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PSICOLOGA DE LA

ORGANIZACIN Y DEL
TRABAJO
15 SESIN
LIDERAZGO
Wilfredo Marquina Mauny
consultor.marquina@gmail.com

CONTENIDO TEMTICO
1.
2.
3.
4.

Definiciones. Importancia
Qu hace a un lder?
Estilos de liderazgo.
Evaluacin del estilo de liderazgo.

Wilfredo Marquina Mauny


consultor.marquina@gmail.com

Definiciones

Wilfredo Marquina Mauny


consultor.marquina@gmail.com

Nada prueba tan contundentemente la habilidad


de un hombre para dirigir personas como la
habilidad que tiene para dirigirse a s mismo.
Thomas Watson

LIDERAZGO
Definicin:
Proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir sobre ellas.
Elementos:
1. Comprende a otras personas: Empleados o seguidores.
2. Implica una distribucin desigual de poder entre lderes y
miembros del grupo.
3. Capacidad de usar las diferentes formas de poder para
influir en la conducta de los seguidores.
4. Liderazgo moral: La influencia y el uso del poder por parte
del lder debe basarse sobre valores, dando suficiente
informacin para que los seguidores puedan decidir con
tica sobre las propuestas del lder.

Importancia del liderazgo.

Wilfredo Marquina Mauny


consultor.marquina@gmail.com

La mayor parte de las organizaciones estn


sobreadministradas y sublideradas.
Warren Bennis

El liderazgo efectivo depende de muchas variables :


cultura, carcter de las tareas.
No hay un rasgo comn para todos los lderes
efectivos, ni un estilo efectivo para todas las
situaciones.

Qu hace a un
lder?

Wilfredo Marquina Mauny


consultor.marquina@gmail.com

TRES ENFOQUES
1. Rasgos universales de
personalidad que los
lderes tenan en
mayor medida que los
no lderes
inadecuada.
2. El comportamiento de
una personainadecuada.
3. Modelos de
contingencia.

TRES ENFOQUES
1. RASGOS
Los lderes y
los que no lo
son.

Lderes
efectivos e
inefectivos.

1. CONDUCTAS

1. CONTINGENCIAS

Funciones :
a.Tareas. B. Social.
Liderazgo
compartido.

Requisitos tareas;
expectativas y
conductas
compaeros y
empleados;polticas
y cultura.

Estilos : a. Tareas.
B. Personas. Tres
fuerzas : gerente,
subordinados,
situacin.

Hersy y Blanchard :
vara de acuerdo a la
disposicin de los
empleados : 4
fases : dinmico y
flexible.

TRES ENFOQUES
1. RASGOS

1. CONDUCTAS

1. CONTINGENCIAS

Desempeo :
los rasgo se
adecuan a la
situacin.

OHIO :
consideracin iniciacin

Fiedler : medida
compaero menos
preferido :
empleado-tareas.
Estilo efectivo :
1.Calidad relaciones.
2. Estructura tarea. 3.
Posicin de poder.

Estereotipos
raciales.

Rejilla
administrativa :
bidimensionalidad.
Administracin
democrtica o de
equipos.

Vroom y Jago :
efectividad :
decisiones
comprometidas.

TRES ENFOQUES
1. RASGOS

1. CONDUCTAS

Estereotipos
sexuales.

MICHIGAN : los
empleados antes
que la produccin,
relaciones de
apoyo, decisiones
en grupo, fijar
metas.

1. CONTINGENCIAS
Ruta-Meta :
expectativas :
ofrecer
recompensas,
especificar que
tienen que hacer
para lograrlas. Dos
variables :
caractersticas
empleados y
demandas
ambientales trabajo.

Estilos de liderazgo.

Wilfredo Marquina Mauny


consultor.marquina@gmail.com

LDERES

WILF
RED
O
MAR
QUI
NA
MAU
NY

LDERES
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se
establecen a partir de diversos criterios.
Cuando un lder es escogido por una organizacin, se
habla de un lder formal.
Los lderes informales, en cambio, emergen de manera
natural o espontnea dentro un grupo.

http://definicion.de/liderazgo/

LDERES
De todas formas, la clasificacin ms difundida es
aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a
los cuales influencia (es decir, sus seguidores).
En este caso, existen liderazgos:
democrticos,
autoritarios y
liberales (laissez faire).

http://definicion.de/liderazgo/

LDERES
El LDER DEMOCRTICO es aquel que, fomenta el debate y la
discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones
de sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas
de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin.
El LDER AUTORITARIO, en cambio, es aquel que decide por su
propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.
Esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional(no hay
dilogo) con el subordinado.
En cuanto al LDER LIBERAL, suele adoptar un papel pasivo y
entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre
aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms
amplia libertad para su accionar.

http://definicion.de/liderazgo/

LDERES SEGN
BERNARD BASS

WILF
RED
O
MAR
QUI
NA
MAU
NY

LDERES SEGN BERNARD BASS


Lder transformacional o
Transformational Leadership
Esta teora, perteneciente a Bernard
Bass (90s) expone las practicas que
pueden hacer que un Lder sea mas
efectivo en el manejo de la gente y en el
logro de resultados.
El lder transformador persigue el
desarrollo de las personas y de su
entorno

TIPOS DE LDERES SEGN


BERNARD BASS
1. LIDERAZGO AUSENTE
Se produce cuando el supuesto lder
esta presente fsicamente, pero no se
relaciona con su gente: No decide, no
motiva, vive en su propio mundo; no
ejerce ningn tipo de autoridad.
Es el tipo de liderazgo menos efectivo:
No hay visin, no hay direccin de
personas; da el poder pero no delega.
Puede ser un buen tcnico pero no un
buen gerente

TIPOS DE LDERES SEGN


BERNARD BASS
2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este caso, el supuesto lder, ejecuta
una transaccin con su personal.
Una transaccin es un proceso en el que
cada parte busca su propio beneficio
El liderazgo transaccional describe una
interaccin egosta entre el lder y su
seguidor, en la que cada uno trata de
satisfacer sus propias necesidades.
Este tipo de liderazgo es mas efectivo
que el de liderazgo ausente, pero no
llega a ser el mas ptimo

TIPOS DE LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
Gerencia

por excepcin: En el cual, el lder


busca, pasiva o activamente, solo resolver los
problemas que encuentra o los que su personal le
presenta.
En este caso el lder acta solo cuando existe la
necesidad
Se trata de un lder o jefe preocupado por
cumplir los objetivos y las metas, mucho mas que
por las personas con quienes trabaja.
Algunas creencias de este tipo de lder de
gerencia por excepcin:
La gente trabaja y se motiva sola
Si no me llaman, es porque no me necesitan
A mi me pagan para resolver problemas
Trabajen al 120 %

TIPOS DE LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
b) Gerencia por recompensas condicionadas
: En este caso, el lder asume un rol mas activo
y promueve la motivacin de su personal a
travs de recompensas; condicionadas a
cumplir las metas del personal y la
consiguiente mayor productividad del lder.
Segn D. Fischman, este es el tipo de
liderazgo mas utilizado en el medio peruano.
Este tipo de liderazgo no es el ptimo, porque
hay un intercambio por beneficio solamente
personal (recompensas y productividad, o
ganar dinero y superar metas respectivamente
para subordinado y jefe)

TIPOS DE LDERES SEGN


BERNARD BASS
3. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Es el liderazgo ms positivo, recompensa pero
tambin dirige hacia una causa con significado
El lder transformador eleva el nivel de
conciencia de sus seguidores sobre la
importancia y el valor de metas idealizadas
Este tipo de lder, ayuda a los miembros de su
equipo a que superen sus intereses personales,
llevndolos a elegir una causa noble como el
bienestar del equipo o el de la empresa
Segn esta teora, todos podemos ser lideres
Algunos lemas del lder transformador:
Predicar con el ejemplo
Servir a los dems

PRACTICA O ACCIONES DEL LIDER


TRANSFORMADOR

Liderazgo
Interior

Consideracin Individual

Liderazgo transformador , D. Fischman (colecc. El Comercio)

Motivacin
Inspiracional

Influencia idealizada

Estimulacin Intelectual

LIDERAZGO

ESTILO DE ACCIN DEL


LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Bernard Bass, defini cuatro acciones o prcticas
del lder transformador:
1.- Estimulacin Intelectual:- Significa fomentar
en los empleados la creatividad y ruptura de
esquemas
2.- Motivacin Inspiracional:- El lder debe
comunicar visiones trascendentales que
involucren a los dems
3.- Consideracin individual:- Significa
preocuparse por las personas: motivarlas,
estimularlas y propiciar su desarrollo
4.- Influencia idealizada:- El lder debe ser
admirado, debe actuar en forma integra, y digno
de confianza.

Qu es el Empowerment?

Empowerment es

El hecho de delegar
responsabilidad y autoridad a
los dems y conferirles el
sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.

Delegar , Facultar

Es dar poder de decisin y accin a los


trabajadores

El Empowerment como herramienta


administrativa
Empowerment

Empoderamiento
Dar poder
Autorizar
Capacitar
Apoderar
Individuo que
puede cambiar y
mejorar sus
actitudes,
destrezas y
habilidades en el
trabajo.

Mary Parker
Follet

Parker Follet

Pionera de la
teora
administrativa
Empowerment.
S. XX como la
llave principal de
un nuevo estilo de
la administracin
workplace
empowerment.

Introdujo el
concepto de
poder-con
distinguiendolo
del de
podersobre.
Poder-con
enlazado a la
confianza de
solucionar el
conflicto.

M. Siegall
S. Gardner

Psicologa:
examina
propsitos tales
como impacto,
autodeterminacin
y competencias, se
pretende ganar
efectividad
organizacional a
travs de los
recursos humanos.

El Empowerment como herramienta


administrativa
C. King
Duvall
Filosofa: decisin
interna y libre que
toma el individuo
para
comprometerse a
lograr las metas y
objetivos de la
organizacin,
colaborar con otros
y cumplir los
objetivos.

Pamela
Johnson

Muchos
empleados se
sienten sin
poder, es
decir carecen
de capacidad
para
desempear
adecuadamen
te su
quehacer.

Mago
de OZ

TEXT

Para el empowerment el
liderazgo es necesario:
Cerebro
Corazn
Valenta

Razones para el EMPOWERMENT

El Empowerment
establece una base
de ventaja
competitiva
sostenible en
diversas formas.

Beneficios
Desarrollar
capacidades para
poder tomar
decisiones

Compartir el liderazgo
entre los integrantes de la
organizacin

Mayor comunicacin
en todos los niveles
y direccin

Incrementa el entusiasmo
y actitud positiva

Todo ello conlleva a crear una organizacin ms


rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y
personal ms contento y comprometido

Ventajas de la Delegacin:
..Cuantas ms tareas puedan delegar los
supervisores, tantas mas oportunidades
tendrn de aspirar a asumir mayores
responsabilidades de los gerentes de mayor
nivel.

Ventajas de la Delegacin:
Hace que los empleados
acepten responsabilidad y
apliquen juicio propio.
Capacita de mejor manera al
empleado tambin eleva su
autoestima.

Ventajas de la Delegacin:

Conduce a mejores
decisiones porque es
probable que el empleado
que esta mas en contacto
con el desarrollo de accin
tenga visin ms clara de los
hechos.
Acelera la toma de
decisiones.

Porque dar PODER?..


Crecimiento personal:
Mejora de decisiones y desarrollo de habilidades y
destrezas

Qu involucra el poder a los


Trabajadores?

Es hacerlos responsables de los objetivos


organizacionales
Cumplimiento del Plan Estratgico
Superar metas establecidas
Innovar y crear productos y servicios

Cul es la funcin del lder en el


Empowerment?

Propone una visin, misin y busca


compartidas por el resto de la organizacin
Faculta a su personal, actitud responsable y
proactiva
Tomar decisiones acertadas
Aporte de ideas creativas
Adoptar soluciones exitosas a favor de la
organizacin

sean

Delegacin efectiva:

Requisitos:
Voluntad del gerente de
conceder a los empleados
libertad para realizar las tareas
delegadas.
Darle la libertad para cometer
errores.
Comunicacin abierta entre el
empleado y el supervisor.

Qu es Responsabilidad en el
Empowerment?
Capacitado
Conocimiento
(saber)
Habilidades
(saber hacer)
Actitudes
(saber ser)

Requisitos que Garanticen la efectividad


del Empowerment
Misin/Visin
Procedimientos,
Normas y
Polticas

Valores y
Principios

Empowerment
Objetivos,
Metas

Capacitacin,
Motivacin

Presupuesto

EL PROCESO DEL EMPOWERMENT


Se puede lograr el proceso en tres etapas.
1. Es diagnosticar las condiciones en la organizacin
que hacen que los subordinados carezcan la
autoridad.

EL PROCESO DEL EMPOWERMENT

2.- Es participar en prcticas de


delegacin de autoridad que
incrementen el poder a niveles
inferiores.
3.- Esta etapa significa
retroalimentar a los empleados, lo
que refuerza su xito y sensacin
de efectividad.

Cmo conseguir el Empowerment?

PODER = RESPONSABILIDAD
P = R

No es que el personal confi en la Gerencia, sino que la


Gerencia confi en su personal y le de la oportunidad
de tomar decisiones y cometer errores.

ESTADIO 4
ESTADIO 5
CONSEGUIR
METAS Y
RESULTADOS
MAS ALTOS

APRENDIZAJE DE
LAS NUEVAS
HABILIDADES

ESTADIO 3

ESTADIO 6
INCREMENTAR LA
COMPETENCIA Y
LA AUTOESTIMA

CIRCULO DE

MAYOR
IDENTIFICACIN
EN EL TRABAJO

EMPOWERMENT
ESTADIO 2

ESTADIO 7
ACEPTAR
TRABAJO MS
DIFCILES CON
MAYORES
RIESGOS

ESTADIO 1

MAS
AUTONOMA

DESEO DE
CAMBIAR Y
MEJORAR

Evaluacin del estilo


de liderazgo.

Wilfredo Marquina Mauny


consultor.marquina@gmail.com

MUCHAS GRACIAS

WILFREDO MARQUINA MAUNY


Wilfredo Marquina Mauny
consultor.marquina@gmail.com