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ESCM

Abordagem
Humanística da
Administração

Teoria Geral da Administração – Prof. Vinicius


Anos Teorias

1903 Administração Científica


1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência

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ESCM
Teoria das Relações
Humanas
Origens da Teoria das Relações Humanas

1. A Necessidade de Humanizar e Democratizar a


Administração
2. O desenvolvimento das ciências humanas
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da
Psicologia Dinãmica de Kurt Lewin
4. As conclusões da experiência de Hawthorne,

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A Experiência de Hawthorne

Conclusões da Experiência de Hawthorne :

A. Nível de Produção Resultante de Integração Social


B. Comportamento Social dos empregados
C. Recompensas e Sanções Sociais
D. Grupos Informais
E. Relações Humanas
F. Importância do Conteúdo do Cargo
G. Ênfase nos Aspectos Emocionais

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A Civilização Industrializada e o Homem

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal


2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como
membro de um grupo social
3. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz
de compreender e de comunicar
4. A pessoa humana é motivada pela necessidade de “ estar
junto” de “ser reconhecida”
5. A civilização industrializada traz como conseqüência a
desintegração dos grupos

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A Funções Básicas da Organização Industrial

Função econômica: Equilíbrio


produzir bens ou serviços externo

Organização
Industrial

Função Social:
Equilíbrio
dar satisfações
interno
a seus participantes

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Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

•Trata a organização com máquina •Trata a organização como


grupos de pessoas
•Enfatiza as tarefas ou a tecnologia •Enfatiza as pessoas
•Inspirada em sistemas de engenharia •Inspirada em sistemas de psicologia
•Autoridade centralizada •Delegação de autoridade
•Linhas claras de autoridade •Antonímia do empregado
•Especialização e competência técnica •Confiança e abertura
•Acentuada divisão do trabalho •Ênfase nas relações entre as pessoas
•Confiança nas regras e nos •Confiança nas pessoas
regulamentos
•Clara separação entre linha e staff •Dinâmica grupal e interpessoal

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Decorrência da Teoria das Relações Humanas

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados


de sentimentos, desejos e temores.
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e
alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com
quem interagem.
3. O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de
supervisão e liderança.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.

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Influência da Motivação Humana

1. Teoria de Campo de Lewin


2. Necessidades Humanas Básicas
1. Necessidade Fisiológicas
2. Necessidade Psicológicas
3. Necessidades de Auto-realização
3. Ciclo Motivacional

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Equilíbrio

Estimulo ou
incentivo

Necessidade
Satisfação

Tensão

Comportamento
ou ação

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4. Frustração e Compensação

Equilíbrio

Estimulo ou
incentivo

Necessidade
Barreira

Tensão

Comportamento
ou ação

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Fanatismo
Moral elevado Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos
Má vontade
Moral baixo Resistência
Dispersão
Agressão
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4. Moral Clima Organizacional

Liderança

Conceito de Liderança

Teoria sobre Liderança

A. Teoria de Traços de Personalidade

B. Teoria sobre Estilos de Liderança

C. Teoria Situacionais da Liderança

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A. teoria de traços de personalidade

Características marcantes
Teoria de Traços
De personalidade possuídas
De personalidade
Pelo líder

Maneiras e estilos de se
Teoria sobre
Comportar adotadas pelo
Estilos de Liderança
líder

Adequação do comportamento
Teoria Situacionais Do líder às circunstancias da
De Liderança situação

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B. Teoria sobre Estilos de Liderança

• Liderança autocrática

• Liderança liberal

• Liderança democrática

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Autocráticos Democráticos Liberal (laissez-faire)
. O líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para
sem qualquer participação decididas pelo grupo, decisões grupais ou
do grupo estimulado e assistido pelo individuais, e mínima
líder. participação do líder.
. O líder determina as O grupo esboça as providências A participação do líder é
providências para a para atingir o alvo e pede limitada, apresentando
execução das tarefas, cada aconselhamento do líder, que apenas matérias variados
uma por vez, na medida sugere alternativas para o ao grupo, esclarecendo
em que se tornam grupo escolher. As tarefas que poderia fornecer
necessárias e de modo ganham novas perspectivas informações desde que as
imprevisível para o grupo. com os debates. pedissem.

. O líder determina a A divisão das tarefas fica a A divisão das tarefas e


tarefa que cada um deve critério do grupo e cada escolha dos colegas fica
executar e o seu membro tem liberdade de totalmente a cargo do
companheiro de trabalho. escolher seus companheiros de grupo Absoluta falta de
trabalho. participação do líder..
. O líder é dominador e é O líder procura ser um O líder não avalia o grupo
“pessoal” nos elogios e nas membro normal do grupo em nem controla os
críticas ao trabalho de espírito. O Líder “objetivo” e acontecimentos. Apenas
cada membro. limita-se aos “fatos” nas comenta as atividades
críticas e elogios. quando perguntado.
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• Liderança democrática
Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Ênfase Ênfase no líder e Ênfase no


No líder subordinados
subordinados
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C. Teoria Situacionais da Liderança

Liderança centralizada Liderança descentralizada


No Chefe Nos Subordinado

Área de autoridade do administrador

Área de liberdade dos subordinados

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador


toma a decisão vende sua apresenta sua apresenta sua apresenta o define os permite que
comunica decisão idéias e pede decisão, problema, limites e pede subordinados
perguntas tentativa recebe sugestão ao grupo que funcionem
sujeito à e toma sua tome uma dentro de
modificação decisão decisão limites
definidos por
superior
Autocrático Consultivo Participativo
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Comunicação

Organização Informal

Características da Organização Informal

Origens da Organização Informal

Dinâmica de Grupo

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Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

1. Oposição Cerrada à teoria Clássica


2. Inadequada Visualização dos Problemas de
Relações Industriais
3. Concepção Ingênua e romântica do Operário
4. Limitação do Campo Experimental
5. Parcialidade das Conclusões
6. Ênfase nos Grupos Informais
7. Enfoque Manipulativo das Relações Humanas
8. Outras Críticas

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TEORIA NEOCLÁSSICA
DA ADMINISTRAÇÃO

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Características da Teoria Neoclássica

Pragmatismo:ênfase na prática da administração.


Reafirmação dos postulados clássicos.
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Ênfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclássica.

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Administração como Técnica Social.

Aspectos administrativos Comuns às Organizações

Princípios da Organização.

Divisão do Trabalho

Especialização

Hierarquia

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Hierarquia

Para os autores clássicos, a autoridade é o direito formal e legítimo de


tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os
objetivos desejados pela organização. A autoridade se distingue por três
características.

1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas.

2. Autoridade é aceita pelos subordinados.

3. Autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada.

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Hierarquia

As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes.

1. Delegar a tarefa inteira.

Superior

Administração como Técnica Social.


Ocupante
do cargo
Administração como Técnica Social.

Subordinado

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Hierarquia
2. Delegar à pessoa certa.
3. Delegar responsabilidade e autoridade.
4. Proporcionar informação adequada.
5. Manter retroação
6. Avaliar e recompensar o desempenho

Nível
Institucional Presidente
Diretores
Nível
Intermediário Administração
Gerentes
Nível
Operacional Supervisores

Funcionários e Operários Operação


Execução (pessoas não-administrativas)
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Amplitude Administrativa

Organização
“Alta”

Organização
“Achatada”

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Centralização Versus Descentralização
Organização Organização
“Centralizada” “Descentralizada”

• Características da Centralização
• Vantagens da Centralização
• Desvantagens da Centralização
• Características da Descentralização
• Vantagens da Descentralização
• Desvantagens da Descentralização
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Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de


rapidamente pelos executores da informação e coordenação entre
ação. os departamentos envolvidos.

2.Tomadores de decisão são os 2. Maior custo pela exigência de


que têm mais informações sobre melhor seleção e treinamento dos
a situação. administradores médios.

3. Maior participação no 3. Risco de subobjetivação: os


processo decisorial promove administradores podem defender
motivação e moral elevado entre mais os objetivos departamentais
os administradores médios. do que os empresariais.

4. Proporciona excelente 4. As políticas e procedimentos


treinamento para os podem variar enormemente nos
administradores médios. diversos departamentos.

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O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLÁSSICOS E NEOCLASSICOS

Fayol Urwick Gulick Koontz e Newman Dale


O’Donnell

Prever Investigação Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento


Previsão
Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização

Comandar Comando Administração de Designação de Liderança Direção


Coordenar Coordenação Pessoal Pessoal
Direção Direção
Coordenação

Controlar Controle Informação Controle Controle Controle


Orçamento

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FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQÜENCIAL

Planejamento Organização Direção Controle

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FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO

Planejamento

Controle Ciclo administrativo Organização

Direção

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O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAÇÃO DINÂMICA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Planejamento

Controle Organização

Direção

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O PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

• Definir missão • Dividir o trabalho • Designar as • Definir padrões


pessoas
• Formular • Designar as • Monitorar o
objetos atividades • Coordenar os desempenho
esforços
•Definir os planos • Agrupar as •Avaliar o
para alcançá-los atividades em • Comunicar desempenho
órgãos e cargos
• Programar as • Motivar • Ação corretiva
atividades • Alocar recursos
• Liderar
• Definir autoridade
e responsabilidade •Orientar

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AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Planejamento

Formular objetivos
e os meios para
alcança-los

Recursos Desempenho

Humanos Controle Organização


Objetivos
Financeiros Produtos
Materiais Monitorar as Desenhar o trabalho
Serviços
Tecnológicos atividades e alocar recursos e
Eficiência
Informação corrigir os desvios coordenar atividades
Eficácia

Direção

Designar pessoas, dirigir


seus esforços, motivá-las,
liderá-las e comunicá-los

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PLANEJAMENTO

AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar

Situação Objetivos
Planos
atual pretendidos

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O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS

Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS


Estabelecimento dos objetivos da organização
POLÍTICAS
Colocação dos objetivos como guias para a ação
DIRETRIZES
Linha mestras e genéticas de ação
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Amplitude PROGRAMAS
Atividades necessárias para cada órgão
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Menor Detalhamento Maior

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AS FUNÇÕES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAR

• Definir objetivos Organizar Dirigir Controlar

• Verificar onde as
coisas estão hoje

• Desenvolver premis-
sas sobre condições
futuras

• Identificar meios
para alcançar os
objetivos

•Implementar os planos
de ação

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OS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude


Estratégico Genérico, sintético Longo prazo Macroorientado. Aborda a
e abrangente empresa como uma
totalidade.
Tático Menos genérico e mais Médio prazo Aborda cada unidade da
detalhado empresa separadamente.

Operacional Detalhado, específico e Curto prazo Microorientado. Aborda


analítico cada tarefa ou operação
apenas.

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OS QUATRO TIPOS DE PLANO

Método de trabalho
Relacionados
ou de execução.
com Procedimento
Representados por
Métodos
fluxogramas.

Relacionados Receita / despesa


Tipos com Orçamentos em um dado espaço
Dinheiro de tempo.
de
Correlação entre tempo
Relacionados
Planos Programas ou e atividades (agendas)
com
Programações representados por
Tempo
cronogramas.

Como as pessoas
Relacionados
Regras ou devem se comportar
com
Regulamentos em determinadas
Comportamentos
Situações.

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Organizar consiste em:

. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados


especialização);

. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

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A FUNÇÃO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Organizar

• Dividir o trabalho

Planejar • Agrupar as atividades em Dirigir Controlar


uma estrutura

• Designar as pessoas para sua


execução

• Alocar os recursos

•Coordenar os esforços

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OS TRÊS NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO

Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional Desenho A empresa como uma Tipos de


organizacional totalidade organização

Nível intermediário Desenho Cada departamento Tipos de


departamental isoladamente departamentalização

Nível operacional Desenho de cargos Cada tarefa ou Análise e descrição de


e tarefas Operação apenas cargos

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A FUNÇÃO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Dirigir

• Dividir os esforços para um


Planejar Organizar propósito comum Controlar

• Comunicar

• Liderar

• Motivar

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OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO

Níveis de Níveis de Cargos Envolvidos Abrangência


Organização Direção

Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do Cada departamento ou unidade da


campo empresa

Operacional Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

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A FUNÇÃO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Controlar

• Definir os padrões de desempenho

Planejar Organizar Dirigir • Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com


os padrões

• Tomar a ação corretiva para


assegurar os objetivos desejados

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AS QUATRO FASES DO CONTROLE

Estabelecimento
de padrões

Observação do
Ação corretiva desempenho

Comparação do desempenho
com o padrão estabelecido

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OS TIPOS DE PADRÕES

Padrões • Volume de produção


de • Níveis de estoque
Quantidade • Número de horas trabalhadas

Padrões • Controle de qualidade do produto


de • Especificações do produto
Qualidade • CQ da matéria-prima
Tipos
de
Padrões
Padrões • Tempo-padrão de produção
de • Tempo médio de estocagem
Tempo • Padrões de rendimento

Padrões • Custo de produção


de • Custo de estocagem
Custo • Custo padrão

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O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS

Formulação Comparação
Estabele- Ação
Mensuração do
cimento corretiva,
de do desempenho
de se
desempenho com os
padrões necessária
Objetivos padrões

Ajustar os Ajustar o
padrões desempenho

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A ABRANGÊNCIA DO CONTROLE

Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e Longo prazo Macroorientado. Aborda a


abrangente empresa como uma
totalidade

Tático Menos genérico e mais Médio prazo Aborda cada unidade da


detalhado empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico e Curto prazo Microorientado. Aborda


analítico cada tarefa ou operação
apenas

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DECORRÊNCIAS DA

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

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PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO LINEAR

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

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AS DIFERENÇAS ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Organização linear Organização Funcional

• Princípio da Autoridade Linear • Princípio Funcional


• Autoridade única ou Unidade • Autoridade Funcional ou dividida
de comando ou variedade de comando
• Generalização • Especialização

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ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

FUNÇÕES DO ORGÃO DE STAFF

Consultoria
Assessoramento Nível Institucional
Aconselhamento
Recomendação

Nível Intermediário

Prestação e
execução de
serviços Nível Operacional
especializados

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AS CARACTERÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF

Aspectos Linha Staff

Papel Principal É Quem Decide É Quem Assessora

Atuação É Quem Cuida É Quem Dá


da Execução Consultoria

Topo de Atividade Comando Recomendação


Ação Alternativas
Trabalho de Campo Trabalho de Gabinete
Responsabilidade Pela Operação Pelo Planejamento
Pelos Resultados Pelas Sugestões
Gerente de Gerente de
Exemplo Departamento Staff

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COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A LINHA DE STAFF

S S
L L L L

L L L L

S
S

Estrutura Linear Estrutura Linha-staff

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DIFERÊNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerência Gerência Gerência Gerência Staff Gerência

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da
Predomínio da
Autoridade Linear Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Autoridade Funcional

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DECORRÊNCIAS DA

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

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Tipos de Departamentalização

1. Departamentalização por funções.


2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo ( ou processamento).
6. Por projetos.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL BÁSICA

Diretoria

Departamento Departamento Departamento


produção vendas finanças

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AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS

Diretoria

Departamento Departamento Departamento


Indústria de produção de Vendas de finanças

Departamento Departamento Departamento


Empresa atacadista de compras de Vendas de finanças

Departamento Departamento Departamento


Estrada de ferro de tráfego de Vendas de finanças

Departamento Departamento de Departamento


Hospital clínico relações públicas de finanças

Departamento Departamento Departamento


Clube de esportes social de finanças

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS NÍVEIS DE DIVISÃO E DE DEPARTAMENTO

Diretoria

Divisão Divisão Divisão


farmacêutica veterinária química

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento


de de de de de de de de
analgésicos antibióticos xaropes vacinas medicamentos pigmentos inseticidas fosfato

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AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

DIVISÃO
DE
OPERAÇÕES

Região Região Região


Centro Norte Sul

Agência
Agência Agência Agência Agência Agência
Belo
Brasília Recife Belém São Paulo Porto Alegre
Horizonte

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AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA

DIVISÃO
DE VENDAS

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO


FEMININO MASCULINO INFANTIL

Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção


Perfumaria Lingerie Modas Roupas Calçados Roupas Brinquedos

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AGRUPAMENTO POR PROCESSO

DEPARTAMENTO
FIAÇÃO

Seção Seção
Seção Seção
Preparação Lavagem
Cardagem Espulas
Matéria-Prima Matéria-Prima

Entradas Saídas

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AGRUPAMENTO PRO PROJETO

GERENTE
DO
PROJETO

Engenheiro Engenheiro Engenheiro Contador Chefe


de Compras Controle do Execução
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

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EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA

Presidência

Divisão Divisão de Divisão de Departamentalização


Financeira Produção Marketing Funcional

Departamento Departamento Departamento Departamentalização


de Motores Eletrodomésticos Geladeiras por Produtos

Seção de Seção de Seção de Departamentalização


Enrolamento Pré-montagem Montagem por Processo

Departamentalização
Setor de Setor de
Funcional
Planejamento Controle

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ADMINISTRAÇÃO POR

OBJETIVOS ( APO )

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O CICLO CONTÍNUO DA APO

Fixação dos
objetivos globais
da empresa

Elaboração
do planejamento
estratégico

Fixação dos
objetivos
departamentais
Avaliação dos para o ano
resultados Elaboração do
alcançados em plano tático do
comparação com departamento
os objetivos
departamentais

Desdobramento
Revisão nos planos ou
do plano tático
alteração nos objetivos
Avaliação dos em planos operacionais
departamentais
resultados
alcançados em
comparação com
os objetivos
departamentais

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A HIERARQUIA DE OBJETIVOS

Retorno sobre o
Investimento Empresarial

Aumento Redução do Objetivos


do Retorno Investimento Organizacionais

Aumento do Redução Objetivos


Faturamento dos Custos Departamentais

Utilização Aquisição de
Eficiente dos Recursos
Atuais Recursos Adicionais

• Programas de Melhorias dos • Programas de Aquisição de


Equipamentos Novos Equipamentos
• Programa de Captação de
• Programa de Aplicação dos Recursos
Recursos • Recrutamento e Seleção
de Novos Empregados
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COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA

Estratégia Tática
• Envolve a organização como uma totalidade. • Refere-se a cada departamento ou unidade da
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais. organização.
• É orientada para longo prazo. • É o meio para alcançar objetivos departamentais.
• É decidida no nível institucional da organização. • É orientada para médio ou curto prazo.
• É definida no nível intermediário por cada gerente
de departamento ou unidade da organização.

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AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Formulação
dos Objetivos
Organizacionais

O que temos Análise Análise O que há no


na empresa ? Interna Externa ambiente ?
da Empresa do Ambiente

Pontos fortes e pontos fracos, Condições externas,


recursos disponíveis, oportunidades, ameaças,
capacidade e habilidades desafios e restrições

Formulação de
Alternativas
Estratégicas

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MATRIZ DA ANÁLISE INTERNA X ANÁLISE EXTERNA

Análise Externa

Ameaças Oportunidades

Melhoria:
Desativação:
Análise Interna

área de
Pontos Fracos área de risco
aproveitamento
acentuado
potencial

Enfrentamento: Aproveitamento:
Pontos Fortes área de risco área de domínio
enfrentável de empresa

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A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS

Produto

Atual: Novo:

Penetração no Desenvolvimento
Atual:
atual mercado de novos produtos
Mercado
Diversificação:
Desenvolvimentos
Novo: novos produtos e
de novos mercados
novos mercados

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DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Análise
1. MERCADOS
interna
A. Fatores externos
1. Econômicos
2. Sociológicos
3.Tecnológicos
4.Políticos
B. Matriz produto / mercado:
Produto atual: Novo produto:

Penetração no Desenvolvimento Formulação


Mercado mercado de produto Fixação
atual das Planejamento
Análise dos objetivos alternativas estratégico
externa da empresa
Mercado Desenvolvimento estratégicas
Diversificação
novo de mercados

2. CONCORRÊNCIA
A. Para consumidores:
1. Desempenho em mercados selecionados
2. Outras maneiras de satisfação de
necessidades
B.Para recursos:
1.Financeiros Apreciação
2.Pessoais das expectativas
3.Materiais dos acionistas
4.Outros

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DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TÁTICOS

Planos Planos
Táticos: Operacionais:

Planejamento
de Novos
Processos

Planejamento e
Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planejamento Planos Objetivos
Estratégico Detalhados Departamentais
de cada Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos

Planejamento
de Operações

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ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS
PLANOS OPERACIONAIS:

PLANOS TÁTICOS: Planos de


Reduções
Planejamento Planos de
de Novos Integrações
Processos
Planos de
Diversificações

Planejamento e Planos de
Pesquisa e
Desenvolvimento Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planos de Fusões e
Planejamento Aquisições Alcance
Estratégico de Objetivos
Planos de Recursos
Humanos Departamentais
Planejamento e
Desenvolvimento Planos de
de Recursos Materiais
Planos de
Facilidades
Planos de Fluxos
de Fundos
Planos de
Marketing
Planejamento Planos de
das Operações Fabricação

Planos de Lucros
a Curto Prazo

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O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DE APO

Retorno

Gerente Ação individual


do Gerente

Proporcionar
apoio, direção Avaliação
Formulação e recursos conjunta do
conjunta de alcance dos
objetivos de objetivos e
desempenho Ação individual reciclagem
do Subordinado do processo
de APO
Desempenhar
as tarefas
Subordinado

Retorno

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A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO

Pré-APO Pós-APO

• Administração do cotidiano • Focalização no futuro


• Visualização para dentro • Visualização para fora
• Orientação para produtos • Orientação para pessoas
• Orientação para atividades • Orientação para clientes
• Administração da rotina • Orientação para resultados
• Ênfase no “como” • Criação de inovações
• Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais • Ênfase no “para que”
• Controle centralizado, funcional e tecnocrático • Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo
• Estilo autoritário • Iniciativa descentralizada dos subordinados
• Diretrizes e supervisão • Estilo participativo
• Individualismo • Delegação e responsabilidade trabalho em equipe

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BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO

Alguns benefícios da APO Alguns Problemas com a APO

• Aclaramento dos objetivos • Coerção sobre subordinados

• Melhoria do planejamento • Aprovação de objetivos incompatíveis

• Padrões claros para controle • Papelório em excesso

• Aumento da motivação do pessoal • Focalização sobre resultados mais facilmente


mensuráveis do que sobre resultados mais
importantes
• Avaliação mais objetiva

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam


• Melhorias do moral
ser abandonados

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ESCM

ABORDAGEM

ESTRUTURALISTA

DA ADMINISTRAÇÃO

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ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAÇÃO

Teoria da Ênfase na estrutura


Burocracia

Abordagem
Estruturalista

Teoria Ênfase na estrutura, nas


Estruturalista pessoas e no ambiente

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ESCM

MODELO BUROCRÁTICO

DE ORGANIZAÇÃO

ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

TIPOS DE AUTORIDADE

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TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERISTICAS SEGUNDO WEBER

Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato


sociedade autoridade administrativo

Tradicional Patriarcal e Clã, tribo, família, Tradicional Não é racional. Tradição, hábitos, Forma patrimonial e
patrimonialista. sociedade Poder herdado ou usos e costumes forma feudal.
Conservadorismo. medieval. delegado.
Baseada no
“senhor”.

Carismática. Personalista, mística e Grupos Carismática Não é racional, Características Inconstante e instável.
arbitrária. revolucionários, nem herdada, nem pessoais heroísmo, Escolhido pela
Revolucionária. partidos políticos, delegável. magia, poder lealdade e devoção ao
nações em Baseada no “ mental) líder e não por
revolução carisma”. carismáticas do qualificações técnicas
líder

Legal nacional Racionalidade dos Estados modernos, Legal, racionalLegal, racional, Justiça da lei. Burocracia.
ou burocrática. meios e dos objetivos. grandes empresas ou burocrática impessoal formal. Promulgação e
exércitos. Meritocrática. regulamentação
das normas legais
previamente
definidas

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AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

A burocracia é baseada em: Conseqüências Objetivo:


previstas
1. Caráter legal das normas.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Divisão do trabalho. Previsibilidade do
4. Impessoalidade no relacionamento. comportamento
Máxima eficiência da
humano.
5. Hierarquização da autoridade. organização.
Padronização do
6. Rotinas e procedimentos. desempenho dos
7. Competência técnica e mérito. participantes
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do funcionamento.

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AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUSÕES DA BUROCRACIA

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas


2. Caráter formal das comunicações 2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho 3. Resistência a mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento 4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade 5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos 6. Superconformidade
7. CompetÊncia técnica e mérito 7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da administração 8. Dificuldades com o cliente
9. Profissionalização

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

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O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

SISTEMA SOCIAL RACIONAL


Burocracia

EXIGÊNCIA DE
CONTROLE

CONSEQÜÊNCIAS CONSEQÜÊNCIAS
PREVISTAS: IMPREVISTAS:

Previsibilidade Disfunções da
burocracia
do comportamento

MAIOR EFICIÊNCIA INEFICIÊNCIA

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OS GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO

Escassez de Burocratização Excesso de Burocratização

Falta de especialização Superespecialização


Divisão do Trabalho responsabilidade
bagunça, confusão

Falta de Autoridade,
Hierarquia autocracia e imposição
autoridade

Liberdade Ordem e
Regras e Regulamentos disciplina
excessiva

Excesso
Ausência de documentos Formalização das Comunicações de papelório
Informalidade Formalismo

Ênfase nas Impessoalidade Ênfase nos


pessoas cargos

Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Excesso de


exigências

Desordem Eficiência Rigidez


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TEORIA ESTRUTURALISTA

DA ADMINISTRAÇÃO

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ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

COMPORTAMNETO DOS PARTICIPANTE

Tipo de poder
utilizado:

Normativo

Utilitário

Coercitivo

Alienado Calculista Moral

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Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Motivação


Organização Utilizado Permanência dos Pessoal dos
Participantes Através de Participantes

Coercitiva Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, força, Alienativo Negativa, Punições


punições ameaça, medo

Normativa Normativo Moral e ético Convicção, fé, crença, Moral e Auto-expressão


ideologia motivacional

Utilitária Renumerativo Incentivos Interesse, vantagem percebida Calculativo Benefícios e vantagens


econômicos

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TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros da Associação de benefícios Associações profissionais, cooperativas,


organização mútuos sindicatos, fundos mútuos, consórcios etc.

Os proprietários ou Organizações de interesses Sociedades anônimas ou empresas familiares


acionistas da organização comerciais

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações


religiosas e agências sociais, organizações
filantrópicas
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança pública, correios
e telégrafos, saneamento básico, organização
jurídica e penal

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O CONTINUUM DAS FONTES DE CONFLITO

Interesses
Completa diferentes, mas
incompatibilidade não necessariamente
de interesses incompatíveis

Colisão frontal Rivalidade


concorrência

A DIFERÊNÇA ENTRE CONFLITO E DILEMA

CONFLITO

DILEMA

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OS DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO

Coordenação Comunicação
Livre

Disciplina Especialização
Ordem Burocrática Profissional Liberdade

Planejamento Iniciativa
Centralizado Individual

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CONFRONTO ENTRE TEORIA DA BUROCRACIA E A ESTRUTURALISTA
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Ênfase Na estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas pessoas e no
ambiente.
Abordagem da Organização formal. Organização formal e informal.
Organização
Enfoque Sistema mecânico (sistema fechado). Sistema natural ou orgânico (sistema aberto).
Teoria da Máquina.
Conceito de Sistema social como um conjunto de funções Sistema social intencionalmente construído e
Organização oficiais. reconstituído para atingir objetivos.
Caráter da Sociologia da Burocracia. Sociologia Organizacional.
Administração Abordagem Simplista. Sociedade de Organizações e
Abordagem Múltipla.
Comportamento Ser isolado que reage como ocupante de Ser social que desempenha papéis dentro de várias
Humano cargo ou de posição hierárquica. organizações.
Concepção do Homem organizacional. Homem organizacional.
Homem
Relação entre Prevalência dos objetivos organizacionais. Balanço entre objetivos
Objetivos Não há conflito perceptível entre objetivos organizacionais e individuais.
organizacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois
conduzem à mudança e à inovação.

Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.

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