BIEN VEN ID O S AL CU RSO

FO RM ACIO N D E LID ERES

1. EXPECTATIVAS - video
2. ECUACION DE LIDERAZGO - Dinmica
3. ENFOQUE TRANSACCIONAL
4. ENFOQUE POLITICO
5. ENFOQUE ORGANIZACIONAL. Funciones y capacidades del
lder
5.1. Organizacin
5.2. Miembros del grupo
5.3. Grupo Dinmica video - receso
6.

ENFOQUE HUMANISTA. Liderazgo Personal - video

6.1 Habilidades de direccin
6.1.1 Delegacin
6.1.2. Negociacin
6.1.3. Asertividad - ejercicio

6.2. Aptitudes
6.3 Emociones
6.4. Gestin del tiempo. - Dinamica

Q uin es un lder?

La ecuacin del liderazgo

vocacin

condiciones

circunstancias

En resumen...
No todo el que quiere ser lder puede serlo

(por sus condiciones y/o

circunstancias)

No todo el que puede ser lder (por sus

condiciones y circunstancias) quiere serlo

(por su vocacin)

Slo es lder el que quiere y puede serlo

La falta de inteligencia
social puede convertir al
mejor de los mecnicos de
una fbrica en el peor de
los capataces
Thorndike
Inteligencia Social D.
Goleman

D IN AM ICA RECO G IEN D O

SABERES

Enfoque TRANSACCIONAL

TEO R IA D E LA S
N EC ES ID A D ES D E
A B R A H A M M A S LO W

Enfoque TRANSACCIONAL

la pirmide de

MASLOW

necesidades de
autorealizacin
necesidades de
reconocimiento
necesidades de
afecto y pertenencia
necesidades de
seguridad y
proteccin
necesidades
fisiolgicas

DOS PREGUNTAS:
Qu necesidades han impulsado a otras
personas a seguirlo a usted?
Qu necesidad lo ha impulsado a
querer ser seguido por otras personas?

10

Enfoque POLTICO

las tres caras del poder

Tipos

amenazador

compensatorio

integrador

Motivo

miedo al castigo

a cambio de algo

por conviccin

Seales

rdenes

precios

persuasiones

Sistema

jerarqua

mercado

valores

Enfoque ORGANIZACIONAL

M O D ELO D E BLAKE Y M O U TO N
Liderazgo empobrecido (1.1)

Liderazgo autoritario (9.1)

Liderazgo de punto medio (5.5)

Liderazgo de Club social (1.9)

Liderazgo de equipo (9.9)

M O D ELO BLAKE Y M O U TO N

Enfoque ORGANIZACIONAL

FU N C IO N ES Y
C A PA C ID A D ES D EL LID ER

Lo nico que puedo hacer es ser yo mismo Carl Rogers

F1.AYU D AR A LA
O RG AN IZACI N D EL G RU PO
Capacidades
Comprender porqu se juntan los miembros
y porqu continan perteneciendo al grupo.
Comprender las fuerzas que afectan a los
individuos y a los grupos al comienzo de la
vida del grupo.
Habilidad para ayudar al grupo a
organizarse en busca de los objetivos.
Habilidad para ayudar al grupo a desarrollar
los objetivos.

F2.AYUD AR A LO S M IEM BRO S D EL G RUPO A

SER M S EFICIEN TES CO M O PERSO N AS Y
CO M O M IEM BRO S D EL G RUPO
Capacidades
Conocimiento de los conceptos de liderazgo de grupo y

habilidad para aplicarlos.

Habilidades en la comunicacin.
Habilidad para desarrollar ms apertura entre los miembros del
grupo.
Habilidad para ayudar a los miembros a dar y recibir feedback
Habilidad para aclarar las expectativas de los miembros y el uso
del conflicto para un aprendizaje constructivo.
Habilidad para responder constructivamente al comportamiento
de los miembros del grupo.
Habilidad para desarrollar un clima de crecimiento tanto para
los miembros del grupo como para el crecimiento del mismo
lder.

F3.AYU D AR AL G RU PO A
D ESARRO LLAR SU PRO G RAM A
Capacidades
Un conocimiento de la comunidad de la cual hace

parte el grupo sus problemas, necesidades,

caractersticas y recursos.
Comprensin de las necesidades, problemas,
preocupaciones, intereses, condiciones, estilos
de vida y tareas bsicas de crecimiento de sus
miembros.
Ayudar al grupo para que se haga ms inventivo
y creativo en el programa.
Habilidad para ayudar al grupo a relacionarse
con una comunidad ms grande.

F4.AYU D AR AL G RU PO PARA
Q U E SEA M S EFICIEN TE
Capacidades
CO
M
O
G
RU
PO

Conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo y de sus

solicitudes de cambio.
Conocimientos de la manera como el grupo obtiene informacin
respecto a su propio desempeo.
Comprender los efectos de la cooperacin y de la competencia
en los grupos.
Comprensin de la funcin del grupo en el proceso del cambio
social.
Habilidad para ayudar a los miembros a identificar, desarrollar y
conservar el patrn del grupo.
Habilidad para ayudar al grupo en la solucin de sus problemas.
Habilidad para servir como consejero y de recurso para el grupo
y para sus miembros.

JU EG O SO BREVIVIR

Enfoque PSICOLOGICO

LID ER A ZG O P ER SO N A L
Agudizar su propio instinto:

MANTENTE ALERTA!!!
Habilidades de direccin superiores:
DELEGACION, NEGOCIACION Y
ASERTIVIDAD
Descubrir sus aptitudes:
AUTOCONOCIMIENTO
Controlar sus emociones negativas:
AUTOCONTROL
Gestin del tiempo: MEJORALos 4 acuerdos

D ELEG ACIO N
Empiece por recabar los puntos de vista del miembro

del personal en cuestin sobre el desafo que se le

encomiende.
La falta de informacin detallada es la causa de la
mayora de las frustraciones en la delegacin de
tareas.
El ejecutivo debe prestarse siempre como recurso
para ayudar al subordinado cuando sea necesario,
produciendo sentido de apoyo y de trabajo en
equipo.
Es preciso ser consciente de los puntos fuertes y
dbiles de cada miembro y dedicar un tiempo a
comunicarse claramente.

Se supone una com unicacin

clara de lo siguiente:
Las fechas concretas de inicio y finalizacin de la

tarea.
Qu lugar tiene la misin en el cumplimiento del
objetivo general.
Canal de comunicacin con usted para obtener
informacin y aclarar dudas.
Recursos que usted sepa que pueden ser tiles.
Problemas que suelen surgir en este tipo de tareas.
Lmite de la autoridad.
Criterios con que se evaluar el xito al terminar la
tarea.

N EG O CIACIO N
Hemos aprendido a lo largo de los

aos que las nicas negociaciones

que dan resultado a la larga son
aquellas en las que todas las partes
salen ganando.
Las personas y sus sentimientos
cuentan ms que nunca. Ya no es
adecuado el poder machista, el
sentimiento de victoria por haber
conseguido algo a costa de otros por

 Exponga su postura de manera sincera

y directa. Empiece por las cuestiones en las

que pueda llegar a soluciones de
compromiso con facilidad.
Exprese sus sentimientos en su
presentacin.
Evite las cuestiones emocionales que no
tengan relacin directa con la cuestin.
Trabajar para el futuro, adems del
presente.
Afirme claramente qu es lo que quiere
sacar en limpio de estas negociaciones.
Pregunte y valore las necesidades de la
otra parte

ASERTIVID AD
Comunicarse con asertividad permite

la transmitir nuestras necesidades o

deseos de forma madura y racional
sin provocar el rechazo o malestar de
la otra persona. Est en el tercer
vrtice de un tringulo en el que los
otros dos son la pasividad y la
agresividad.

Utilizar correctam ente la com unicacin asertiva es

una de las herram ientas necesarias en elm undo
laboraly personal.

Comunicacin asertiva no verbal

Cuerpo firme sin parecer rgido. Postura
relajada.
Mirar a los ojos (No demasiado fijamente:
se interpreta como agresividad)
Sonrer levemente
No acercase excesivamente a la otra
persona. Invade su terreno personal, lo
que incomoda.

Lenguaje asertivo
Expresar nuestros deseos o necesidades
con formulas similares a:
"Me gustara que ..."
"Te necesito para ..."
Evitar disculparse con expresiones
similares a:
"Siento tener que pedirte esto, pero ..."
"Si no te importase demasiado, me haras
un favor si..."

Pasos para realizar una peticin de

form a asertiva
Llame a la persona por su nombre.
Exprese su peticin claramente
Explique las razones
Invite a hacer comentarios
Pregunte si necesita algo para

cumplir la peticin
Acuerde los detalles de cundo
necesitar lo solicitado

Fases de la com unicacin

asertiva
Fase de preparacin

Preparacin Personal
Preparacin del Dilogo
Ensayo
Ejecucin

Preparacin deldilogo
Describir los hechos concretos

Manifestar nuestros sentimientos y

pensamientos.
Pedir de forma concreta y operativa

lo que queremos que haga.

Especificar las consecuencias

IM A G IN A ...
Ejercicio Asertividad 4
voluntarios

 Un amigo de trabajo llega a decirte

que ha tenido una discusin con

otro de tus compaeros, tu sabes
que el otro tena la razn. l busca
tu apoyo para estar en contra de
su compaero, qu haras tu?

 Has estado esperando a un amigo tuyo

por ms de una hora en el restaurant

donde quedaron de comer juntos. Al fin
l llega, te saluda sin dar una excusa y
tu

 Un compaero de trabajo te ha

estado pidiendo que hagas el trabajo

que a l le corresponde y que no
hace por desidia, tu estas
sobrecargado de trabajo, quieres
terminar con esto as que..

 Llega un cliente insultndote por tus

malos servicios, dice que eres un intil

y un flojo, muy enojado, incluso trata
de golpearte. Qu haras tu?

PREPARACIO N D EL D IALO G O
Describir los hechos concretos.
Manifestar nuestros sentimientos y

pensamientos.
Especificar las consecuencias.
Pedir de forma concreta y

operativa lo que queremos que

haga.

Dinmica Yo soyYo no soy

EL MEJOR MAESTRO DE CADA UNO ES EL QUE

TENEMOS ENFRENTE

A U TO C O N C IEN C IA
El Angel No. 12 Og
Mandino

 La autoconciencia significa tener un

profundo entendimiento de nuestras

emociones, fortalezas, debilidades,
necesidades e impulsos.

 Aquellos con un alto grado de

autoconciencia reconocen cmo sus

sentimientos los afectan a s mismos, a
otras personas y al desempeo en el
trabajo.

 Las personas con alta autoconciencia

son capaces de hablar en forma abierta

y precisa, aunque no necesariamente
de forma efusiva, acerca de sus
emociones y del impacto que stas
tienen en su trabajo.

"Poder confiar en nuestra capacidad de Autocontrol nos

hace ms dueos de nuestra vida y nos permite sentirnos
MUCHO ms a gusto con ella. "

A U TO C O N TR O L

 El Autocontrol puede definirse como

la capacidad para actuar de acuerdo

con lo que deseamos, evitando las
consecuencias negativas que puede
tener nuestra conducta.

 Regulacin y control de instintos,

afectos e impulsos.
Es necesario que la persona haga

consciente que es lo que la esta

llevando al acto impulsivo.

 Si no te conoces lo suficiente,

si no te Comprendes, si no
tienes plena claridad en como
Intervenirte, si no sabes
CONTROLARTE... Cmo
puedes llegar a Gobernarte?.
Si no te Gobiernas... te

Gobiernan.

 El Autocontrol permite a la persona,

por ejemplo expresar sus emociones

de la manera y el momento que ella
quiere.

 Ahora bien, perder el control de vez

en cuando tambin forma parte del

Autocontrol, siempre y cuando
seamos conscientes de ello.
Ser demasiado exigentes con

nuestro control personal puede

provocar sentimientos negativos si
alguna vez perdemos los roles.

M EJO R A D E LA G ES TI N
D EL TIEM P O

Establecer objetivos de m ejora

deltiem po
TRABAJAR SOBRE OBJETIVOS:

Aprender a pensar sobre objetivos.

Necesidades, funciones y deseos como

metas concretas, a travs de
establecimiento de objetivos
parciales.

Establecer objetivos es un ejercicio de planifi

cacin necesario
porque ofrece las siguientes ventajas:

1. Medios adecuados.
2. Elemento motivador.
3. Valorar los resultados

obtenidos y la idoneidad
de los medios.

Tipos de objetivos
TIPO

CARACTERISTICAS

Objetivos generales o de
orientacin

Responden a una ambicin

o motivacin personal y
marcan u orientan sobre los
objetivo estratgicos

Objetivos estratgicos o
metas

Suponen el establecimiento
de una meta bien definida
para que se establecen
determinados indicadores
de resultado y un periodo
de tiempo durante e cual se
deben medir , controlar y
regular los progresos en el
uso que se hace del tiempo.

Objetivos parciales o
submetas

Son objetivos referidos a

acciones concretas

O bjetivos generales
Tambin llamados de orientacin
Los objetivos generales de tipo

personal.

Los

objetivos
profesional

generales

de

tipo

D ebe defi
nirse la im portancia de cada uno de los objetivos
generales para establecer prioridades a la hora de determ inar
la secuencia de objetivos estratgicos a conseguir.

Se trabajaran los objetivos estratgicos que

respondan a los objetivos generales mas

importantes.
Se tendr en cuenta la sobre carga de trabajo y

el estrs que puede ir asociado a la consecucin

de cada objetivo estratgico.
Es una buena practica comenzar con objetivos de

menos relevancia y trabajar despus con otros

mas complejos o importantes.

O BJETIVO S ESTRATEG ICO S

CARACTERISTICAS

DESCRIPCION

COMPLETOS

Debern incluir todos los

aspectos necesarios para su
correcta formulacin

CONCRETOS

Establecern lneas precisas

que reduzcan la posibilidad de
libres interpretaciones

MENSURABLES

Sera necesario poder definir el

punto de partida y controlar el
avance hacia el resultado

REALIZABLES

Los resultados definidos deben

ser realistas o alcanzables a
travs d los objetivos parciales

MOTIVADORES

Incitar a la accin a travs que

permiten obtener satisfaccin
en el avance a corto y largo
plazo

DEFINITIVOS

Si un objetivo esta bien

definido ser un referente
valido para contrastar los
resultados obtenidos con los

FO RM U LAR O BJETIVO S
ESTRATEG ICO S
CONTAR CON UNA ESTIMACION

REALISTA DE LOS RESULTADOS.

Cuanto tiempo se va a destinar a unas tareas y
cuanto se ahorrara en otras. $-B capacitacin
MOSTRAR INDICADORES TEMPORALES

CONCRETAS. Definir de que plazo se dispone

para alcanzar ese resultado deseado.
ESTABLECER OBJETIVOS PARCIALES.

Establecer objetivos parciales

Introducir las herramientas necesarias para la

gestin del tiempo necesarias

Planificar las actividades
diariamente coordinando las
agendas de todas las personas
del equipo
Mejorar la organizacin en el lugar de trabajo
Hacer uso adecuado de los recursos
Establecer controles y filtros para evitar las

interrupciones poco importantes y no urgentes

Establecer controles para reducir el tiempo
invertido en la atencin de llamadas urgentes e
importantes.

FO RM U LAR O BJETIVO S
PARCIALES
1. Establecer
el resultado perseguido con el
objetivo parcial.
2. Listar todas las medidas posibles para alcanzarlo
3. Elaborar indicaciones precisas para cada una de

las posibles medidas

4. Anticipar consecuencias del uso de cada medida
5. Seleccionar las medidas.

D inm ica de cierre

Qu dejo?

Qu me llevo?