Caso Apple Inc.

, 2008

Por: Rommy
Mora G.

Apple Inc.
Historia:
Apple Inc. es una empresa multinacional estadounidense de tecnologa informtica con
sede en Cupertino, California, que disea y produce equipos electrnicos y software. Se
inici en 1976 como Apple Computer, Inc., siendo sus fundadores Steve Jobs y Steve
Wozniak. El logotipo original de Apple era poco imaginativo, mostrando a alguien debajo
de un manzano, pero la empresa sali con la manzana, un homenaje a Alan Turing, uno de
los grandes gurs de la Inteligencia Artificial, quien se suicid mordiendo una manzana
envenenada con cianuro.
Entre los productos de hardware ms conocidos de la empresa se cuenta con equipos
Macintosh, el iPod, el iPhone y el iPad. Entre el software de Apple se encuentran el sistema
operativo Mac OS X, el sistema operativo iOS, el explorador de contenido multimedia
iTunes, la suite iLife (software de creatividad y multimedia), la suite iWork (software de
productividad), Final Cut Studio (una suite de edicin de vdeo profesional), Logic Studio
(software para edicin de audio en pistas de audio), Xsan (software para el intercambio de
datos entre servidores), Aperture (software para editar imgenes RAW), y el navegador
web Safari. La empresa opera ms de 370 tiendas propias en nueve pases, miles de
distribuidores (destacndose los distribuidores premium o Apple Premium Resellers) y una
tienda en lnea (disponible en varios pases) donde se venden sus productos y se presta
asistencia tcnica.
Las acciones en conjunto de Apple Inc. valen USD 574.637 millones, siendo as la ms
grande del mundo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Apple

EMPRESA COMO SISTEMA

Licencias y
permisos
de
patentes

Eventos
Externos

Demandas
legales

Nuevos
competidor
es

Apple Inc., 2008

Sistema de
informacin

Sistema de toma de
decisiones

Accionistas
-Estructura Jerrquica
Consejo de Administracin
-Reglamentos
Consejero de la Empresa -Polticas

Proyecto Apple University:

Apple recluta estudiantes de
las principales escuelas de
negocios como Harvard,
Chicago, y la Escuela de
Negocios Fuqua de Duke.

Sistema de
Aprovisionamie
nto
-Sony Corporation
-Intel Corporation
-LG Display Co.
-Samsung Electronics
Co.
-Sanyo Electrics C.
-Seagate
Technologies
-Foxconn
-Correo

Sistema
de
control

Steve Jobs (+)/ Tim Cook (hoy)

Estrategia y
Planeacin

Diseo
Administrac
in
Finanzas
Jurdico

Sistema de
transformacin
Ingeniera de
Hardware y
Software
(I + D)
RRHH
Operacione
s

Desarrollo de
equipos y SO
propios.
Acuerdos
exclusivos de
distribucin.
Reduccin de
stocks.
Marketing y Publicidad

Merchandisi
ng
Tecnologa
y
Sistemas
de
Informaci

Ventas
Gestin de
Productos
Servicio y
Asistencia al
Cliente

C
L
I
E
N
T
E
S

EMPRESA COMO SISTEMA

En estos momentos
la compaa tiene
nada menos que
196.000 millones de
dlares disponibles
en el banco, que
pueden ser usados
en inversiones como
compras de otras
compaas,
desarrollo de nuevas
tecnologas,
adquisicin
de
bienes o distribucin
entre los
accionistas.
Aportes
de

Accionistas
(en inicios)

Flujo de ingresos y su
interaccin
Contado

Tarjeta de crdito
(Cobranza Easy Pay)

Clientes
(Usuarios
)

Apple Inc.
Ingresos por
suscripcin/descar
gas iTunes

Emisin de
Acciones
(Mercado
de Valores)

MODELO DE GESTIN
Estrategi
Diferenciacin
a
- En precio (altos costos

Rol del
Directivo

Estructur
- Creando productos
fciles de
a

usar.
para un mercado que
- Independencia de
reconoce sus productos)
proveedores de Software.
- En imagen (utiliza el
- Estructura organizacional
prestigio para atraer
sencilla, que se mueve en una
nuevos clientes)
sola pieza y de manera gil.
- En apoyo (servicio al
- Comunicacin viene desde la
cliente y garanta de
cabeza de la empresa
productos)
(reuniones/parbolas).
- En calidad (calidad
- Rendicin de cuentas se
superior en todos sus
ejecuta
Innovacin
y de manera estricta.
productos)
se permiten errores.
-BuscaCambio
producir No
artculos
- En diseo (nicos)
maravillosos de los que todos
quieren tener siempre ms
(expansin nuevas lneas).
- Diseo constante de
complementos y desarrolladores
para productos Apple.
- Ampliacin hacia otros
mercados (iTunes, Apple TV).

MODELO DE GESTIN
Accionista
s

No hay nico
dueo, sin
embargo,
cuenta con
grandes
accionistas
individuales que
conforman los
principales ejes
de la compaa
(Steve Jobs
/CEO, V.P.
Tamaddon/Inge
niera, y Ron
Johnson/Ventas)
.

Clientes
Se orienta a
clientes que
buscan
exclusividad en
diseo y calidad
del producto.
Felices y
orgullosos de la
marca.
Dependientes
de los productos
de la empresa,
productos sin
los cuales no
se podra vivir.

Colaborado
res

Elevado cdigo
de conducta y
responsabilidad.
Personas capaces
de solventar
cualquier
problema que se
presente a sus
clientes.
Se buscan
profesionales
formados en las
mejores
universidades del
mundo para el
Proyecto Apple
University.
Motivacin a
colaboradores
con descuentos
en productos de
la empresa (hoy
en da).

Sociedad
Invaluable aporte
a la ciberntica,
fusin de varios
dispositivos en
uno: internet,
reproductor de
msica y videos,
telfono, juegos,
etc.,
revolucionando
comunicaciones,
negocios,
educacin, y
hogares.
Revoluciona la
industria de la
msica y
desarrolladores
con la primera
tienda virtual de
aplicaciones para
iOS y iTunes.
Slo en Estados
Unidos Apple
brinda alrededor
de 514 mil
puestos de

LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS
Barreras de
Entrada
(El posicionamiento,
la imagen y la
lealtad que ha
creado la compaa
constituyen una
fuerte barrera de
entrada para sus
competidores).

Poder del
Proveedor
(Bajo- Los
proveedores deben
competir en precio
y calidad para
posicionarse con la
empresa).

Rivalidad
Sectorial
(Alto: Microsoft ,
Dell, Samsung,
Google, etc.)
El dinamismo
depender de las
innovaciones
generadas.
Amenazas
Sustitutivos
( Alto nivel de
amenaza, sin
embargo, sus
clientes leales
entienden que
ningn producto
sustituye un Apple).

Poder del
Comprador
(Alto Los productos
estn dirigidos a un
segmento del
mercado que puede
y quiere pagar los
altos costos por
marca).

CADENA DE
VALOR
ACTIVIDADES
Ingeniera
de
Hardware
y
Software
(I + D)

PRIMARIAS
Diseo
(Imagen)

Proveedores
de
tecnologa

Operacion
es/Fabricac
in

Marketing
y
Publicidad

Ventas

Servicio y
Asistencia
al Cliente

Actividades de Soporte

RRHH

Merchandisi
ng

Jurdico

Finanzas

Gestin de
Productos

Infraestruct
ura y
logstica

MODELO DE NEGOCIO
ESTRUCTUR
A DE
COSTOS

RECURSOS
CLAVES

SEGMENT
O DE
CLIENTES
PROMESA
DE VALOR

MODEL
O DE
NEGOCI
O

FUENTES DE
INGRESO

RELACION
CON EL
CLIENTE

SOCIOS
CLAVES

ACTIVIDADE
S CLAVES

CANAL
DE
DISTRIBUCIO
N

MODELO DE NEGOCIO

SEGMENTO DE CLIENTES

Sexo.- Dirigido hacia Hombres, y Mujeres.

Edad.- Su grupo objetivo es el de adultos de 18

- 34 aos. Aficionados a la tecnologa.

N. S. E.- Medio Alto
Geogrficos.- Multicultural.

MODELO DE NEGOCIO
PROPUESTA DE VALOR:

MODELO DE NEGOCIO
FUENTES DE INGRESO

Venta directa:
Tiendas minoristas.
Tienda On line.
Comisiones de AT&T.
Suscripcin iTunes.
RELACIN CON LOS CLIENTES

Publicidad:
- Tiendas AppleStore
- Web Site
- Marketing boca a boca
- Otras actividades

MODELO DE NEGOCIO
CANALES DE DISTRIBUCION
Venta directa
Venta Online
Venta a travs de tiendas minoristas

ACTIVIDADES CLAVES
Innovacin tecnolgica: creacin de nuevos productos => Ipod (producto
aureola).
Desarrollo de software propio.
Adquisicin de partes y piezas.
Ensamblado de componentes.
Desarrollo de productos complementarios: iTunes, Apple TV.

MODELO DE NEGOCIO
SOCIOS CLAVES
Proveedor de microprocesadores: Intel.
En el caso puntual del Ipod los proveedores de Flash Memory: Hynix,
Samsung y Toshiba.
En el caso de Iphone, el proveedor del servicio de telecomunicaciones
AT&T.

RECURSOS CLAVES
Steve Jobs: CEO
Ingenieros de hardware y software.
Personal de ventas.
Plataform iTunes.

MODELO DE NEGOCIO
ESTRUCTURA DE COSTOS

Costos Fijos:
- Costos de RRHH
- Costos de Mantenimiento
Costos Variables:
- Costos de I + D
- Costo de Componentes
- Impuestos

ANLISIS VRIO

V = Valor
R = Rareza
I=
Inimitabilidad
O=
Organizacin

AREAS FUNCIONALES
Administrativo - Financiero
Gestion Administrativa
Apalancamiento en Proveedores
Credito a Terceros
Liquidez
Autonomia Financiera
Retorno de la inversion
Recursos Humano
Seleccion de Personal
Clima Organizacional
Crecimiento Profesional - Retencion
Talento
Conocimiento de necesidades del
personal
Motivacion
Sentido de Pertenencia
Cultura Orgnizacional
Conocimiento Compartido
Capacitacion en el puesto de
Trabajo
Beneficios Sociales
Creativo/Multimedia
Generacion de Ideas
Marketing y Ventas
Promocion de la Marca
Mercadotecnia de Preventa
Conocimiento del Mercado
Logistico
Compras
Transporte
Adecuacion del espacio de trabajo

X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

D2

X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X
X

4
4
4
3
2

F4
F5

D3

X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X
X

X
X
X

4
2

2
2
2

3
2
4

F6

F7

D4
F8
F9

F10

X
X
X

R.G. F o D

1
D1
2

2
F1
4
F2
3

4
F3

ANLISIS FODA

OPORTUNIDADES

O1

Inversiones en Diversificacion

O2

O3

Reconocimiento de su marca en el mundo A2

Nuevo Publico en
Asia

A3

FORTALEZAS

F1 Liquidez

F2 Autonomia Financiera

F3 Clima Organizacional

Conocimiento de necesidades del

F4 personal
F6 Capacitacion en el puesto de Trabajo
F7 Generacion de Ideas

DEBILIDADES

D1 Gestion Administrativa

Crecimiento Profesional - Retencion

D2 Talento
Cultura
D3 Orgnizacional

D4 Promocion de la Marca

CRECIMIENTO
/ O3 - O2
O1-F1 - F7 -F3

- F7

AMENAZAS

Competencia (Nuevos entrantes - Circo

A1 Oz)

O1-D1-D3

A4

Crisis Financiera Europa y USA

Financiamiento para mantenerse en otros

paises

PEVENCION

F4-A1-A2

1) Con la liquidez diponible, solida

creatividad se debe lograr una buena
formula de diversificacion.
2) El prestigio +
Creatividad son una gran formula para
crear estrategia y conquistar Asia
MEJORA

Entretenimiento Tecnologico - virtual

En la carrera se debe mantener la

creatividad e innovacion incluyendo

tecnologia y medios virtuales involucrando

a su fuerza mas importante, la humana

RETIRADA

D1-A1
A3

/ D1- D4

La cultura Organizacional debe dar un

1) Nuevos entrantes con estructuras
paso mas adelante pues esta va de la
administrativas fuertes tendrian mayor
mano de la vision de un solo hombre, Guy fuerza. 2) Baja demanda a causa de la
Laliberte. Hay que permitir que se vuelva crisis sin eficiencia administrativa y
mas corporativo sin perder la magia, sobre nuevas estrategias de promocion
todo por la Internacionalizacion.
impactan directa y negativamente en el
negocio.

Fuente de creatividad polifactic

Estrategia
competitiva
DESARROLLO DE PRODUCTO

- Desarrollo del Producto:

- I + D.
- Atributos Diferentes.
- nico en su espectculo
- Economas a escala
- Eficiencia Operativa

Estrategia
competitiva
DESARROLLO DE PRODUCTO

El Circo del Sol ha seguido una estrategia de

diferenciacin creando un espectculo completamente
distinto e innovador, incorporando elementos del teatro,
ballet o de espectculos de Broadway. Crea el Cirteatro.
Su show est dirigido a un pblico adulto que est
dispuesto a pagar mayores precios
No utiliza animales en su show,

reduce el nmero de pistas, y

tampoco contrata artistas estrella,
lo cual le ha permitido reducir costes.

culturas aprendidas

1.- Crean una cultura de innovacin, de atencin al detalle y un gran

sentido de familia.
2.- La reduccin de costos lograda y la diferenciacin al crear un show
nico, les permiti atraer rpidamente una gran masa de clientes,
generando economas de escala que dejaron a los competidores en una
situacin clara de desventaja.
3.- Su xito no se ha debido a un par de acciones sino a la alineacin de
un conjunto de elementos que les ha permitido desarrollar un modelo
de negocio nico y difcil de imitar.
4.- Finalmente el crear un negocio nico, les ha permitido levantar

culturas por
1.- Dar un giro en la parte administrativa, adaptacin al tipo de negocio
aprender
donde los horarios de oficina son diferentes a los del espectculo.
2.- El otro gran reto respecto al personal es si sern capaces de mantener y
retener a las personas.
Segn crecen aparecen mayores conflictos
laborables.
3.- El alto precio de las entradas ha estado eliminando segmentos
potenciales de pblico. Por eso, est apareciendo la idea de crear un circo
light con menos artistas y menos costos para atender ese segmento de
mercado.
4.- Buscar nuevas maneras de hacer publicidad sobre todo para poder
lograr una mejor acogida en el mercado asitico.

PLANOS DE ARQUITECTURA DEL

CAPITAL HUMANO DE LA
ORGANIZACIN
Habilidades
nicas

Poco

Valor
Estratgi
co

Alto
Valor
Estratgi
co