 .Gestión del cambio Las transformaciones en las organizaciones suceden cuando un cambio de paradigma. que se da a través de un período de tiempo. Una vez instalados los hábitos y ritos. y éstas a su vez modifican su manera de entender y hacer las cosas de todos los días (hábitos y rituales). genera cambios en los niveles de conciencia de las personas.

Procesamiento selectivo de la información Factores económicos (<ingresos) Resistencia individual Seguridad Hábitos Amenaza distrib. recursos Inercia estructural Resistencia organizacional Enfoque limitado de cambio Amenaza a relaciones de poder establecidas Temor a lo desconocido Amenaza a la experiencia Inercia de grupo ¿Cómo trabajar con las resistencias? Comunicación y Capacitación Limitar influencia de información incorrecta Participación Comprometer a través de involucramiento Facilitación y apoyo Coaching.Gestión del cambio ¿Cómo operar en entornos de cambio constante? La resistencia al cambio. etc. asesoría. S. Prentice Hall. Liderazgo positivo Fortalecer a los líderes Adaptación de Robbins. Comportamiento Organizacional. 1999 22 .

Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4.Gestión del Cambio y Transiciones 2.EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.Comunicaciones internas e integración 23 .

Gestión del desempeño PROCESO DE MEJORA DEL DESEMPEÑO Percepción problemas/ oportunidades Diagnóstico GAP Planificación y diseño de la intervención Implementación Evaluación 24 .

Gilbert: Información Datos Soporte del entorno 1.Objetivos de performance ligados a incentivos financieros. Instrumentacion Motivación Instrumentos Incentivos 1. 3. 25 .Adecuación del perfil de la persona al puesto. 2.Adaptación.Descripción sobre la performance esperada. 2.Formación adecuada a la performance requerida. 3.Relevancia y frecuencia del feedback sobre performance esperada. 2.Gestión del desempeño El siguiente es el modelo de gestión del desempeño humano propuesto por T. 2. 3.Reclutamiento de personas con expectativas acordes al puesto de destino. 2. 1. Conocimiento Comportami -ento de la persona 1. Capacidad 1.Habilidad física e intelectual.Equipo y liderazgo motivador.Programación flexible asociada al objetivo de performance fijado.Oportunidades de Carrera.Incentivos no financieros (reconocimiento).Guías claras.Herramientas e insumos de trabajo necesarios para los factores de desempeño requeridos. Motivación 1.

Gestión del Cambio y Transiciones 2.Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4.Comunicaciones internas e integración 26 .Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.

Visión del modelo de Desarrollo HOY Legajo como herramienta de información más importante. Gestión del inventario del Capital Humano Gestión de personal según demanda. Decisiones consensuadas 27 . Competencias del personal no documentadas. MAÑANA Base de Datos. Información integrada y disponible Carrera Transversal. Autodesarrollo. Gestión por Competencias. Carrera lineal y verticalista dentro del Banco Carrera diseñada y dirigida. Medición y monitoreo del desempeño. Información parcial y fragmentada.

EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People Review Rhol Oportunidades Galicia 4.Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.Comunicaciones internas e integración 28 .Gestión del Cambio y Transiciones 2.

Generación Galicia • Generación Galicia es una solución Blended Learning orientada a la mejora del desempeño. que combina diferentes componentes a los cuales se accede a través de un Portal personalizado: Recursos para el Aprendizaje: Aprendizaje de r Ÿ Recursos para apoyar la Ejecución: Ejecución Ÿ Simulaciones Ÿ Manuales de auto estudio Ÿ Evaluación de diagnóstico Ÿ Apoyo en el lugar de trabajo Evaluación de Innovar conocimientos Tutores en Línea Herramientas para gestión del aprendizaje Elementos para la Mejora Continua e Innovación: Innovación Ap re n ar Ÿ Ÿ Ÿ ut ec Ej Ÿ Cursos presenciales Cursos por computadora Ÿ Ÿ Ayudas de trabajo Ÿ Ayuda en línea Ÿ Mesa de consultas Ÿ Certificación Foros de Discusión Ÿ Ÿ Biblioteca Virtual 29 .Blended Learning .

Contexto • Algunas tendencias en el mercado de servicios financieros bancarios a fines de la década del noventa: Gran concentración en el sector a través de procesos de adquisiciones. que demanda y espera un servicio superior. Mayor control de los entes reguladores. Cambios constantes en la estructura de las organizaciones. con más conocimientos e información. fusiones y alianzas Reingeniería. Un cliente cada vez más exigente. rediseño y automatización de procesos. Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ • Algunos factores internos que impulsaron el surgimiento de la solución: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Audiencias geográficamente dispersas Gran número de personas impactadas Gran cantidad de contenidos a transmitir Cambios vertiginosos en dichos contenidos Limitada disponibilidad de tiempo para capacitarse Necesidad de lograr la idoneidad en un corto plazo de tiempo 30 . y mayores exigencias.

Teniendo en cuenta la tecnología disponible se definieron: Ÿ Estándares. Ÿ Los requerimientos funcionales y de medición. Ÿ Se definieron los procesos de trabajo y los roles / actores requeridos en la organización. Ÿ Arquitectura de la solución. Ÿ La estrategia de implementación. 31 . Ÿ Los estándares de formación. operación y mantenimiento de la solución en el tiempo.Estrategia de Formación y Soporte al Desempeño • • Teniendo en cuenta la estrategia de negocio y la cultura de la organización se definió un nuevo modelo de gestión de la formación como responsabilidad transversal. Ÿ Herramientas de soporte.

basados en roles o perfiles. Ver Ejemplo de Curricula 32 . se tuvo en cuenta: Ÿ La combinación de distintos métodos de enseñanza.Definición de Currículas y Estrategia Didáctica • Se elaboraron Planes Curriculares por familias de puestos. Ÿ Promover el desarrollo de competencias críticas a lo largo de la currícula. Ÿ La incorporación de evaluaciones de aplicación de lo aprendido a la tarea. • Para el diseño de los planes curriculares. Ÿ La integración de los “lanzamientos” a la currícula. • La gestión por perfiles aporta la cuota de flexibilidad que permite la personalización del Plan de Formación.

cuenta con la información de gestión necesaria. Ÿ Plan de cambio y comunicación para lograr involucramiento y compromiso. dirigir y monitorear eficazmente el impacto de la solución. Ÿ Patrocinio de las distintas funciones. Ÿ Soporte personalizado a través de tutores. 34 . Ÿ Difusión constante de las soluciones y recursos disponibles. Ÿ Estímulos para promover el acceso y la utilización de las herramientas: concursos. publicaciones. certificación. incentivos.Gestión del Cambio e Información de G • La gestión del cambio es uno de los pilares fundamentales. • Cada uno de los involucrados en el proceso de formación. planificar. reconocimiento. necesario para anticipar.

801 52.651 Ingresos a la Ayuda en Línea 7.214 Capacitación a Distancia Cursos tomados Horas de Capacitación 14.Generación Galicia hoy • Algunos indicadores correspondientes al año 2006: Personas Alcanzadas Oferta de Cursos Disponibles A Distancia Presenciales 3.360 Horas de Capacitación promedio por persona: Sucursales Áreas Centrales 55 36 Consultas resueltas por Tutores en Línea 3.839 35 .657 34.753 122 90 67 Horas de Capacitación Presencial Cursos y Talleres Programas especiales y Pasantías On the Job Training 40.345 46.

EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People Review Rhol Oportunidades Galicia 4.Comunicaciones internas e integración 36 .Gestión del Cambio y Transiciones 2.Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.

Modelo de Competencias .

Alcance Competencias .

Competencias Competencias de Negocio Hoy Crediticio Orientación Orientación al al Cliente Cliente Orientación Orientación aa Resultados Resultados Mañana Comercial Minorista Adaptación Adaptación al al Cambio Cambio ee Iniciativa Iniciativa Comercial Mayorista Confianza Confianza en en sí sí mismo mismo Finanzas Capacidad Capacidad de de Aprendizaje Aprendizaje Liderazgo Liderazgo Genéricas Visión Visión en en Conjunto Conjunto Networking Networking Competencias de Gestión 39 .

Visión común e integrada. Gte. Obs. Multifuente Hoy Evaluación Evaluación de de Desempeño Desempeño Test Test Assesment Assesment –– 16PF 16PF Grafológico Grafológico Entrevista Entrevista de de Conocimiento Conocimiento Datos Datos Personales Personales Obs. de de Linea Linea yy RRHH RRHH 40 . Competencias de Gestión Gestión Obs. Competencias de Obs. Competencias Competencias de de Negocio Negocio Comité Comité People People Review Review Gte.

Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.Gestión del Cambio y Transiciones 2.Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People Review Rhol Oportunidades Galicia 4.EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.Comunicaciones internas e integración 41 .

42 .Autogestión Alineación de las prácticas de RR. Automatización de procesos. Foco del especialista de RR.HH.HH. en actividades de mayor valor para el Banco. Descentralización de tareas y centralización de información. con la estrategia del negocio.

permite mayor interacción entre los empleados y la empresa. ¿Cuáles son sus beneficios? Los principales beneficios son: • Agilidad y rapidez en los trámites • Fácil acceso a información especializada • Seguridad y confiabilidad en el tratamiento de datos • Accesibilidad desde el e-company. 43 .Recursos Humanos On-Line ¿Qué es ? es una herramienta de autogestión que permite al empleado resolver cuestiones administrativas. y a la vez.

• Manejo de todos los • Líneas telefónicas procesos y el ciclo dedicadas de vida de cada exclusivamente a los colaborador en el empleados banco  Servicios No Administrativos Asesorías • Gestión de relaciones con el personal • Desarrollo de servicios para los empleados Especialistas en RR.HH.Modelo de Gestión Call Center 6900 Servicios Administrativos RHol vía e-Company • Formularios • Cambios de datos personales • Acceso a recibo de haberes Servicios al empleado • Administración de vacaciones • Carga de incidencias • Manejo de workflows de aprobaciones • Resoluciones en el Equipo multidisciplinario de primer contacto RR. • Nivel de decisión estratégica • Gestión del desarrollo de carrera • Equipo dueño de los procesos • Conocimiento experto • Soluciones directas • Manejo caso por caso • Capacidad de tomar decisiones • Acceso total a los datos del empleado • Gestión de los procesos (ABM de procesos) 44 .HH.

Funciones EMPLEADO EMPLEADO SUPERVISOR SUPERVISOR                     Carga. Consulta y Modificación de Datos Personales Carga. Consulta y Modificación de Datos Personales Mejoras en la Gestión de Vacaciones Mejoras en la Gestión de Vacaciones Consulta de Recibos de Sueldo Consulta de Recibos de Sueldo Acceso a información sobre Asignaciones Familiares Acceso a información sobre Asignaciones Familiares Presentación de Declaraciones Juradas de Ganancias Presentación de Declaraciones Juradas de Ganancias Consulta de datos de sus colaboradores Consulta de datos de sus colaboradores Simplificación del Proceso de carga de Adicionales Simplificación del Proceso de carga de Adicionales Mejoras en el Proceso de planificación y control de Vacaciones Mejoras en el Proceso de planificación y control de Vacaciones Reportes sobre datos salariales de sus colaboradores on-line Reportes sobre datos salariales de sus colaboradores on-line Solicitud de cambios de puesto y ajustes salariales Solicitud de cambios de puesto y ajustes salariales 45 .

Comunicaciones internas e integración 46 .EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.Gestión del Cambio y Transiciones 2.Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People Review Rhol Oportunidades Galicia 4.

Oportunidades Galicia Job JobPosting Posting Plan Plande deFormación Formación Complementaria Complementaria Becas Becas 47 .

Búsquedas Internas Búsquedas Internas El servicio de búsquedas internas brinda la posibilidad de poder desarrollarse dentro del Banco. 152 búsquedas publicadas 85 posiciones cubiertas 542 postulantes (anotados en 1549 postulaciones ) 48 . Es una posibilidad para crecer.

49 . Tutorías de Excel Básico Tutorías de Excel Avanzado Tutorías de Power Point Taller en Idioma Inglés "Conversation" Finanzas para no Financieros Workshop "mejoras en el uso de las herramientas" Macroeconomía y Microeconomía Protocolo Taller Bimestral de Inglés Empresarial Preparación . A través de e-company se publican cursos optativos fuera del horario laboral y de libre acceso para todos los colaboradores del Banco.Programa de Formación Complementaria El programa de formación complementaria permite a cada colaborador gestionar su capacitación y desarrollo profesional.Examen Ingles "First Certicate" Desde el 20 de junio a la fecha se capacitaron a : 1050 colaboradores en más de 100 Talleres.

Gestión del Cambio y Transiciones 2.Comunicaciones internas e integración 50 .EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4.Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3.

análisis y gestión de las redes existentes en la organización favorece la......Comunicaciones internas e integración Gestión de Redes El conocimiento.. •Personas conectadas •Interrelaciones “silos” •Talentos periféricos a las redes formales Los tipos de relaciones que se pueden generar dentro de una red pueden ser. •Ascedentes •Laterales •Desdendentes •Exernas •Con clientes 51 .. •Innovación •Flexibilidad •Capacidad de respuesta Identificando.

. Evaluación de Redes •Densidad •Cohesión •Centralidad Dentro del Banco Galicia algunas acciones que permiten entender y generar redes paralelas el la estructura formal son.Comunicaciones internas e integración Entender y operar sobre estas relaciones facilitan el camino hacia una performance superior.. •After Office •Torneos deportivos nacionales •Funciones privadas de cine y teatro •Family day •Convenciones •Programas integrales de formación y Desarrollo “Escuelas” 52 ..