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Estrategias

para mejora de
mantenimiento
Presentado por:
Joaqun Rojas
Kelly Villamil Arguello
Juan Manuel Arias
Julin Fonseca Franco
John Alexander Gallego

kaize
n
y acelerados cambios

Los continuos
en
materia tecnolgica, as como la reduccin en
el ciclo de vida de los productos, la evolucin
en los hbitos de los consumidores y la
implacable competencia a nivel global que
cada da exige a las empresas mayor calidad
y variedad y menor coste y tiempo de
respuesta, requiere la aplicacin de mtodos
que en forma armnica permita hacer frente
a todos estos desafos.

Kaizen defi nicin


El significado de la palabra
Kaizen
es
mejoramiento
continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que
nos
permiten
analizar
variables crticas del proceso
de produccin y buscar su
mejora en forma diaria con la
ayuda
de
equipos
multidisciplinarios.
Esta
filosofa lo que pretende es
tener una mejor calidad y
reduccin
de
costos
de
produccin
con
simples
modificaciones diarias.

Kai significa: cambio


Zen significa: bueno

origen
Su origen es japons como consecuencia
de la segunda Guerra Mundial, por lo que el
Dr. William Edwards Deming introduce
nueva metodologa para mejorar el sistema
empresarial.

Destaca por su sencillez y


sentido prctico el Kaizen, un
armonioso
mtodo
de
mejoramiento continuo que
sobresale por ser aplicable a
todo nivel, tanto en la vida
social, como en la vida
personal y en el mundo de los
negocios. En este ltimo se
caracteriza por desarrollar una
cultura y dar participacin a
todos los trabajadores, desde
la alta gerencia hasta el
personal de limpieza.

Desarrollo
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los
estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener
estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa. Es por esto que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados
y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad
de la empresa.

el
mensaje
de
la
estrategia de Kaizen es
que no debe pasar un da
sin que se haya hecho
alguna
clase
de
mejoramiento,
sea
a
nivel social, laboral o
familiar. Se debe ser muy
riguroso y encontrar la
falla
o
problema
y
hacerse cargo de l.
El factor tiempo tiene
una
importancia
estratgica.

Adoptar el kaizen es asumir la cultura de


mejoramiento continuo que se centra en la
eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros
de los sistemas productivos. Se trata de un reto
continuo para mejorar los estndares, y la frase: un
largo camino comienza con un pequeo paso, grafica
el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe
comenzar con una decisin y debe ser progresivo en
el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza
tambin en sicologa para la obtencin de metas.

Desarrollo y
aplicacin

En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados


conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de
Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional,
Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y
Logstica entre otros..

Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del


Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas
mtodos y herramientas tales como: Control Total de
Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos
productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin
Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de
trabajo, entre otros

Metodologa
ElKaizenutiliza
elCrculo
de
Demingcomo herramienta para la mejora
continua. Este crculo de Deming tambin
se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Pasos de implementacin
del KAIZEN
1.Seleccin del Tema
Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar
la produccin se pueden hacer diferentes tipos de
kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento
capacidad en mquinas,reduccin de reproceso,
mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden
ser usados en las reas determinadas como cuellos
de botella de cada departamento.

2.Equipo de trabajo
Ejemplo:
Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)
Integrante#2 Mantenimiento
Integrante#3 Ingeniero Industrial
Integrante#4 Seguridad
Integrante#5 Ingeniero de Proceso
3. Obtencin y Anlisis de datos
1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
ejemplo

Crear una hoja de


registro
para
obtener informacin
de
las
causas
analizadas
en
diagrama
de
Ishikawa
.
Esta
informacin
puede
ser recolectada por
computadora o por
el trabajador del
rea.
Ejemplo:

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y


graficada para lograr obtener tendencias por mquina, por turno y
por persona de modo que vayamos filtrando las causa y de este
modo atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas
mecnicas y tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos
concentrar a obtener ms datos acerca de estas dos causas y
obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin
hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.
Ejemplo:

4. Gembutsu Gemba:
Gembutsu:significa el producto el cual en este
caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo mquina, equipo,
material, tiempos de manufactura etc..
Gemba:significa el rea donde ocurre o el rea
de trabajo don analizaremos el problema.
5. Plan de contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad
de variables o posibles causas se han reducido y
por lo tanto nos queda tomar contramedidas para
las que han quedado y son crticas para la mejora
de nuestro proceso. Estas contramedidas se
registraran en un plan en el cual se deber tener:

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:


El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del
problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo
el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el
rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que
este problema esta en control por lo que debemos llegar a
ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el
departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados
con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin
esta se refiere a que una vez teniendo las variables
controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares,
por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la
mejora que se realizo puede ser copiada a las otras
mquinas del proceso.

Gestin de activos
El costo de la mano de obra anteriormente
participaba en la composicin de costos de
produccin, ahora este costo fue sustituido
por los costos de logstica y mantenimiento.
Ahora
las
responsabilidades
del
mantenimiento son la adquisicin, el
acompaamiento, la gerencia y las ventas.

Adquisicin
Decisiones que implican el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa, con las siguientes etapas:
Informacin para toma de mejores decisiones: Buscar
informacin del fabricante del equipo en cuanto a
calidad, asistencia tcnica, facilidad de adquisicin de
repuestos y actualizacin de tecnologas.
Analizar la existencia o conveniencia
de utilizar
equipos redundantes: Importancia del equipo en el
sistema, buscan aumentar la confiabilidad del proceso.
Colocar en la mira las decisiones estratgicas: Las
compras que se realicen debern tener en cuenta el
consumo de energa, facilidad de mantenimiento, stock
de repuestos, herramientas especiales, capacitacin de
personal y vida residual.

Acompaamiento
Identificar tendencias que aumente la eficiencia
operacional y proporciona herramientas para
reducir los costos, de la siguiente manera:
Localizacin y uso de los activos: Iniciar la
formacin de un banco de datos donde se
identifique localizacin, finalidad, reas de
competencia, funcin, referencias, fechas,
costos, materiales asociados y variables
medibles.
Conformidad de las auditorias: Los mtodos de
planeamiento y control se estn automatizando,
de manera que se estn perfeccionando,
garantizando los requisitos exigidos del
proceso.
Garanta
de
la
informacin
histrica:
Implementar mecanismos de recoleccin y
registro de intervencin de los equipos, de
eventos, tiempos, recursos y costos.

Gestin
Se pierde parte del capital cuando no se obtiene el nivel ms
alto posible del producto o activo.
Mantenimiento preventivo y predictivo: El mantenimiento
preventivo debe ser sustituido por el predictivo, siendo
riguroso y eficiente con las mediciones, y resaltando
oportunamente para definir el tiempo de efectuar el
mantenimiento predictivo.
Productividad humana: Tiempo en que un profesional est
desarrollando las actividades ara las cueles fue contratado.
Repuestos y suministros: La evaluacin de los equipos y
repuestos que sern reemplazados pueden generar un
ahorro, y los repuestos estratgicos deben tener mayor
cobertura para evitar prdidas de productividad.
TPM/RCM/BCM
(mantenimiento
productivo
total/
mantenimiento centrado en confiabilidad/ mantenimiento
centrado en el negocio): la eleccin de la mejor
metodologa puede ser la diferencial del xito o fracaso del
proceso a gestionar.

Ventas
informacin exacta y confiable sobre un activo, tiene
impacto significativo en su valor.
Vender, no descartar: El valor residual de un
equipo y su conservacin pueden definir el mejor
momento para su cambio o reforma.
Valores residuales: Definicin del momento
adecuado de reposicin de un activo, este valor
puede ser efectuado para venta o para costeo.
Retorno de dinero para operacin: El equipo ayuda
con su venta el costo de reposicin y desarrollo de
nuevas tecnologas, como:
Utilizacin adecuada de los ndices de
mantenimiento.
Aplicacin tcnica de decisiones consensuadas e
integradas para obtener el compromiso por reas.
Aplicacin de tcnicas de tiempos y movimientos
para optimizar la productividad humana.
Bsqueda de la causa raz, aplicando la tcnica de
los por qu?
Identificacin de fortalezas y debilidades.

Benchmarking
Es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales.

Aspectos y categoras del


benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una
herramienta para la mejora de las prcticas
dentro de los negocios para llegar a ser ms
competitivos dentro de unmercadocada vez
ms difcil, sin embargo hay aspectos y
categoras de benchmarking que es importante
revisar.

Aspectos:
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de
valor creado de los productos para el cliente sobre el costode
producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sussistemasde calidad, aparte de poder ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin
con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia.

Productividad
El benchmarking de productividad es la
bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la
productividad puede ser expresada por
elvolumende produccin y elconsumode
recursos los cuales pueden ser costos
ocapital.

tiempo
El estudio deltiempo, al igual
que de la calidad, simboliza
ladireccindel
desarrollo
industrial en los aos recientes.
Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y
distribucin han recibido una
mayor atencin como un factor
potencial de mejora de la
productividad y la competencia.
El
desarrollo
deprogramasenfocados en el
tiempo han demostrado una
habilidad
espectacular
para
recortar los tiempos de entrega.

Categora
s:
Interno
En la mayor parte de las grandes empresas con
mltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operacin. Una
de lasinvestigacionesde benchmarking ms fcil es
comparar estas operaciones internas. Debe contarse
con facilidad condatose informacin y no existir
problemas de confidencialidad.

Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta
ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan
hacerlo, con todas laspruebasde comparabilidad. En definitiva
cualquierinvestigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de
investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil
obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. .

Funcional
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos
de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran enindustrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters
porla investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las
prcticas en otro lugar.

Genrico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
conindependenciaen las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la
ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo
en prctica se pudiera obtener que el hecho de que latecnologaya se
ha probado y se encuentra en uso en todas partes.

METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE
R O B E RT C . C A M P ( X E R O X )
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se
inicia con la fase deplaneacin y contina a
travs del anlisis, laintegracin, la acciny por
ltimo la madurez.

Fase 1: planeacin
Elobjetivode esta fase es planear las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de
cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking..
2.- Identificar compaas comparables.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar
los datos.
Informacin interna.
Informacin deldominio pblico.
Bsqueda e investigaciones originales.
Visitas directas en la ubicacin.

Fase 2: anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a
cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que
incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual.En este paso
se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los
socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre
las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa.
Operaciones en paridad.
Brecha positiva
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.
Productividad Histrica.
Brecha de Benchmarking..
Productividad Futura.

Fase 3: integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar
nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos
se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptacin.
7.- Establecer metas funcionales.

Fase 4:accion
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin
peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin..
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.
10.- Recalibrar los benchmarks.

Fase 5: madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se
incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio,
asegurando as la superioridad. Tambin se
logra la madurez cuando se convierte en una
faceta continua, esencial y auto iniciada del
proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.

Cinco etapas para un


benchmarking de xito
p
r
o
p
u
e
s
t
a
p
o
r
S
P
E
D
O
L
I
1.- Determinar a qu se le va a hacer
benchmarking. Definir quienes son los clientes para la
informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin
de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.


Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.


Establecimiento deredde informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de


benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir uninformede benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin delproyectoen su totalidad.

5S
Es una prctica de Calidad
ideada en Japn referida al
Mantenimiento Integral de
la empresa, no slo de
maquinaria,
equipo
e
infraestructura
sino
del
mantenimiento del entrono de
trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en
llamarhousekeepingque
traducido es ser amos de
casa tambin en el trabajo.

Las iniciales de las 5S


Japons
Seiri
descarte
Seiton
Seiso
Seiketsu
visualizacin
Shitsuke
compromiso

castellano
clasificacin y
organizacin
limpieza
higiene y
disciplina y

Porque las 5S
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados
por
su
sencillez
y
efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal
y duradera para que nuestra empresa sea un autentico
modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y
los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de
resultados acorto plazo.

Que benefi cios aportan


las las 5S
1.
2.
3.
4.

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.


Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce


en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para


todos, puesto que conseguimos:
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

1s clasifi cacin y
descarte

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte
y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes
preguntas:
Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?

Analice por un momento su lugar de trabajo, y


responda a las peguntas sobre Clasificacin y
Descarte:
Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro
departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?

2s organizacin
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido
uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su
sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar
disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y
en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

Menor necesidad de controles de stock y produccin.


Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin
del trabajo en el plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de
los daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocacin de


cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:
Es posible reducir el stock de esta cosa?
Esto es necesario que est a mano?
Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos
deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para
su almacenamiento o colocacin, indicado con
exactitud y conocido tambin por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y


responda las preguntas sobre organizacin:
De qu manera podemos reducir la cantidad que
tenemos?
Qu cosas realmente no es necesario tener a la
mano?
Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por
parte de mis compaeros?
Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el
mejor lugar para ellas?

3s limpieza
La limpieza la debemos hacer
todos.
Es importante que cada uno tenga
asignada una pequea zona de su
lugar de trabajo que deber tener
siempre
limpia
bajo
su
responsabilidad. No debe haber
ninguna parte de la empresa sin
asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza
nunca ser real.
Toda persona deber conocer la
importancia de estar en un
ambiente limpio. Cada trabajador
de la empresa debe, antes y
despus de cada trabajo realizado,
retirara cualquier tipo de suciedad
generada.

Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los
siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes
de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas
sobre Limpieza:
Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

4s higiene y
visualizacin
Esta S envuelve
ambos significados: Higiene y visualizacin.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden.


Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un
ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida
bien de s mismo no puede hacer o vender productos o
servicios de Calidad.
Las ventajas de uso de la 4ta S
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal
hacia el trabajo

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:


Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y
confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las
preguntas sobre Higiene y visualizacin:
Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

5s compromiso y
disciplina

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros


preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina
quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es
el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos
hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es
como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en
prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta
en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el
crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfaccin.

Caso de benchmarking
BIGCOLA

Guerra de flanqueo por precios bajos


-La gaseosa sabor cola de origen peruano, BIG COLA, llega a Mxico en el 2001, a Ecuador en
el 2003 y a Colombia en el 2007
-En la mayora de mercado est dominado por 3 multinacionales. PEPSICOLA Y COCA COLA,
ambas con un oligopolio del 97% de participacin del mercado en gaseosas de sabor cola.
-Big cola fija su estrategia comercial en 3 puntos bsicos: 1. precio menos en un 20% 2. mayor
cantidad de producto y 3. contratacin independiente de camiones distribuidores para entrega
del producto a los negocios.
-Para el 2003, Mxico es declarad el tercer consumidor de gaseosas en el mundo, con un
consumo per capita de 170 litros al ao
-Mxico tiene 104 millones de habitantes y su tendencia poblacin es de 130 millones para el
ao 2003
-Diciembre de 2004 la marca peruana en Mxico tiene el 6% de participacin del mercado y en
el 2005 105%.
-Durante el 2003 lanz al mercado marcas de sabor de manzana y toronja.
-Coca cola lanz al mercado mexicano en noviembre del 2002 su marca coca vainilla, la cual
no tuvo aceptacin proyectada en el consumidor. El ao 2005 lanz su lnea de productos
bajos en caloras: espacio ligero.
-Pepsicola lanza al mercado mexicano en octubre del 2003 su marca Premium en EU, pepsiblue
solamente para la temporada navidea.
-Pepsi en Latinoamrica rebaja sus precios en un 10% en septiembre del 2003, tratando de
contrarrestar la competencia de big cola.
-Coca cola demanda a Big Cola por lavado de dinero.
-Big cola instalo una planta embotelladora en la ciudad de monterrey en el 2005 y otra en
Guadalajara y en Hermosillo.