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Administracin

Estratgica
Ingeniera en Administracin

CONSIDERACIONES CLAVES RESPECTO A LA


EMPRESA Y SU DO
FILOSOFA DE
LA EMPRESA

RECURSOS
HUMANOS

TECNOLOGA E
INSTALACIONES

RECURSOS
FINANCIEROS

SISTEMAS
DEPARTAMENTOS
PROCESOS

PRODUCTOS Y
SERVICIOS

LOS COMPONENTES DEL ENTORNO DE


LA EMPRESA
MACROAMBIENTE
La Economa

cn
e
T

a
g
o
ol

Proveedores

Firmas
Rivales

Va
de lores
vid
y
a S est
oc ilo
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es

Sustitutos

Le
Re gis
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es

EMPRESA
Clientes
Nuevos
Entrantes

INDUSTRIA Y
AMBIENTE
COMPETITIVO

ay

f
gra in
o
m
c
De obla
P

CONSIDERACIONES CLAVES RESPECTO A LA


INDUSTRIA Y EL AMBIENTE COMPETITIVO
Caractersticas
Econmicas
Dominantes de la
Industria
Fuerzas
Competitivas e
importancia de
cada una de ellas

Anlisis de la
competencia

Motores de
cambio en la
industria

Factores claves
de xito

Conclusiones:
atractivo de la
Industria

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin Estratgica:
Anlisis del Entorno
Conceptualizacin o Estructura Bsica
Planificacin Empresa:
Plan Comercial
Plan de Marketing
Plan de Ventas
Plan de Distribucin
Plan Financiero
Plan de Operaciones
Plan de Desarrollo

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO Y ANLISIS LLEVAN


A BUENAS ELECCIONES ESTRATGICAS
Establecer Industria y Condiciones Competitivas

1. Caractersticas dominantes de la Industria


2. Naturaleza de la competencia e importancia de
las fuerzas competitivas
3. Motores de cambio de la industria
4. Posicin competitiva de los rivales
5. Movimientos estratgicos de los rivales
6. Factores claves del xito
7. Conclusiones del atractivo de la Industria
Establecer la Situacin de la Empresa

1. Establecer estrategia actual de la empresa


2. Fortalezas y debilidades de recursos,
oportunidades de mercado, y amenazas
externas
3. Costos de la empresa comparados a los rivales
4. Fortaleza de la posicin competitiva
5. Asuntos estratgicos a revisar

Identificar
Opciones
Estratgicas
para la
Compaa

Seleccionar
la Mejor
Estrategia
para la
Compaa

CULES SON LAS CARACTERSTICAS


ECONMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA?

Tamao de mercado y tasa de crecimiento


Alcance de la rivalidad competitiva
Numero de competidores y tamao relativo
Prevalencia de integraciones hacia adelante/atrs
Barreras de entrada/salida
Naturaleza y velocidad del cambio tecnolgico
Producto y caractersticas del cliente
Economas de escala y efectos de la curva de
experiencia
Capacidad utilizada y requerimientos de recursos
Rentabilidad de la Industria

RELEVANCIA DE LASCARACTERSTICAS
ECONMICAS CLAVES
Caracterstica
Econmica

Importancia Estratgica

Barreras de
Entrada/salida

Mercados pequeos no atraen nuevas firmas, mercados grandes atraen


firmas
Crecimiento rpido genera nuevas entradas; crecimiento lento genera un
aumento de la rivalidad y salida de los rivales mas dbiles
Excesos presionan mrgenes de precios y ganancia hacia abajo; faltas de
capacidad los presionan hacia arriba
Industrias de alta rentabilidad atraen nuevos entrantes; condiciones malas
llevan a salidas
Altas barreras protegen posiciones y ganancias de las firmas existentes;
barreras bajas facilitan la entrada y hacen mas vulnerables a las existentes

Importancia del
producto para el cliente

Mas clientes compraran por el precio menor

Productos estndar

Clientes tienen mayor poder porque es mas fcil cambiarse de proveedor

Cambio tecnolgico
rpido

Riesgo de que la inversin en tecnologa, instalaciones/equipamiento pueda


quedar obsoleto antes de su desgaste
Grandes requerimientos hacen criticas las decisiones de inversin; el timing
se hace importante; crea barreras de entrada y salida
Aumenta los requisitos de capital; a menudo crea diferencias competitivas y
de costo entre firmas parcial y totalmente integradas
Aumentos en volumen y market share por necesidad de ser competitivos en
costos

Tamao de mercado
Tasa de crecimiento de
mercado
Exceso/falta de
Capacidad
Rentabilidad de la
Industria

Requerimientos de
Capital
Integracin vertical
Economas de escala
Rpida Innovacin de
producto

Acorta el ciclo de vida del producto

CMO ES LA COMPETITIVIDAD Y CUN


IMPORTANTES SON LAS FUERZAS COMPETITIVAS?

Objetivo
Identificar
Principales fuentes de
fuerzas competitivas
Importancia de dichas
fuerzas

Herramienta analtica clave


Modelo de las Cinco
Fuerzas Competitivas

CINCO FUERZASMODELO DE
COMPETITIVIDAD
Productos Substitutos
(de firmas en
otras industrias)

Proveedore
s de Inputs
claves

Rivalidad
entre
los
Competidores

Potenciales
Nuevos
Entrantes

Clientes

ANALIZANDO LAS CINCO FUERZAS


COMPETITIVAS: CMO HACERLO

Establecer la importancia de cada una de las cinco fuerzas


(Grande? Moderada? Dbil? )
Rivalidad entre competidores
Competencia de los productos sustitutos
Amenaza competitiva de los potenciales
entrantes
Poder de negociacin de los proveedores y colaboracin
proveedor-empresa
Poder de negociacin de los clientes y colaboracin
cliente-empresa
Explicar como acta cada fuerza para crear presin
competitiva. Qu factores causan la fortaleza o
debilidad de cada fuerza competitiva?
Decidir si competencia total (efecto combinado de las
cinco fuerzas) es brutal, encarnizado, fuerte, normal /
moderado, o dbil

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Usualmente la ms potente de las cinco fuerzas


El factor determinante de la importancia de la rivalidad
competitiva es cun activa y agresiva es la utilizacin de
armas competitivas por los rivales en busca de una mejor
posicin de mercado y mayores ventas
Hay gran competencia en precios?
Esfuerzos por mejorar la calidad?
Compiten los rivales para ofrecer caractersticas ms
avanzadas?
Compiten los rivales para ofrecer
mejor servicio al cliente?
Muchas promociones de ventas/avisos?
Esfuerzos para construir una red de
distribuidores
mejor?
Constante innovacin de productos?
Uso activo de otras armas en la competencia?

QU CAUSA UNA MAYOR RIVALIDAD?


Competencia activa por una posicin entre los competidores y
lanzamiento frecuente de nuevas ofensivas para ganar ventas y
market share
Una o mas firmas inician movimientos para sustentar su posicin a
expensas de los rivales
Muchas firmas que son relativamente iguales en tamao y capacidades
Lento crecimiento del mercado
Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a iniciar ofensivas
para ganar volumen y market share
Los clientes tienen bajos costos de cambio a otras marcas
Una estrategia exitosa que trae grandes retornos
Cuesta mas salirse del negocio que quedarse
Firmas que tienen estrategias, prioridades corporativas, recursos, y
pases de origen similares

FUERZA COMPETITIVA DE POTENCIALES


ENTRANTES
La gravedad de la amenaza depende de
Barreras a la entrada
Reaccin de las firmas existentes a
la entrada
Barreras existen cuando
Los entrantes enfrentan obstculos
Factores econmicos ponen al
potencial entrante en desventaja
relativa a las firmas existentes

BARRERAS A LA ENTRADA COMUNES


Grandes economas de escala
Inhabilidad para tener acceso a
tecnologa
especializada
Existencia de una fuerte curva de
aprendizaje / experiencia
Gran lealtad de los clientes a las marcas presentes
Grandes requerimientos de capital y/o otros recursos
especializados
Desventajas en costo independiente del tamao
Dificultades de acceso a canales de distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones

EL EFECTO DE LA CURVA DE EXPERIENCIA

Una curva de experiencia existe


cuando los costos unitarios de una
empresa caen mientras el volumen de
produccin acumulado aumenta por

Know-how productivo acumulado

Capacidades crecientes en tecnologa

A mayor efecto curva de experiencia,


es mayor la ventaja en costo de la
empresa con mayor volumen de
produccin acumulado

FUERZA COMPETITIVA DE LOS


PRODUCTOS SUSTITUTOS

Concepto
Los Sustitutos importan cuando los clientes son
atrados por los productos de firmas de otras
industrias

Ejemplos

Anteojos vs Lentes de contacto


Azcar vs Edulcorantes artificiales
Diarios vs TV vs Internet

COMO DETERMINAR SI LOS PRODUCTOS


SUSTITUTOS SON UNA GRAN FUERZA

Las ventas de sustitutos


crecen rpidamente
Productores de
sustitutos planean
aumentos de capacidad
Las ganancias de los
productores de
sustitutos crecen

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

La amenaza competitiva de los sustitutos es


mayor cuando son:
Fcilmente disponibles
A precios atractivos
Se cree tienen caractersticas
comparables o mejores
Costos de cambio del clientes son bajos

FUERZA COMPETITIVA DE LOS


PROVEEDORES

Los proveedores son una fuerza competitiva grande


cuando:
El tem representa una gran porcin del costo del
producto, es crucial para el proceso de produccin,
y/o afecta significativamente la calidad del producto
Es costoso para el comprador cambiar su proveedor
Tienen buena reputacin y demanda creciente
Pueden proveer un componente mas barato que si
los miembros de la industria lo fabrican ellos mismos
No tienen sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes

AMENAZA DE
PROVEEDORES

Los proveedores son una


fuerza grande mientras
tengan poder en:
Precios cobrados

Calidad y desempeo de
los
tems entregados
Confiabilidad de las
entregas

FUERZA COMPETITIVA DE LOS


CLIENTES

Los clientes son una fuerza competitiva


importante cuando:
Son grandes y compran un gran porcentaje de
la produccin industrial
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse hacia atrs
El producto es estandarizado
Sus costos de cambio a sustitutos u otras
marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto comprado no ahorra dinero al
cliente

PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS CLIENTES
Los clientes son una fuerza
competitiva grande mientras
tengan poder de negociar en :
Precios
Calidad
Servicio
Otros trminos y
condiciones de venta

CONSECUENCIAS ESTRATGICAS
DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
El entorno competitivo es poco
atractivo desde la perspectiva de
obtener buenas utilidades cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras a la entrada son bajas
y por tanto la entrada de nuevos
competidores es probable
La competencia de sustitutos es
fuerte
Los proveedores y clientes tienen
un considerable poder de
negociacin

CONSECUENCIAS ESTRATGICAS
DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
El entorno competitivo es atractivo
desde el punto de vista de generacin
de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras a la entrada son altas
y no es probable la entrada de
nuevos competidores
No existen buenos sustitutos
Proveedores y clientes estn en
una posicin negociadora dbil

CMO HACER FRENTE A LAS CINCO FUERZAS


COMPETITIVAS?

Objetivo es desarrollar una estrategia


Para aislar a la empresa de las
fuerzas competitivas
Contribuir a crear lasreglas, para
poner presin competitiva adicional
sobre los rivales
Que permita a la compaa definir el
modelo de negocio para el sector

IDENTIFICANDO LOS FACTORES CRTICOS DE


XITO DE LA INDUSTRIA
Para identificar los factores crticos de xito se
deben contestar algunas preguntas:
Bajo qu criterios eligen los consumidores
entre las diferentes marcas?
Qu recursos y competencias requiere tener
una empresa para ser competitivamente
exitosa?
Qu implica para una empresa conseguir una
ventaja competitiva sostenible?
Los factores crticos de xito son 3 - 5 grandes
determinantes del xito competitivo y financiero en
una industria

TIPOS MS COMUNES DE FACTORES


CRTICOS DE XITO
Experiencia en investigacin cientfica; Capacidad en innovacin de
Relacionados
con la tecnologa productos; Experiencia con cierta tecnologa; Capacidad para utilizar
Internet para desarrollar varias actividades de negocio
Relacionados
Eficiencia en produccin conducente a bajos costos; Calidad de fabricacin; Alta utilizacin
de activos fijos; Localizaciones de plantas de bajo costo; Alta productividad laboral; Bajo
con la
costo de diseo; Flexibilidad para fabricar amplia variedad de productos
produccin
Relacionados
Fuerte red de distribuidores mayoristas y minoristas; Ganar amplios
con la
espacios en estanterias de retailers; Tener puntos de distribucin propios;
distribucin
Bajos costos de distribucin; Despacho rpido
Relacionados
con el marketing

Asistencia tcnica rpida y precisa; Excelente servicio a cliente; Llenado preciso de


rdenes de pedido; Amplitud en variedad de producto; Capacidad en merchandising;
Estilo atractivo; Garantas; Publicidad inteligente

Relacionados
con
competencias

Talento superior de los empleados; Know-how en control de calidad; Experiencia en diseo;


Experiencia en una tecnologa especfica; Habilidad para desarrollar productos innovadores;
Habilidad para llevar al mercado nuevos productos de manera rpida

Capacidades
organizacionales

Sistemas de informacin superiores; Capacidad para responder rpidamente a cambios en el


mercado; Habilidad superior para utilizar internet para gestionar el negocio; Ms experiencia
y know-how en administracin

Otros tipos

Imagen y reputacin favorable entre clientes; Costos globales ms bajos;


Ubicaciones convenientes; Empleados amables y eficientes; Acceso a
financiamiento; Proteccin de patentes

EJEMPLO: FACTORES CRTICOS DE XITO


EN LA INDUSTRIA DE LA CERVEZA
Utilizacin de la capacidad de procesamiento -para mantener los costos de produccin bajos
Fuerte red de distribuidores mayoristas para
ganar acceso a los puntos de venta de
minoristas
Publicidad inteligente para inducir a los
potenciales consumidores a comprar una marca
de cerveza en especial

Estrategias de Desarrollo

Estrategias bsicas o genricas


Estrategias de crecimiento
Estrategias de competencia
Estrategias de Desarrollo
Internacional

Estrategias genricas

Estrategias Competitivas
Estrategias del Lder:

Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

Defensiva
Ofensiva
de Diversificacin
de Desmarketing

Estrategias del Retador:


Estrategia Frontal
Estrategia Lateral

Estrategias de los seguidores:


Estrategia de Clonacin
Estrategia del imitador
Estrategia de adaptacin

Estrategias de los especialistas

Reflexin
El gato de Cheshire
Alicia coment tmidamente.....
Me podra decir, por favor, qu camino debo
tomar desde aqu?.
Eso depende bastante de dnde quieras ir,
dijo el gato.
No me importa dnde, contest Alicia.
Entonces no tienes mayor problema en el
camino a tomar, respondi el gato.
Lewis Carroll: Alicia en el Pas de las Maravillas.