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Tema 3

Diseo y Administracin de la
Cultura Organizacional

Objetivos
1. Diferenciar entre valores y normas, y entender la forma como los
miembros de la organizacin comparten la cultura y por que las
organizaciones desarrollan diferentes tipos de cultura.
2. Describir como los individuos aprenden la cultura, tanto formal como
informalmente.
3. Identificar los cuatro bloques o fundamentos de la cultura de una
organizacin.
4. Comprender como disear o administrar una cultura organizacional.
5. Analizar un resultado importante de la cultura de una organizacin:
su posicin en la responsabilidad social corporativa.

Qu es la cultura
Conjunto
de valores y normas compartidos que controlan las
organizacional?
interacciones entre los miembros organizacionales, as como entre estos
y sus proveedores, clientes y otras personas externas a la organizacin.

La cultura organizacional puede utilizarse para aumentar la eficiencia


organizacional.
Controla la forma en que los miembros toman decisiones, interpretan y
gestionan el ambiente organizacional, utilizan la informacin y se
comportan.

Valores Organizacionales
Valores
Organizacionales

Terminales

Estados o resultados
finales deseados
(alta calidad,
excelencia)

Instrumentales

Formas deseadas de
comportamiento
(ser til, trabajar
duro)

Criterios, estndares o principios generales que la gente usa para


determinar los tipos de comportamientos, situaciones, eventos y
resultados deseables o indeseables.

Cultura organizacional
La cultura de una organizacin consiste en los estados finales que busca
lograr (valores terminales) y las formas de comportamiento que la
organizacin promueve (valores instrumentales).
-Los valores instrumentales ayudan a la organizacin a lograr sus metas
terminales

Normas
Estilos o estndares de conducta que se consideran aceptables o
tpicos para un grupo de individuos

Cultura organizacional
Esta

basada en valores relativamente


duraderos inmersos en las normas,
reglas estndares y metas de la
organizacin.
Las personas de la organizacin extraen
estos valores culturales cuando toman
decisiones y cuando tratan de
ambigedad e incertidumbre dentro y
fuera de la organizacin.

Confiabilidad
Comportamiento

consistentemente innovador o
creativo, como en caso de Google y Apple.
Comportamiento consistentemente amable,
cuidadoso y gil como en el caso de UPS Y
Fedex.

Diferencias en valores y
normas globales
Los

valores y normas de diferentes pases


tambin afectan en la cultura organizacional. De
hecho, las diferencias que surgen entre las
culturas de diferentes naciones, por las
divergencias en sus valores y normas, ayudan a
revelar el poderoso efecto de la cultura
organizacional sobre el comportamiento.

Ejemplo

La subcontratacin (Outsourcing) global


es un mtodo organizacional importante
que las compaas usan para reducir
costos, lo que evidentemente requiere
de gerentes y trabajadores que
coordinen sus acciones en diferentes
pases. Un estudio reciente encontr
que las diferencias en la cultura son un
problema importante para obtener la
coordinacin del trabajo.

Existen

muchas formas en que la cultura puede


inspirar y facilitar las intensas interacciones
personales y en equipo, que son necesarias
para desarrollar competencias organizacionales
y obtener ventaja competitiva.

La cultura organizacional es una forma de organizacin


informal que facilita el funcionamiento de la estructura
organizacional. Es un determinante importante de cmo
los trabajadores ven sus tareas y roles.

Por ejemplo
Se les indica si debern permanecer dentro de las reglas y
procedimientos establecidos y simplemente obedecer
ordenes, o bien, si se les permite formular sugerencias a
sus superiores, encontrar formas mas creativas o mejores
de ejecutar sus roles y sentirse libres de demostrar su
competencia, sin temor a represalias de sus superiores.

Como se transmite la cultura


organizacional a sus miembros

La capacidad de la
cultura organizacional

Los miembros de la
organizacin aprenden
los valores de la misma

La cultura organizacional se transmite a partir de la


socializacin, as como de las historias, las
ceremonias, lenguaje organizacional que se
desarrolla de manera informal conforme madura la
cultura de la organizacin.

Socializacin y tcticas de
socializacin.
Los

recin llegados a una organizacin


deben aprender los valores y normas que
dirigen la conducta y la toma de decisiones
de sus miembros. Se consideran extraos y,
solo hasta que hayan aprendido estos
valores y normas, se aceptarn como parte
del grupo

Para

aprender la cultura de una


organizacin, los nuevos empleados
deben obtener informacin.
Mediante mtodos como:
Indirectos
Observar

y aprender hbitos

Directos
Socializacin

Van

Maanen y Schein desarrollaron un


modelo de socializacin que sugiere cmo
las organizaciones pueden estructurar la
experiencia de socializacin.

Orientacin de rol.

Orientacin de rol
institucionalizada

Forma caracterstica en que


los de nuevo ingreso
responden ante una
situacin

Orientacin de rol
individualizada

Colectiva vs. Individual:


Colectivas: producen una respuesta
estandarizada ante una situacin.
Individuales: las experiencias de
aprendizaje son nicas.

Fija vs. Variable:


Fija: dan un conocimiento preciso con
el cronograma.
Variable: de nueva cuenta, depende
de las necesidades e intereses del
individuo.

Formal vs. Informal:


Formales: en este segregan a los de
nuevo ingreso de los miembros
actuales.
Informales: los recin ingresados
aprenden en el puesto.

Serial vs. Disyuntiva:


Seriales: los miembros actuales son
los mentores de los nuevos
integrantes.
Disyuntivas: requiere que los recin
ingresados planeen y desarrollen su
propia forma de comportamiento.

Secuencial vs. Aleatoria:


Secuencia: proporciona informacin
sobre la secuencia en la que se
ejecutarn las actividades.
Aleatoria: se basa en los intereses y
necesidades de los recin ingresados.

Desprendimiento vs. Investidura:


Desprendimiento: los de nuevo
ingreso reciben apoyo social negativo.
Investidura: reciben apoyo social
positivo y se les alienta a ser ellos
mismos.

Peligros de la socializacin
institucionalizada
1.-

Uno de los peligros subyace en el poder


que otorga a altos directivos de la
organizacin.
2.- Un segundo peligro, estara en la
semejanza que produce entre los miembros
de la organizacin.

Historias, Ceremonias y
lenguaje organizacional
Con

frecuencia los valores culturales de una


organizacin se hacen evidentes en las
historias, ceremonias y el lenguaje que se
encuentran en la misma

Las

historias (reales o
ficticias) sobre las
superestrellas
organizacionales brindan
indicios importantes sobre
las normas y valores
culturales.

El

concepto del lenguaje


organizacional incluye no
solo el lenguaje oral sino
como viste la gente, las
oficinas que ocupan, el
automvil que conducen,
etc.

De dnde viene la cultura


organizacional?

La cultura organizacional se desarrolla a


partir de la interaccin de cuatro factores:
Las

caractersticas profesionales y personales de


los miembros de la organizacin
La tica de la organizacin
Los derechos de la propiedad de los trabajadores
otorgados por la organizacin
Estructura de la organizacin
La interaccin de estos cuatro factores da como
resultado diferentes culturas en las
organizaciones y con el tiempo genera cambios
en la cultura

La cultura organizacional se desarrolla a


partir de la interaccin de cuatro factores:
Sistema de
derechos de propiedad

Caractersticas de los
individuos de la
organizacin

Cultura
Organizacional

tica organizacional

Estructura
Organizacional

Caractersticas de las personas de la


organizacin
La fuente principal de la cultura organizacional
son las personas que conforman la organizacin
Las organizaciones A, B y C desarrollan culturas
diferentes porque atraen personas con valores,
personalidades y tica distintos. La gente
puede verse atrada hacia una organizacin
cuyos valores correspondan a los propios; de
manera similar, una empresa selecciona gente
que comparta sus valores.

El

fundador de una organizacin tiene una


influencia importante sobre la cultura inicial
de la organizacin, gracias a sus valores y
creencias personales.

tica Organizacional

La tica profesional son los valores, creencias y


reglas morales que determinan la forma
adecuada en que los miembros de la organizacin
deben tratarse entre s

Muchos valores culturales se derivan de la


personalidad y creencia del fundador y del equipo
de altos directivos. No obstante, una organizacin
puede desarrollar ciertos valores culturales para
controlar el comportamiento de sus miembros

Al

desarrollar valores culturales, los


directivos constantemente deben tomar
decisiones sobre lo correcto de llevar a
cabo algo
Para tomar esas decisiones, los directivos
se basan en los valores ticos
instrumentales contenidos en la cultura de
la organizacin. Los valores ticos, as como
las normas y reglas que incorporan, forman
parte de la tica profesional.

Derechos de propiedad
Los

valores de la cultura de la organizacin


tambin se derivan de la distribucin de los
derechos de propiedad. Los derechos de
propiedad definen los derechos y
responsabilidades de cada grupo interno de
inversionistas y provoca el desarrollo de
normas, valores y actitudes diferentes hacia
la organizacin.

Continuacin de derechos de propiedad


Los derechos de los trabajadores para el uso de los recursos
organizacionales se reflejan en sus responsabilidades en el nivel
de control que tienen sobre sus tareas.
La distribucin de los derechos de propiedad tiene un efecto
directo sobre los valores instrumentales que moldean el
comportamiento del trabajador y motivan a los miembros
organizacionales.
La distribucin de los derechos de propiedad entre los
diferentes inversionistas determina:
1. Que tan eficaz es la organizacin
2. La cultura que surge en esta
Sistemas de derechos de propiedad diferentes promueven el
desarrollo de diferentes culturas, porque influyen en las
expectativas de la gente sobre como deberan comportarse y
que pueden esperar de sus acciones.

Alta direccin y derechos de propiedad


Los altos directivos se encuentran en una posicin
que permite establecer los trminos de su propio
empleo, su salario y paquetes de beneficios, as
como su jubilacin y pensin. Tambin determinan
los derechos de propiedad que reciben los dems,
y por lo tanto, la clase de cultura que desarrollaran
en la organizacin.
Muchas de las personas que se unieron a Microsoft
en las dcadas de 1970 y 1980, y a Google en las
dcadas de 1990 y 2000 son actualmente
multimillonarios como resultado de las acciones
recibidas en el pasado.

Las

compaas no reparten acciones solo


por generosidad, lo hacen porque quieren
alentar los valores terminales de excelencia
e innovacin, as como los valores
instrumentales de creatividad y trabajo
duro. Tambin para prevenir que sus
mejores personas dejen la organizacin
para fundar su propia firma o para trabajar
con la competencia

Estructura organizacional
Es el sistema formal de relaciones entre la tarea y
la autoridad que una organizacin establece para
controlar sus actividades. Debido a que estructuras
diferentes dan lugar a culturas diferentes, los
gerentes necesitan disear cierto tipo de
estructura organizacional para crear cierta clase
de cultura.
Las estructuras mecanicistas y las orgnicas, dan
lugar a un conjunto totalmente diferente de
valores culturales.

La

estructura de una organizacin puede


fomentar valores culturales que busquen la
integracin y la coordinacin. Por ejemplo,
fuera de las relaciones de la tarea y el rol,
surgen normas y reglas compartidas que
ayudan a reducir los problemas de
comunicacin, prevenir la distorsin de la
informacin y acelerar el flujo de esta. (las
normas, los valores y un lenguaje
organizacional comn mejoraran el
desempeo de los equipos y de la fuerza de
la tarea.

TEORIA
ORGANIZACIONAL
Diseo y cambio en las
organizaciones

La Cultura organizacional
puede administrarse?
Caractersticas

de los miembros
organizacionales
La tica organizacional
El sistema de derechos de propiedad
La estructura organizacional.

La Cultura organizacional
puede administrarse?

La Cultura organizacional
puede administrarse?
Para

prevenir que una cultura


organizacional cambie de forma que se
reduzca la eficacia conforme crece, los
directivos deben redisear
continuamente su estructura para
superar los problemas de control que
surgen debido al crecimiento y
complejidad.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Se refiere a una


obligacin del gerente que toma decisiones que
nutren, protegen, mejoran y promueven el
bienestar de los inversionistas y de la sociedad
en general.

Formas del comportamiento socialmente


responsable
Los gerentes son socialmente responsables y apoyan a sus
inversionistas cuando:
Otorgan pagos por indemnizacin para ayudar a los
individuos despedidos hasta que encuentren un nuevo
trabajo.
Dan a los trabajadores oportunidades para mejorar sus
habilidades y adquirir mayor educacin, de modo que sigan
siendo productivos y no se vuelvan obsoletos debido a los
cambios de las tecnologas.

Enfoques de la responsabilidad
social

ENFOQUE
OBSTRUCCIONISTA

Los gerentes
obstruccionistas se
comportan con falta de
tica e ilegalmente y
realizan todo lo que pueden
para que los inversionistas
y la sociedad conozcan su
comportamiento.

Tal es el caso de la empresa Mansville adoptaron este


enfoque cuando se evidencio que el asbesto causaba daos
en el pulmn.

ENFOQUE
PROGRESIVO

Representa cuanto menos un


compromiso con el
comportamiento tico.
Funcionan dentro de la ley y
permanecen dentro de los
requerimientos legales pero no
intenta ejercer la
responsabilidad social ms all
de lo que dice la ley.

ENFOQUE
FACILITADOR

Es el reconocimiento de la necesidad
de apoyar la responsabilidad social.
Los gerentes acuerdan que los
miembros organizacionales deben
comportarse legal y ticamente, e
intentan equilibrar los intereses de
los diferentes inversionistas.
Desean hacer elecciones
razonables ante los ojos de la
sociedad.

ENFOQUE PROACTIVO

Aceptan la necesidad de
comportarse de forma
socialmente responsable, de
aprender de las necesidades de
los diferentes grupos de
inversionistas y estan dispuestos
a utlizar los recursos
organizacionales para promover
no solo los intereses de los
accionistas, si no los de los
inversionistas.
Compaas como HP, The body shop, Mc Donalds y Johnson &
johnson estn a la cabeza en las campaas por un ambiente limpio,
reciclaje y conservacin de recursos, as como para minimizar o
eliminar el uso de animales en pruebas de frmacos y cosmticos, y
para reducir el delito, el analfabetismo y la pobreza.

Por qu ser socialmente responsable?


Existen varias ventajas:

Los trabajadores y la sociedad se benefician


directamente, ya que las organizaciones cargan
con algunos de los costos de los trabajadores .

Se ha dicho que si todas organizaciones de una


sociedad fueran directamente responsables, la
calidad de vida seria mejor.