Cultura

Organizacional:

emerge o se
crea?

Qu es la Cultura Organizacional?

Atractor de Lorenz
Emerge

Atrae

Es un sistema dinmico determinstico

tridimensional no lineal derivado de las
ecuaciones simplificadas de rollos de
conveccin que se producen en las
ecuaciones dinmicas de la atmsfera
terrestre.

El concepto de cultura:
Es el patrn de valores, creencia y expectativas que
comparten los empleados. Representa las suposiciones
tcitas y comunes que hacen sobre cmo se hace y se
evala el trabajo, sobre cmo se relacionan entre s y con
los stakeholders estratgicos.
Cummings y Worley (2007)

La ms clsica:
La cultura organizacional es un modelo de supuestos
bsicos inventados, descubiertos o desarrollados por un
grupo a medida que aprende a tratar sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna, modelo que
ha funcionado lo suficiente como para ser considerado
valido y por lo tanto para ser enseado a los nuevos
miembros como la forma correcta de hacer, pensar y
sentir con relacin a estos problemas.
Ed Schein

Otra idea:
La Cultura es a la organizacin, lo que la personalidad
al individuo., es lo que provee de significado, direccin
y movilizacin
Kilmann, 1985

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Componentes de la Cultura Organizacional

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta
a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta
toda organizacin:
1)adaptacin externa y la supervivencia
2)la integracin interna.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La adaptacin externa y la supervivencia se
relacionan con el modo en el que la organizacin
encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente
externo en cambio constante. La adaptacin externa y la
supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misin y estrategia: Identificar la misin principal de
la organizacin; seleccionar estrategias para conseguir esa
misin.
Metas : Establecer metas especficas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los
medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional
y un sistema de recompensas.
Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien
logran las metas las personas y los equipos.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La integracin interna se relaciona con el
establecimiento y el mantenimiento de relaciones de
trabajo efectivos entre los integrantes de la
organizacin. La organizacin interna incluye resolver
los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de
comunicacin; desarrollar un significado comn para
conceptos importantes.
Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios
para la pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para
adquirir, mantener y perder poder y posicin.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas
para estimular los comportamientos deseables y
desanimar los indeseables.

Estadios en el desarrollo de la cultura

Estadio de crecimiento Funcin de la cultura
Nacimiento y primeros La cultura deviene actitud distintiva y fuente de
aos
identidad. Se considera el aglutinante que unifica
a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr
una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis
en la socializacin como evidencia del
compromiso.
Adolescencia de la
empresa

Expansin de productos/ servicios. Expansin

geogrfica. Adquisiciones, consorcios. La
integracin cultural puede declinar a medida que
se crean nuevas subculturas. La prdida de metas
clave, valores, y presunciones, puede provocar
crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de
encauzar la direccin de un cambio cultural.

Madurez empresarial

Madurez o declinacin de los productos/servicios.

Aumento de la estabilidad interna y/o
estancamiento. Falta de motivacin para el
cambio. La cultura obliga a la innovacin. La
cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
valora como una fuente de autoestima, defensa

Modelo Organizacional de la Cultura

Funciones de la cultura
La funcin de la cultura no puede ser otra que la de
guiar el comportamiento hacia los modos de accin
que convienen a la organizacin y a sus objetivos
La cultura en el seno de una organizacin debe
definir los lmites:
transmitir un sentido de identidad a sus miembros
facilitar la creacin de un compromiso personal con
algo ms amplio que los intereses egostas del
individuo
incrementar la estabilidad del sistema social,
puesto que es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar
normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los
empleados.

Atributos de la cultura
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad
de la organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar
la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en
slogans.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor
personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su
funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de
desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la
organizacin realizan para celebrar y reforzar los valores y
hroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales
informales de interaccin que se usan para la indoctrinacin
de los miembros en la cultura de la organizacin.
interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente
plasmados en slogans.

Tipologas de culturas
Una cultura dominante expresa los valores esenciales que
son compartidos por la mayora de los miembros de la
organizacin. Cuando se habla de cultura de una
organizacin, se hace referencia a su cultura dominante.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las
organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones
o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden
formarse como consecuencia de la pertenencia a una misma
unidad organizativa (departamento, seccin, etc.), o como
resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado
(vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirn
valores adicionales exclusivos de sus miembros.

Propiedades esenciales de los grupos

Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones
recprocas durante cierto tiempo.
Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al
grupo que refuerza los lazos de camaradera y distinguen a
los miembros de aquellos que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales
se implantan gradual y firmemente en la misin, metas,
estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son
comunes a todos los miembros.
Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que
unos asuman funciones de direccin y el resto se subordine.

Caractersticas diferenciadoras
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e
independencia que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a
ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa
para controlar el comportamiento de los empleados.
Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la
organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.

Caractersticas diferenciadoras
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos
(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en
criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales
como la antigedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los
empleados son animados a airear los conflictos y las crticas
de forma abierta.
Modelo de comunicacin: El grado en el que las
comunicaciones organizativas estn restringidas a la
jerarqua formal de autoridad.

Ejemplos de inconsistencias en los valor

1. Lo diferente, aporta
valor:

Lo que se dice: La creatividad

nace de la heterogeneidad de los
integrantes de un grupo, la
homogeneidad mata la innovacin,
se necesitan directivos que se
atrevan a pensar fuera de la caja,
que piensen diferente

Lo que se hace: Las

organizaciones se encargan de
arrinconar y matar, apartar al
diferente, especialmente si
cuestionas aspectos importantes de
la cultura, la mayora de los
directivos y colegas le da miedo lo
diferente,..

2. Colabora, Comparte
informacin

Lo que se dice: La colaboracin

es y ser la principal clave del
xito empresarial. Es el motor del
cambio, la creatividad y la
innovacin es lo que permite la
rapidez organizativa, confa en los
dems, se transparente y
proporciona informacin

Lo que se hace: Los clanes y

directivos que forman las
organizaciones guardan la
informacin para asegurar su
poder. Saben que la clave de la
supervivencia es la paranoia
organizativa: desconfa del uso
que se dar a la informacin, te
expone y te hace vulnerable,

3. Escoge el mejor talento y da

poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores

personas del mercado , si es posible
mejores que t, dales formacin e
informacin, y da poder de decisin y
autonoma. Tu rea y resultados sern
tan buenos como sea tu equipo, se
espera de ti que desarrolles los mejores
profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada

ms terrorfico ni amenazante para
muchos jefes que un colaborador mejor
que l. Si hay alguien as hay mltiples
formas de inutilizarlo: la falta de
informacin/formacin y autonoma son
las ms bsicas. Los viejos del lugar
saben cuntos jefes incautos fueron
eliminados de forma sistemtica y
precisa por subordinados sin
escrpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan

lderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el

nuevo directivo es un lder transformador,
aquel que imprime velocidad a su
organizacin y velocidad al cambio. Se
necesita proactividad, intraemprendedores
que reinventen las organizaciones. Los
innovadores que adaptan sus
organizaciones son los que lograrn la
competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un

enorme malestar organizativo, luchar contra
el Status quo supone luchar con jefes,
sindicatos, colaboradores y colegas. Los que
tienen experiencia saben que no hay lucha
tan ingrata, tan dura y peligrosa como est.
Por ello, slo cuando el cambio es
demasiado evidente, aunque suela ser
tarde, slo de forma reactiva, slo si hay
consenso sobre lo insoportable de la
situacin, y slo si no tienes ms remedio,
slo as, acta.

5- Honestidad directiva: no siempre lo

sabes todo y el error forma parte del
xito

Lo que se dice: Los nuevos lderes son

honestos y saben decir no lo se, no lo pueden
saber todo especialmente en un entorno tan
catico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son
falibles y no son avergenzan de ello. No slo
eso sino que adems saben que el error es
bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no
hay innovacin, si no te equivocas de vez en
cuando es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere ms

envidias ni incomprensin que el jefe. Se
espera una capacidad de ver el futuro casi de
adivino, cualquier debilidad es duramente
criticada sin piedad, es el principal deporte en
cualquier organizacin. Por ello para muchos
mostrar errores (diciendo que es parte del xito),
decir que no se sabe exactamente donde ir o
pedir ayuda es un signo de debilidad que los
hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

Tipologia de las neurosis

organizativas
Kets de Vries yDanny Miller (1984)
1.- El estilo Paranoico:
basado en la constante sospecha y desconfianza en
los dems, provoca preocupacin por las actividades
de control e informacin, y da lugar a la centralizacin
del poder.
2.- El estilo Compulsivo:
basado en el miedo de verse a merced de sucesos
imprevistos y a no controlar las cosas que puedan
afectar a la empresa. Provoca una preocupacin
compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo
que se acenten sobre manera los controles.

Tipologia de las neurosis

organizativas
Kets de Vries yDanny Miller
(1984)
3.- El estilo Dramtico:
basado en una necesidad desmesurada de acaparar
atencin y de impresionar a las personas de mayor peso,
provoca una preocupacin narcisista.
4.- El estilo Depresivo:
basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de
seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado
conservadurismo, y una tendencia a adaptarse
burocrticamente a aquellas partes del entorno que sean
ms estables y menos amenazantes.

Tipologia de las neurosis

organizativas
Kets de Vries yDanny Miller
(1984)
5.- El estilo Esquizoide:
basado en la sensacin de que el mundo no ofrece
demasiadas satisfacciones, y que prcticamente nada de
lo que haga puede surtir algn efecto, provoca una
marginacin pasiva y, en esencia, un vaco de liderazgo. El
lder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente
apartado de la empresa y deja que las luchas polticas que
hayan surgido prosigan su curso. No puede implantarse
ninguna estrategia concertada de mercado, de modo que
la firma sigue adelante como mejor puede.

Juegos Polticos en las Organizaciones

Mintzberg, 1989

1.- Juego de la Insurreccin.

Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero
tambin para resistir a los conocimientos tcnicos o a la
ideologa establecida o, incluso, para efectuar cambios en la
organizacin. Va desde la protesta hasta la rebelin y es
jugado, generalmente, por los "participantes inferiores" que
sienten el mayor peso de la autoridad formal.
2.- Juego de la Contrainsurreccin.
Jugado por los que tienen poder poltico para contraatacar con
medios polticos e incluso legtimos.
3.- Juego del Patrocinio.
Se juega para construir una base de poder, utilizando a los
superiores: un individuo se adhiere a alguien que tiene ms
status, profesando lealtad a cambio de poder.

Juegos Polticos en las Organizaciones

Mintzberg, 1989

4.- Juego de Construccin de Alianzas.

Se juega entre compaeros, negociando contratos
implcitos de apoyo mutuo con objeto de conseguir poder.
5.- Juego de Construccin de Imperios.
Jugado por los directores de lnea que, evadiendo la
cooperacin con sus compaeros, se dirige
individualmente a los subordinados.
6.- Juego de Presupuestos.
Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es
parecido al anterior pero los premios no son recursos,
posiciones o unidades a dirigir.

Juegos Polticos en las Organizaciones

Mintzberg, 1989

7.- Juego de Conocimientos Tcnicos.

Uso no sancionado de los conocimientos tcnicos para
conseguir poder, bien haciendo alarde de los mismos o
fingindolos. En este se enfatiza la importancia,
insustituibilidad y exclusividad de las habilidades que se
tienen entorpeciendo su posible programacin as como
ocultando y guardando los conocimientos para s
mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de
hacer ver su trabajo como si fuera experto para que sea
declarado profesional.
8.- Juego del Dominio (Lording).
Lo juega quien tiene poder legtimo "dominando a
quienes tienen menos (utilizar el poder legtimo de forma
ilegtima).
9.- Juego de Lnea contra Staff.
Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer

Juegos Polticos en las Organizaciones

Mintzberg, 1989

10.- Juego de Campos Rivales.

Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de
los juegos de alianzas y de construccin de imperios.
Estos crean dos bloques que son, en verdad, la lucha
entre dos personas de suma cero, en vez del juego de n
personas. Puede darse entre unidades (p.e. marketing y
produccin), entre personalidades rivales o entre dos
misiones en competencia (p. e. los que estn a favor de
la custodia contra los que lo estn a favor de la
rehabilitacin en una prisin).
11.- Juego de los Candidatos Estratgicos.
Jugado para efectuar un cambio en la organizacin. Los
individuos y grupos tratan de promocionar por medios
polticos los cambios de naturaleza estratgica que ellos
prefieren.

Juegos Polticos en las Organizaciones

Mintzberg, 1989

12.- Juego de las Denuncias.

Una persona del interior, generalmente de nivel
inferior, utiliza informacin privilegiada para
"denunciar" a una persona con influencia en el exterior
un comportamiento cuestionable o ilegal de la
organizacin.
13.- Juego de los Progresistas.
Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no
en su centro, trata de reorientar la estrategia de la
organizacin, desplazar un cuerpo importante de sus
conocimientos tcnicos, sustituir su ideologa o
deshacerse de su lder. En su forma fuerte supone una
especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir a
los titulares de la autoridad manteniendo

Modelo genrico del cambio

organizacional

11 CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA

-Sostenible
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos

muy arraigados.
Hacer nfasis en identificar problemas antes de que
ocurran y aplicar planes de accin para solucionarlos.
Enfocarse a la innovacin.
Dar confianza para la gestin y solucin de conflictos.
Hacer nfasis en la confianza.
Estar dispuesto a aceptar riesgos.
Tener un espritu de entusiasmo.
Sinceridad.
Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
Enfoque en el largo plazo.

Palancas

Palancas & componentes

Entorno
Social, Poltico, Econmico, Cultural, Tcnico, Legal, Mercado

Gestin

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Estrategia

Seleccin, Formacin,
Evaluacin del desempeo,
Planes de carrera

Estructura
Input

Sistemas de RRHH

Funciones, Roles
Normas, Procesos
Redes de comunicacin

Tecnologa
Procedimientos
Sistemas de informacin
Entono material

Output

Cultura
de la
Organizacin

Conductas y
relaciones

Estilos de liderazgo
Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Manifestacin de emociones y
Sistemas de recompensas
Afectos Poder, xito, filiacin
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones
Adaptacin, conformismo
Estatus, Criterios de promocin,
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Rendimiento
Participacin

FEEDBACK

En periodos de crisis, resulta

aconsejable tener presente una
entraable oracin del Sabbath
Quien llora su pena
aumenta
Quien canta su pena
ahuyenta