Mdulo: I

Unidad: IV

Semana: 6

GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

Ing. Carmen Chicasaca A.

GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

Administracin, ciencia, teora y la
base de la teora y la prctica de la
administracin global
Planeacin
Organizacin
Integracin de personal
Direccin
Control

Semana 6
INTEGRACIN DE PERSONAL

CONTENIDOS TEMTICOS
Administracin del cambio a travs del
desarrollo del administrador y de la
organizacin
Factores humanos y motivacin

 Administracin del cambio a

travs del desarrollo del
administrador y de la organizacin

Gestin del Cambio y

Desarrollo Organizacional

El Cambio requiere de individuos y

organizaciones que piensen, acten y se
desempeen de una forma diferente.

Por qu ?
Quienes desean impulsar un cambio (en sus empresas,
comunidades, familias, etc...), se esfuerzan porque las
personas mejoren su desempeo y cambien sus
conductas inefectivas
En respuesta a este desafo, los impulsores del cambio
emprenden diversas acciones:
brindan retroalimentacin sobre el desempeo,
ofrecen capacitacin,
ponen a disposicin de las personas ms recursos y
tecnologa y
ensayan diferentes medios para motivarlas
Sin embargo, en ms de una ocasin estas medidas no
resultan en un cambio sustancial y sostenible.

Por qu ?

Aceptacin Interna
Es fundamental para el xito de cualquier cambio.
Las iniciativas de cambio organizacionales generan preocupacin y
resistencia, por ejemplo, las personas tienden a pensar que puede
ocurrir:
- Una reduccin en la plantilla del personal
- Reduccin en los tramos de control
- Mas trabajo por el mismo sueldo
- Cambio en las responsabilidades de la posicin
Estos pensamientos combinados con la resistencia universal al
cambio, constituye uno de los retos para el xito del cambio
Cuando las personas entienden lo que se est cambiando, cul ser su
nuevo rol y vislumbran las ventajas del mismo, la resistencia al cambio
se minimiza y los resultados planeados por la empresa se pueden lograr

Aceptacin Externa
Se recomienda una campaa de mercadotecnia
que logre posicionar y vender las ventajas
competitivas del cambio, as como el logro del
mismo, con el compromiso del personal

Enfoque
Administracin
Administracin del
del Cambio
Cambio
Utiliza
Utiliza la
la metodologa
metodologa propia
propia de
de la
la empresa.
empresa.
con
con varias
varias estrategias,
estrategias, herramientas
herramientas yy tcnicas
tcnicas
enfocadas
enfocadas aa la
la gente
gente yy aa la
la organizacin
organizacin
Aplicadas
Aplicadas adecuadamente
adecuadamente dan
dan como
como resultado
resultado
un
un cambio
cambio fundamental
fundamental yy sustentable
sustentable en
en la
la
cultura
cultura de
de la
la organizacin,
organizacin, en
en los
los
comportamientos
comportamientos deseados
deseados yy el
el desempeo
desempeo
planeado
planeado

Enfoque

El proceso de cambio pasa a travs de varias

etapas. El enfoque de administracin del cambio
abordan cada etapa en un esfuerzo para minimizar los
efectos y disminuir las barreras:

Se consideran a todos los niveles de la organizacin:

ejecutivos, gerentes, posiciones staff. Todos tienen
diferentes responsabilidades y son impactados y
reaccionan en forma diferente ante el cambio
Se focalizan acciones, se relacionan con las etapas del
proceso

El ciclo de cambio - Estrategias

Terminar

Explorar

Empezar
Ser parte del cambio
Definir metas
personales

Conocer lo
que viene

Ser flexible

Informarse
Respetar
el pasado

Estamos aqu

Escuchar
Pedir
ayuda

Estudiar
posibilidades

Retroalimentar

Hacer
seguimiento

Por qu Administracin del Cambio?

Resistencia al cambio

82%
72%

Apoyo insuficiente de la Direccin

Expectativas poco realistas

65%

Administracin del proyecto inadecuada

54%

Imperativo de cambio poco convincente

46%

Equipo con habilidades inadecuadas

44%

Cambio de alcance

44%

Sin plan de Administracin del Cambio

43%

Sin visin de procesos

41%

Sin integracin con sistemas

36%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

% de Empresas

Directamente relacionadas con Administracin del Cambio

80%

90%

Sin Administracin del Cambio, las posibles

barreras son
Liderazgo
Liderazgo
inefectivo
inefectivo

Personal
Personal no
no
preparado
preparado
Las personas no apoyan el cambio
Resistencia, miedo a lo
desconocido
Falta de habilidades de cambio en
las personas
Falta de informacin
Expectativas poco realistas

Confusin acerca del propsito del

cambio
Enfoque en el corto plazo
Los lderes no tienen claro el imperativo
del cambio y no lo promueven
No se observan comportamientos
modelo en los lderes
Direccin e instrucciones confusas

Cultura
Cultura
incongruente
incongruente

Grupos
Grupos
compitiendo
compitiendo
Falta de compromiso por cotos de poder
establecidos
Intereses particulares
silos enfoque funcional de las acciones
Iniciativas compitiendo

Cultura no promueve el cambio

Valores y normas incongruentes con el cambio
Realizan los cambios en la misma forma que
siempre los han hecho
No estn abiertos a ideas nuevas

Metodologa de
Administracin
Del Cambio

Metodologa
Planeacin
y Alcance

Anlisis y
Diseo

Construccin

Preparacin
Final

Administracin
Administracin del
del Proyecto
Proyecto

Rediseo
Rediseo yy Mejora
Mejora de
de procesos
procesos

Integridad
Integridad de
de Procesos
Procesos yy Sistemas
Sistemas

Administracin
Administracin de
de la
la Solucin
Solucin

Administracin
Administracin del
del cambio
cambio

Arranque y
Soporte

Metodologa de Administracin del Cambio

. USO DE ESTA
EL
METODOLOGA DE
ADMINISTRACIN DEL
CAMBIO DA COMO
RESULTADOS:

UNA ALINEACIN EFECTIVA

ENTRE LAS PERSONAS,
PROCESOS Y TECNOLOGA
PERMITE QUE LAS CONDUCTAS
Y COMPORTAMIENTOS DE LOS
INVOLUCRADOS SE ADECUEN
PARA SOPORTAR UN NUEVO
MODELO OPERATIVO A
IMPLANTARSE

Capacitacin

Comunicacin

Procesos

Tecnologa

Liderazgo

Gestin de
Involucrados

Desempeo

Gente

Organizacin

Cultura

Metodologa de Administracin del Cambio

Administracin al cambio mide el nivel de resistencia
y las barreras al cambio de cada uno de los grupos
involucrados, con el fin de aplicar programas que
permita la transicin de un estado actual a un estado
deseado. Esto se logra mediante:
el conocimiento de las expectativas e inquietudes
de las personas
la informacin, en tiempo y forma, de las ventajas
y beneficios del proyecto, as como de los avances
y dificultades del mismo
fomentar el compromiso y la participacin de las
personas involucradas en el proyecto
Acciones, que en su conjunto permiten disminuir el
riesgos del rechazo al cambio.

Metodologa de Administracin del Cambio

Comunicacin

Objetivo:
Crear e implantar estrategias y planes de comunicacin, as como dirigir eventos de comunicacin.
Apoyar a difundir los mensajes del proyecto a las diferentes audiencias identificando los medios ms eficientes para
impactar positivamente a los personas involucradas en el proyecto.

Evaluar Infraestructura de Comunicacin

Desarrollar plan especfico de Comunicacin
Difundir, Comunicar

Organizacin
Objetivo:
Analizar el impacto de la tecnologa, procesos, estructura para disear acciones que ayuden al personal a transitar este
cambio.
Analiza dentro de la estructura los puestos, perfiles para alinear el modelo e identificar a las personas correctas en el
puesto para el proyecto.

Evaluar el impacto del cambio de Estructura Organizacional

Disear acciones para alinear a las personas a la nueva Estructura
Organizacional
Desarrollar Estrategia de Transicin Organizacional

Metodologa de Administracin del Cambio

Desempeo
Objetivo:

Disear estrategias Institucionales de administracin del desempeo

que estn alineados con las nuevas metas y objetivos estratgicos del
proyecto.
Evaluar Administracin del Desempeo actual
Disear Marco de Administracin del Desempeo
Medir el impacto de la Administracin del
Desempeo
Desarrollar Marco de Administracin del Desempeo
Alinear Sistema de Administracin del Desempeo

Metodologa de Administracin del Cambio

Cultura

Objetivo:
Identificar normas y comportamientos de la cultura actual
Identificar la predisposicin al cambio mediante herramientas y mtodos que
facilitan la identificacin de riesgos potenciales para la implantacin del
proyecto.

Evaluar Cultura Organizacional

Identificar resistencias al cambio
Desarrollar Plan para la mitigar el riesgo de la resistencia al
cambio

Metodologa de Administracin del Cambio

Gestin de involucrados
Objetivo:
Identificar a las personas involucradas en la iniciativa de implantacin del
proyecto.
Asegurar que lderes y personal involucrado en la iniciativa tengan la
informacin, capacidades y herramientas que necesiten para evaluar
opciones, planear e implantar programas de transformacin
Identificar Grupos clave Involucrados
Preparar planes para los Grupos clave Involucrados Realizar actividades con Grupos Involucrados

Metodologa de Administracin del Cambio

Liderazgo
Objetivo:
La metodologa conlleva una visin estratgica del proyecto y es el equipo directivo la
que lo determina (ayuda de Value Map)
El involucramiento y participacin activa de patrocinadores y lderes es fundamental
para el xito del proyecto.
Lograr el nivel de alineacin del equipo gerencial y generar su alineacin, motivacin y
compromiso con la iniciativa del proyecto.
Proveer asesora individual e Institucional a los lderes, as como facilitar el uso de un
liderazgo efectivo para mejorar el desempeo y cumplir con los objetivos y lineamientos
del proyecto

- Preparar Liderazgo -Involucrar Liderazgo -Apoyar Liderazgo

Metodologa de Administracin del Cambio

Capacitacin
Objetivo:
Crear estrategias Institucionales de aprendizaje, facilitar el diseo de
nuevos procesos de aprendizaje.
Proveer servicios relacionados con el entrenamiento para la implantacin
de sistemas, desarrollo de contenido y administracin global de la
capacitacin.
Desarrollar Estrategia y Programas de Aprendizaje para el Usuario
Final
Desarrollar Estrategia y Plan de Transferencia del Conocimiento
- Desarrollar Enfoque de Capacitacin para Equipo del Proyecto
- Monitorear Programas de Aprendizaje

Mitos Comunes sobre la Administracin del

Cambio
MITO
Se pueden hacer todas las
actividades de cambio 30 das
antes de salir en vivo
Necesitamos saber todas las
respuestas posibles a las
preguntas antes de comunicar

Esperemos para informar a la

organizacin, ya que as ser
demasiado tarde para estar en
desacuerdo.
La gente sabe .. ya tienen el
correo electrnico.

REALIDAD
Se requiere tiempo para que la gente
entienda y se prepare para el cambio.
Se requiere estar comunicando
continuamente. Se debe comunicar lo
que se sabe en cada etapa/ punto. Es
correcto decir que se esta trabajando en
las respuestas. La comunicacin del
proyecto debe ser pro-activa para evitar
que la comunicacin informal sea el
boletin del proyecto.
Los usuarios finales son expertos en
como darle la vuelta al sistema.

El mismo mensaje requiere de ser

enviado mas de una vez, por diferentes
medios.

 Factores humanos y motivacin

MOTIVACIN EN LA EMPRESA
PUEDE DEFINIRSE COMO AQUELLA FUERZA O IMPULSO
INTERIOR QUE HACE QUE LA PERSONA REALICE UN
ESFUERZO PARA CONSEGUIR UNOS OBJETIVOS
ASPECTO FUNDAMENTAL EN LA DIRECCIN
GUARDA RELACIN DIRECTA CON LA PRODUCCIN Y
SOBRE TODO CON LA PRODUCTIVIDAD.
Lo fundamental ser conocer lo que realmente motiva al
empleado

MOTIVACIN EN LA EMPRESA
EMPLEADOS CON ILUSIN
Los empleados ilusionados generan una dinmica muy positiva
para cualquier organizacin: aportan valor a la empresa, producen
ms ideas y atraen al talento
Quizs el camino de la ilusin est en hacer sentirse a los
empleados directores de su propia empresa
Existe una relacin slida entre la ilusin de empleados, la
satisfaccin de los clientes y el crecimiento y rentabilidad de las
organizaciones
Enrique de Mora (periodista)

MOTIVACIN EN LA EMPRESA
PORQU NOS ESFORZAMOS?...
TRATAMOS DE CUBRIR UNAS
NECESIDADES:
NECESIDADES EXTRNSECAS: AQUELLAS
QUE SE SATISFACEN EN EL EXTERIOR DE
LA PERSONA (SALARIO)
NECESIDADES INTRNSECAS: SE
SATISFACEN EN EL INTERIOR DE LA
PERSONA (NO SE CUBREN CON
PREMIOSAFECTO)

MOTIVACIN EN LA EMPRESA
IDEAS PARA RETENER SIN PAGAR MS
Los elementos no financieros tienen ms valor
para retener que los financieros
En Espaa hay ms sensibilidad al balance entre
la vida personal y profesional porque se
trabajan muchas horas
Los jvenes han cambiado, no tienen como
prioridad dejarse la piel en la oficina hasta las
doce de la noche

TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN

TEORA DE MASLOW
TEORA DE HERZBERG
TEORA DE FIJACIN DE OBJETIVOS
TEORA X, Y, Z

MOTIVACIN EN LA EMPRESA

NECESIDADES
INTRNSECAS

NECESIDADES
EXTRNSECAS

TEORA DE MASLOW (MOTIVACIN)

MASLOW ESTABLECI UNA SERIE DE NIVELES EN LAS
NECESIDADES QUE PRESENTA UNA PERSONA.
EN LA BASE SE ENCUENTRAN LAS NECESIDADES FSICAS (HAMBRE,
SED)
NECESIDADES DE SEGURIDAD: ORDEN, ESTABILIDAD..
NECESIDADES SOCIALES: PERTENCIA A GRUPOS
NECESIDADES DE AUTOESTIMA: PODER, PRESTIGIO
NECESIDADES DE AUTOREALIZACIN: LOGRAR SUS MXIMAS
ASPIRACIONES PERSONALES
LAS NECESIDADES SATISFECHAS DEJAN DE MOTIVAR

TEORA DE HERZBERG (MOTIVACIN)

HERZBERG CONSIDERA QUE EXISTEN DOS FACTORES
QUE EXPLICAN LA MOTIVACIN EN EL TRABAJADOR:
FACTORES DE HIGIENE O DE MANTENIMIENTO: NO
MOTIVAN, PERO PRODUCEN INSATISFACCIN SINO SE
CONSIGUEN (SALARIO) (LOS RELACIONA CON LAS
NECESIDADES EXTRNSECAS)
FACTORES MOTIVACIONALES: SON LAS QUE
REALMENTE MOTIVAN (ASCENSOS,
RECONOCIMIENTOS) (RELACIONADOS CON LAS
NECESIDADES INTRNSECAS)

TEORA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

(MOTIVACIN)
TEORA FORMULADA POR ODIORNE ESTABLECIENDO
LAS SIGUIENTES PREMISAS:
LOS OBJETIVOS MOTIVAN: PARA ELLO HAN DE SER
CLAROS, CONCRETOS Y VERIFICABLES
LOS OBJETIVOS HAN DE SER ALTOS: AS EL NIVEL
DE ESFUERZO SER MAYOR
LOS OBJETIVOS HAN DE PONERSE EN UN NIVEL
ALCANZABLE: SINO PODRA CAUSAR EL EFECTO
CONTRARIODESMOTIVACIN

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)
McGREGOR EN SU OBRA EL LADO HUMANO DE LAS
ORGANIZACIONES (1960), DESARROLLA LAS SIGUIENTES
TEORAS REFERENTES AL ESTILO DE MANDO DE LOS
DIRECTIVOS Y COMO INFLUYEN STAS EN LA MOTIVACIN
DE SUS TRABAJADORES.

TEORA X
EL SER HUMANO SIENTE REPUGNANCIA HACIA EL TRABAJO Y LO
EVITAR SIEMPRE QUE PUEDA.
COMO TIENEN TENDENCIA A REHUIRLAS PERSONAS TIENEN QUE
SER OBLIGADAS A TRABAJAR, CONTROLADAS Y AMENAZADAS PARA
QUE CONSIGAN LOS OBJETIVOS PREVISTOS POR LAS EMPRESAS
EL SER HUMANO PREFIERE EVITAR RESPONSABILIDADES,
PREFIERE QUE SE LES DIRIJA Y CUENTAN CON POCA AMBICIN

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)
TEORA Y
EL DESARROLLO DEL ESFUERZO FSICO Y MENTAL EN EL TRABAJO
ES TAN NATURAL COMO EL JUEGO O EL DESCANSO
AL SER HUMANO NO LE DISGUSTA ESENCIALMENTE TRABAJAR
EL HOMBRE DEBE DIRIGIRSE Y CONTROLARSE A S MISMO, EN
FUNCIN DE SUS COMPROMISOS
ESE COMPROMISO SE CONSIGUE EN FUNCIN DE LAS
COMPENSACIONES QUE RECIBA POR SU LOGRO
EL SE HUMANO SE HABITA A BUSCAR RESPONSABILIDADES

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)
McGREGOR ASOCIA DOS ESTILOS DE LIDERAZGO A
ESTAS DOS TEORAS
TEORA X: LIDER AUTOCRTICO, CREA RECHAZO
TEORA Y; LIDER DEMOCRTICO, REALMENTE MOTIVA
Donald Morton sugiere que la Teora Y es efectiva con
trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los
llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de
Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con
el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)
LA CULTURA JAPONESA DESARROLL EN LOS AOS 70
LA TEORA Z
STA SE BASA EN LAS RELACIONES HUMANAS Y
PRETENDE ENTENDER AL TRABAJADOR COMO UN SER
INTEGRAL QUE NO PUEDE SEPARAR SU VIDA LABORAL
DE SU VIDA PERSONAL. PARA ELLO ES NECESARIO:

CONFIANZA EN L
POTENCIAR EL TRABAJO EN EQUIPO
EMPLEO DE POR VIDA
RELACIONES PERSONALES ESTRECHAS

MOTIVACIN EN LA EMPRESA
(Aplicacin de las teoras a la prctica)

EL PAPEL DEL DINERO: ESENCIAL PARA CUBRIR NUESTRAS

NECESIDADES; RETRIBUCIN POR OBJETIVOS; INCENTIVOS
SALARIALES
EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: MODIFICAR LAS
CARACTERSTICAS DE NUESTRO TRABAJO (AMPLIAR EL NMERO DE
TAREAS, DOTAR DE UNA MAYOR AUTONOMA; RETROALIMENTACIN
EN LA PRCTICA.EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO
COMO PRINCIPAL INCONVENIENTEPRDIDA DE ESPECIALIZACIN
CRCULOS DE CALIDAD: GRUPOS DE TRABAJADORES QUE SE REUNEN
REGULARMENTE DE FORMA VOLUNTARIA PARA TRATAR DE RESOLVER
PROBLEMAS DE LA EMPRESA (PARA SU MAYOR UTILIDAD: REUNIONES
SEMANALES, POR DEPARTAMENTO, TODOS PARTICIPAN, FORMACIN
DEL LIDER DEL CRCULO Y DEMS COMPONENTES, INFORMES A LA
DIRECCIN)

MOTIVACIN EN LA EMPRESA
(Aplicacin de las teoras a la prctica)

PROGRAMAS DE CALIDAD EN EL TRABAJO: PROCESO DONDE

LOS PROPIOS TRABAJADORES DISEAN SUS PUESTOS Y EL
ENTORNO GENERAL DEL TRABAJO. LA PIONERA FUE GENERAL
MOTORS
FLEXIBILIDAD DE HORARIOS: CADA TRABAJADOR ESTABLECE SU
HORA DE LLEGADA Y SALIDA
TRABAJO COMPARTIDO: VARIAS PERSONAS OCUPAN UN MISMO
PUESTO DE TRABAJOCONTRATOS DE TRABAJO A TIEMPO
PARCIAL
DIRECCIN POR OBJETIVOS: REUNIONES CONJUNTAS ENTRE
DIRECCIN Y TRABAJADOR DONDE SE FIJAN OBJETIVOS, AS
COMO LOS FACTORES A EMPLEAR PARA VALORAR SUS
RENDIMIENTOS

DIRECCIN-MOTIVACIN EN LA EMPRESA
RECOMENDACIONES PARA LOGRAR UN TRABAJADOR MOTIVADO:

DELEGAR AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD

FOMENTO DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

RECONOCIMIENTO DE MRITOS

DOTANDO DE MEDIOS TCNICOS

HACER QUE PARTICIPEN EN LAS TOMAS DE DECISIONES

ESTIMULAR LA CREATIVIDAD

REMUNERACIN Y PROMOCIN EN FUNCIN DE SUS MRITOS

10 reglas de oro en la motivacin

Ambiente de trabajo positivo (Fomente la creatividad, las
nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...)
Participacin en las decisiones (Facilite a los empleados
un mbito para que tomen sus decisiones y resptelas. )
Involucracin en los resultados (Haga saber al empleado
cmo puede afectar su trabajo a los resultados del
departamento o de la compaa. )
Sentido de pertenencia al grupo (Haga que el empleado
se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo,
facilitando tarjetas de visita)
Ayude a crecer (Proporcione formacin. Potencie
habilidades)

10 reglas de oro en la motivacin

Feed-Back (Proporcione retroalimentacin de su
desempeo indicando los puntos de progreso y
aquellos que pueden mejorarse. )
Esccheles (Comer juntos en un restaurante puede
ser una buena excusa...)
Agradecimiento (Agradezca sinceramente los
esfuerzos. Un simple nota con un Gracias!
manuscrito encima de su mesa puede ser
suficiente.)
Premie la excelencia (Reconozca y premie la los
trabajadores que presenten un desempeo
extraordinario)
Celebre los xitos

GRACIAS