INTRODUCCION A LA GESTION DE

CALIDAD

INTRODUCCION AL CONCEPTO DE
CALIDAD
El concepto de calidad ha cobrado relevancia
a partir de la necesidad de competir en el
mercado.
Su definicin ha sido objeto de innumerables
interpretaciones por parte de diferentes especialistas.
Si bien todos coinciden, en que la CALIDAD esta
determinada por el Cliente o la Sociedad a quien
esta dirigido el bien o el servicio.

En la actualidad nadie duda aunque sea

intuitivamente en la necesidad de:Mejorar la
calidad de los productos y servicios para ser
competitivos y permanecer en el negocio.
En lo que habitualmente no se coincide es en la
forma de lograrlo

Algunos creen que se consigue imponiendo una

mayor disciplina en los trabajadores.
Cuando en realidad lo que es necesario es
realizar un profundo diagnstico de la
situacin de cada organizacin y la adecuada
seleccin del tratamiento.
No basta con tener un departamento de calidad,
hay empresas que ya no lo tienen.
La calidad no se logra slo con inspeccin.

FUNDAMENTOS DE LA
COMPETITIVIDAD
NO HAY SUSTITUTOS PARA LA CALIDAD.
NO HAY PELIGRO MAYOR QUE FRACASAR
EN EL SERVICIO AL CLIENTE.
NO HAY AMENAZA MAYOR QUE NO TENER
UN COSTO COMPETITITVO.

Una empresa que quiera ser ser competitiva debe

tener en cuenta tres conceptos:
1.- La CALIDAD en el sentido estricto de la
palabra, esto es la calidad de producto, provisto
en la condicin necesaria y suficiente.
Producir mala calidad es garanta de quedar fuera
del negocio.

Tampoco se puede fallar en el SERVICIO , la atencin al cliente, el

cumplimiento de los plazos de entregas y los volmenes acordados,
la atencin pre- y post-venta.

Debemos entregar lo que el cliente necesita , en el momento que lo

necesita y en la forma pactada.

Por ltimo , si nuestros COSTOS,

COSTOS no son competitivos de nada
valen la calidad y el servicio.
Por que nuestra competencia va a lograr lo mismo a menor costo y
en consecuencia dejaremos de ser competitivos
FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD
Calidad +Servicios+Costos

La Calidad de un producto o un servicio es el

resultado de un proceso que:
Integra a todos los miembros de una organizacin
en la concepcin de su diseo,desarrollo ,
produccin y asistencia tcnica desde su venta y
hasta el fin de su vida til, incluyendo su
disposicin final y /o reciclado.
Actividad 1 + Actividad 2 + ...+ Actividad N = Proceso

La definicin de Calidad que mejor se ajusta a esta concepcin y

sin por ello ser excluyente de otras con razones muy valederas para
ser consideradas:
Es aquella que se define a partir del CLIENTE,
CLIENTE destinatario final de
los productos o servicios ofrecidos por las empresas.

CALIDAD es
ANTICIPAR Y EXCEDER LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, A UN
COSTO MENOR O IGUAL AL VALOR POR
ELLOS ASIGNADO.
Entendiendo por valor al concepto formado no solo por la calidad,
sino por otros factores tales como el precio,el prestigio de la marca,
la garanta, el valor de reventa, etc.
Valor no es otra cosa que el precio que el cliente esta dispuesto a
pagar por el producto o el servicio.

Otras definiciones de Calidad

Cumplimiento de las especificaciones
Phillip Crosby
Ajuste

al uso

Joseph Juran
La mnima perdida para la sociedad, una vez que el producto
es despachado
Genichi Taguchi

Otras definiciones de Calidad

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas o implcitas (A.S.Q.C.).
Norma ISO 8402
La calidad es lo que el cliente est dispuesto a pagar en
funcin de lo que obtiene a cambio y valora.
P.Drucker

P. Crosby define que la calidad es cumplir con

las especificaciones.
Esto es totalmente cierto difcilmente se pueda
hacer calidad no cumpliendo con lo establecido por
la misma empresa.
Esta definicin divide el concepto de calidad en
dos:
La calidad de concordancia cuya responsabilidad le
cabe a manufactura.
La calidad de diseo que le cabe al rea de
ingeniera de producto.

Siguiendo con la lnea de Crosby, no hay buena ni

mala calidad. Calidad es simplemente cumplir con
los requisitos del cliente.
Si no se cumple con las especificaciones, la falla
se definir por no conformidad.
La no conformidad no es similar a defecto, ya que
los requisitos especificados pueden ser diferentes
de los utilizados.
Defecto es la falta de cumplimiento de las
especificaciones de uso previsto, abarcando tanto
las ausencias de caractersticas , como las
desviaciones respecto de los requisitos.

J.Juran establece que la calidad es ajustarse al

uso.
Esto tambin es absolutamente valedero puesto
que aquel producto o servicio, que no se ajuste a
los requerimientos para los cuales fue concebido,
no podr ostentar el ttulo de calidad.

G. Taguchi expresa que la calidad es la

mnima prdida para la sociedad, una vez
que el producto es despachado.
Este es un concepto globalizador que expresa que
todo aquello que no tenga calidad constituye una
prdida para la sociedad.
Para Taguchi, la sociedad se compone del cliente,
el fabricante y la comunidad, donde las prdidas
se volvern en contra del fabricante bajo la forma
de prdida de mercado.

La norma ISO 8402 define que la calidad es

el:Conjunto de propiedades y caractersticas
de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer unas necesidades
expresadas o implcitas.
Se entiende como Productos o Servicios al
resultado de actividades o procesos.
Las necesidades deben ajustarse a las variaciones
producto del tiempo, o con el uso del producto o la
prestacin del servicio.
Si orientamos la definicin hacia el cliente:
Un producto o servicio es de CALIDAD cuando
SATISFACE las NECESIDADES del CLIENTE.

P. Drucker define a la calidad como lo que el cliente est

dispuesto a pagar en funcin de lo que obtiene a cambio y
valora.
La verdadera calidad: es aquella que contribuye a incrementar la
productividad y en definitiva a incrementar los beneficios de las
empresas.

EL CLIENTE, Quin es, Qu Necesita

De todas las partes que conforman un negocio. l ms importante,
es SU CLIENTE.
En consecuencia para producir y vender un producto y/o servicio,
y desarrollar una estrategia de marketing adecuada deber conocer
los gustos y las necesidades de sus clientes.
Hacia el cliente debern estar orientados todos sus esfuerzos, por
que es la verdadera razn de ser de su negocio.

 Sin clientes, nada vale ninguno de sus esfuerzos, ni en la calidad,

ni en la presentacin, ni en el precio, etc.
El propsito de una empresa es crear y mantener a sus
clientes.
El ingrediente ms importante en el xito de una
organizacin, es un cliente satisfecho.

 El conocer claramente a EL CLIENTE, genera una VENTAJA

COMPETITIVA SOSTENIBLE,
SOSTENIBLE y esto representa mucho ms que
estar cerca del cliente.
El cliente es en consecuencia el motor y la fuerza critica que
mueve a su negocio.
Conocer a sus clientes, sus motivaciones y su forma de
relacionarse con el mismo se transforman en poder responder
las siguientes preguntas:

1. QUINES SON MIS CLIENTES

2. DONDE ESTN MIS CLIENTES
3. CUANDO COMPRAN MIS CLIENTES
4. QUE COMPRAN MIS CLIENTES
5. COMO COMPRAN MIS CLIENTES
6. COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA, EN UNA
EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE.

COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA EN UNA EMPRESA

ORIENTADA AL CLIENTE
Muchas empresas dicen ser orientadas al cliente, pero esto es solo
un slogan.
Otros solo lo utilizan por moda o por que todos los dems lo hacen
sin saber muy bien por que.
En el entorno competitivo de hoy, todos los miembros de una
empresa deben estar involucrados y realmente concientizados de
realizar todas y cada una de sus actividades con el nico objetivo de
la satisfaccin del cliente.

Una vez que usted conozca y comprenda a sus clientes, se podr

focalizar sobre los mismos.
Slo a partir de ese momento estar en condiciones de desarrollar
productos y/o servicios, y disear programas de marketing que
satisfagan sus necesidades.
Los clientes de un producto y/o servicio, compran los mismos
considerando el concepto de Valor y Satisfaccin que el mismo
les proveer.

 El concepto del VALOR:

Los clientes le compraran a la empresa que les retribuya un
mayor valor, segn su propio criterio de consumidor.
El valor que se le entregara al cliente, es la diferencia entre valor
total y costo total para el consumidor.
Donde valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios
que los consumidores esperan obtener de un producto o servicio en
particular.

 El concepto de la SATISFACCION:

El comprador se forma un juicio de valor y acta en consecuencia.

El consumidor medir ahora su nivel de satisfaccin, comparando

la diferencia entre el rendimiento percibido y sus expectativas.

La satisfaccin es el nivel de estado de animo de un cliente, que

resulta de comparar, el rendimiento o resultado que se espera de
un producto o servicio con sus expectativas.

Mtodos para cuantificar la satisfaccin de los clientes:

1.- Sistemas de quejas y sugerencias
2.- Encuestas de satisfaccin de los consumidores
3.- Compradores disfrazados
4.- Anlisis de clientes perdidos
5.- Cara a cara

6.- Lneas 0-800 para la recepcin de sugerencias y quejas

7.- Paneles de clientes
8.- La informacin de la fuerza de ventas
9.- La investigacin formal

CONOCIENDO A NUESTROS CLIENTES

Una estrategia de servicio, comienza por
contemplar a la empresa a travs de los ojos
de los clientes.
Debemos conocer:
quienes son nuestros clientes
cuales son sus necesidades
que es lo que les interesa
que es lo que los impulsa a comprar una y otra
vez
que lo que los dejara completamente satisfechos.

Despus tenemos que preguntarnos que

clientes
Estamos hablando de la totalidad de los
clientes del mercado.
De algn subgrupo en particular.
Todos los clientes quieren la misma oferta, o
debe la empresa tener una oferta especial para
algunos de ellos.
Ser tal vez mejor tener una oferta clave en
comn, completada con agregados especiales
para cada subgrupo.

LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

El primer paso para transformar una idea
de negocio y una necesidad sentida
en un verdadero negocio consiste en
analizar en detalle las necesidad de los
clientes.
Que har esa idea a favor de los clientes:
1. Ofrece nuevas prestaciones.
2. Reduce los inconvenientes que existen en
la actualidad.

1. Ejemplos de mejoras en las

prestaciones:
Mejor presentacin.
Facilidad de acceso.
Comunicacin apropiada.
Mayor asistencia y ayuda para su
obtencin.
Asesoramiento adecuado para su
utilizacin.
Experiencia del fabricante y del vendedor.

2. Ejemplos de Reduccin de inconvenientes

Menor Tiempo invertido
Menor esfuerzo de compra y/o contratacin
Menores Temores
Menos dudas
Menor incertidumbre
Menor precio

ANALICEMOS LAS NECESIDADES EN DETALLE

Una vez que la idea es sentida , debemos dar el primer paso para
comprender mejor a los clientes.
En general las necesidades de los clientes son complejas y se las
puede clasificar en dos diferentes categoras:
IMPLICITAS Y EXPLICITAS
Las necesidades implcitas habitualmente no resultan manifestada
por los clientes y de all su propia definicin.

Sin embargo, la ausencia de las caractersticas

relacionadas con las necesidades implcitas de los
clientes , hace que los clientes queden
extremadamente insatisfechos.
Por lo tanto resulta necesario tratar de investigar
las necesidades implcitas de los clientes , puesto
que la existencia de las mismas en realidad no
agrega satisfaccin a los mismos , pero su
inexistencia incorpora una alta insatisfaccin.

Las necesidades implcitas se refieren normalmente a

las caractersticas de un producto o servicio.

Implcitas
Necesidades

caractersticas

Las necesidades explicitas se refieren sobre todo a las

prestaciones
Explcitas
prestaciones que esperamos
de los productos
o
servicios.

Desde las necesidades hasta las percepciones

Las necesidades de los clientes se transforman en
percepciones casi al mismo tiempo en que estas aparecen.
Cualquier cosa que influya en dichas percepciones tendr
un impacto negativo o positivo, en la voluntad del cliente en
confiar en la empresa.
Estas influencias se las denomina filtros y modifican las
percepciones de las necesidades de los clientes.

Filtros psicolgicos :
Memoria, conocimiento,
creencias, valores

Imagen:
Identidad+
Comunicacin

Percepciones

Filtros fsicos que reducen/modifican el nivel de

calidad y su confianza
(tacto, sensacin, vista...)

LOS FILTROS FSICOS

Tanto si son fsicos como psicolgicos habr en la oferta de la
empresa elementos que alteran las percepciones de sus
clientes.
Un pescado sobre una mesa con hielo, parece ms fresco que otro
que no lo est.
El orden de un escritorio en una oficina, afecta la percepcin de
cmo estn organizados y si esta es creble para depositar la
confianza de los clientes.

El estar entretenido mientras se espera , hace

que el tiempo pase ms rpido.
Estimulando los cinco sentidos de los clientes
est potenciando una percepcin positiva acerca
de su calidad y de su capacidad para cubrir las
necesidades de los mismos.
Estas mismas pistas fsicas pueden llevar a los
clientes en una direccin distinta si la empresa no
hace las cosas bien.
Un exterior sucio en un restaurante no habla
nada bien acerca de la calidad de su cocina.

Los filtros fsicos que acabamos de ver refuerzan o destruyen la

percepcin que se tiene de un nivel de calidad que una empresa
se exige en el servicio.
Hay otros filtros fsicos que aumentan o disminuyen el riesgo que
los clientes perciben en el hecho de hacer negocios con una
empresa, la confianza en sus productos y en su nivel de calidad.
Todos los estudios sobre la Innovacin muestran que los clientes
tienen cierta aversin a correr riegos.

Pocas personas estn preparadas para probar una

cosa antes que otros lo hayan hecho antes.
Para conseguir que un numero importante de
personas acepte una idea nueva con rapidez, es
necesario controlar todo aquello que los clientes
perciben como un riesgo.
Debemos reducir los :
TEMORES, DUDAS, e INCERTIDUMBRES de los
clientes
Por lo tanto las palabras, los materiales, los
soportes,los olores, las texturas son elementos que
ayudan a modificar la percepcin de la calidad
( nivel y variabilidad )

Para conseguir que un grupo importante de personas

acepte rpidamente una idea nueva, es necesario que se
controle todo aquello que los clientes puedan percibir como
un riesgo.

LOS FILTROS PSICOLOGICOS

Los filtros psicolgicos incluyen a la memoria, los conocimientos,
las creencias, y los valores.
Pens que poda comprarlo ac.
Estoy seguro que deje mi billetera olvidada ac.
Tres roturas sucesivas por la misma causa, los repuestos que
estn usando son de muy mala calidad.
No creo que Ud. pudiera hacer bien el trabajo, porque no le
dedico mas de diez minutos.

Todas las percepciones de los clientes son

sentidas sinceramente.
El cliente siempre tiene razn
Slo hacindole recordar a los clientes
(cubriendo su falta de memoria), educndolos
(cubriendo su falta de conocimiento) y
cambiando sus creencias y valores, Usted podr
cambiar sus percepciones.
Porque desafiarlos con serie de interminables
argumentos
EL CLIENTE TIENE RAZN

LA IMAGEN
El tercer factor que afecta las percepciones de los clientes es la
propia imagen de la empresa o de sus productos.
El modo en que se posiciona la empresa influye en los clientes.
La imagen se construye en torno a una reputacin, una
personalidad y una serie de valores, que se identifica a travs de
una marca y se dan a conocer mediante una comunicacin.

BREVE RESEA HISTRICA de la CALIDAD:

La Calidad, es el valor del que se tiene muy antiguas referencias
como indicador directo de aptitud.
An en las elaboraciones ms simples, ya sea de productos o
servicios, se define a travs del diseo las caractersticas que se
esperan que este presente.
Ya en pocas remotas se diseaba antes de construir aun los
utensilios ms simples, ya que la prestacin es distinta en funcin
del fin para el que se destinar.

El diseo que en un principio deba asegurar aptitud, con el paso

del tiempo fue el elemento a travs del cual se incorporan, los
atributos que los clientes valoran y hacen a su satisfaccin.
Es as que la calidad aparece en escena como el elemento
necesario, para asegurar el cumplimiento del diseo y la
satisfaccin del cliente.
La estrategia llevada a cabo para definir el sistema de Control de la
Calidad, es lo que con el paso del tiempo se modific muchas veces,
hasta llegar a los modernos sistemas de Aseguramiento de la
Calidad, en cuanto a la conformidad con el diseo.

Claro que este proceso en sus inicios, cuando los artesanos eran
quienes elaboraban y controlaban lo elaborado no daba demasiadas
certezas ya que se venda todo.
Salvo aquello que a simple vista dejara dudas sobre su
funcionalidad, por lo que se puede decir que nadie controlaba la
Calidad, lo haca quien adquira el bien.
Un breve repaso de la historia de la calidad nos muestra el camino
recorrido a travs del cual se fueron incorporando elementos que
aportaron mayor certeza, confiabilidad y finalmente economas
concretas.

Sin control de calidad

1850 -1900
Mat.
Primas

P1

P2

P3

Control de calidad
1900 -1930
Mat.
Primas

P1

P2

P3

Mercado

aceptados

Mercado

Rechazados

Fueron las exigencias que impuso el mercado o sea los Clientes,

Clientes lo
que gener la necesidad de instalar al Control de la Calidad como
una parte constituyente del sistema de elaboracin.

A principio del Siglo XX, con la llegada de la Era Industrial y con

Ford como principal impulsor, se introdujo, al Control de Calidad
como ltima etapa para saber si responda a lo previsto.
Esta etapa si bien tenda a mejorar la performance general,
asegurando que los defectos no llegaban a los Clientes
Generaba un elevado costo ya que se deba retrabajar lo separado,
con los costos adicionales implcitos.

As se comenz a pensar en concepto de procesos, constituyndose

en el primer paso hacia el mejoramiento industrial, ya que se
identifican actividades que conforman procesos y procesos
encadenados que conforman a las organizaciones.
Actividad + Actividad + Actividad = Proceso

Proceso + Proceso + Proceso = Organizacin

Esta identificacin de los procesos, permiti imaginar un subsistema

dentro de un sistema y como consecuencia un punto de control
previo a la finalizacin del proceso.
Evitando as la prdida de todos los costos agregados.
Si se detectaba una falla poda ser reparada antes que contine el
proceso y por lo tanto el costo era menor.

La principal dificultad se present cuando por la velocidad de los

sistemas productivos, no se podan controlar todos los productos,
debiendo recurrir a muestras que representen al conjunto.
Este conocimiento, fue adquirido hacia la dcada del treinta cuando
el Dr. Shewhart y el Dr. Dodge en U.S.A desarrollaron los
conocimientos estadsticos y las tablas de muestreo.

Control estadstico de producto

1930-1940
80 aprobados
Materias
Primas

P1

P2

P3

C.C.

Mercado

20 rechazados

Control estadstico de proceso

1950
Autocontrol
Materias
Primas

P1

P2

90 aprobados

P3

Mercado

10 Rechazados
Evaluacin

El Control Estadstico, en una primera etapa se introdujo para

controlar los productos a la salida de cada proceso, es decir en
etapas intermedias, pero pronto se pudo comprobar que operando
sobre la eficiencia de los procesos, la calidad de los productos o
servicios se vea asegurada.
Para ello hubo que definir desde el diseo, no solo los atributos del
producto final sino las caractersticas de los parmetros con sus
valores y variacin natural.

As se inicia el camino hacia la Calidad Total, que hacia fines de la

dcada del 80 ya llega a un grado de desarrollo conceptual,
denominndose :T.Q.M. (Total Quality Management).
El cual se mantiene hoy con la incorporacin de nuevas
herramientas segn la necesidad y grado de desarrollo de las
Organizaciones.

Costo del producto

Beneficios para el Cliente

Correccin

1860

Sincontrol
decalidad

Prevencin

1900

1930

Control de
calidad

Control
estadstico

1940

Control
estadstico
deprocesos

1950
Calidad
Total

1970
TQC

1980
TQM

Si analizamos el cuadro anterior vemos que el camino recorrido

permiti reducir los costos y en consecuencia aumentar la
satisfaccin de los clientes, simplemente pasando de las
actividades de correccin de la calidad de los productos a
prevenir su aparicin actuando sobre los procesos.
Esta es la clave de las acciones que llevaron a cabo las Empresas
que se distinguen de sus competidores.

Calidad Total
1960 - 1980
Control Estadstico de procesos
Just

in time

Crculos de Calidad
Herramientas estadsticas

Finalmente se arriba a la Calidad Total que es la forma en que se

denomina en espaol al TQM, y viene acompaada de una serie de
herramientas que fueron las que en Japn ms se utilizaron.
El Control Estadstico de Procesos (S.P.C. C.E.P.) fue sin dudas el
elemento que como ya mencionamos ms informacin aport sobre
los procesos y sus posibilidades de mejora.
Cuando se pudo confirmar que todo es posible mejorar y que
tambin se puede mejorar lo ya mejorado, es que se identifica el
camino hacia la excelencia y es la Mejora Continua.

CALIDAD VALOR, ATRIBUTO O EXIGENCIA?

Muchas personas y empresas han entendido (o mejor dicho MAL
ENTENDIDO) la calidad como un atributo ms del producto o del
servicio, que poda satisfacer a los clientes: terminacin, lujo,
elegancia, etc.
El concepto de calidad como valor para el cliente deriva en que:
La Calidad hoy no es un atributo, es una exigencia de los
clientes.
SIN CALIDAD ES IMPOSIBLE COMPETIR

Control de Calidad - Aseguramiento de la Calidad - Calidad

Total
El cliente es el primero en definir la calidad que necesita y
es el ltimo en evaluar si realmente la recibe.
El aseguramiento de la calidad genera la disciplina interna de
controlar los insumos y los pasos del proceso, registrando todo lo
que se hace sobre el producto o servicio, y asegurndose que se
cumplan los procedimientos y las autorizaciones buscando evitar
errores y defectos.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD- CALIDAD TOTAL

Las empresas se plantean el porqu de la prdida de competitividad
a medida que se va globalizando el mercado, en muchos casos no
perciben que una de las causas de sus problemas reside en que no
manejan bien los conceptos ni la prctica de calidad.
Muchas empresas intentan mejorar su nivel de calidad, pero lo
hacen de la forma equivocada puesto que aumentan sus costos
agregando gente y procedimientos, y separando ms defectos a
travs de un control de calidad ms riguroso.

Algunas implantan un criterio muy distinto basado en el

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD para comenzar a romper este
crculo vicioso.

CALIDAD TOTAL
Es en Calidad Total, cuando todas las personas de la organizacin
estn involucradas en mejorar la calidad de todos los procesos (no
solamente en controlar o asegurar la calidad), incluyendo los
procesos de decisin o gerenciales.
Cuando la cultura de la prevencin est firmemente instalada y
opera todos los das, se logran los mejores resultados, tanto en
calidad percibida por el cliente como en productividad y
rentabilidad para la empresa.

COSTOS DE CALIDAD Y DE NO CALIDAD

La evaluacin de los costos de calidad y no calidad
les permitirn recopilar los datos necesarios para identificar los
requisitos presentes en sus procesos.
Por donde se le est escapando una cantidad de esfuerzo
insospechado (en tiempo, en dinero y en materiales...)
Los costos se agrupan en dos grandes conjuntos que definen los dos
conceptos opuestos que los generan.

Por un lado se valora lo que la empresa invierte en asegurar la

calidad de sus productos: Los costos de Calidad.
Por otro lado se evalan los costos que tiene la empresa
motivados por los incumplimientos de la calidad:Los costos de la
no Calidad
Costos de calidad:
calidad prevencin + evaluacin
Costos de no calidad:
calidad defectos internos + defectos
externos.

COSTOS DE PREVENCIN: aquellos incurridos para prevenir y

evitar errores, fallas o defectos
Ej.:Capacitacin, Automatizacin, AMFEs (anlisis de modos de falla
y sus efectos.
COSTOS DE EVALUACIN:son aquellos incurridos para medir,
auditar, controlar y evaluar la calidad durante las siguientes etapas:
Desarrollo:
Desarrollo evaluacin de prototipos, anlisis de productos de la
competencia, etc.
Inspeccin de recepcin:
recepcin calidad de materiales y componentes

Proceso:
Proceso inspecciones para determinar el cumplimiento de las
especificaciones, auditorias de sistemas , procesos y productos
Final:
Final controles sobre el producto para verificar su calidad,
funcionalidad, y confiabilidad.
COSTOS POR FALLAS INTERNAS:son aquellos que resultan del
anlisis de fallas de insumos, componentes, productos semielaborados, productos terminados y/o servicios detectados
dentro de la empresa.

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS:son los costos

como consecuencia de fallas o defectos una vez que
el producto o servicio es despachado o entregado al
cliente.
Dentro de este gasto se incurre la garanta y los
gastos por el no cumplimiento.
La calidad es una condicin mandatoria para la
competitividad por lo que no se la puede analizar ni
entender separada del concepto de Productividad.
Calidad y Productividad son dos caras de una
misma moneda y deben considerarse en forma
unvoca.

RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD

El nivel de calidad de los productos o servicios de una empresa
es el resultado de un sistema que involucra a todos los
integrantes de una organizacin sin distinguir niveles ni
posiciones.
Todos son responsables por la calidad en el sentido mas
amplio.
El sistema es el medio, la estructura ,el andamiaje, el conjunto
de normas y procedimientos, costumbres explicitas e implcitas
que nos permiten proveer un producto o servicio.

Pensar que el nivel de calidad de una empresa es

responsabilidad exclusiva de su fuerza laboral,
constituye un verdadero error.
La calidad y productividad de una empresa estn
limitadas por el grado de desarrollo de los
sistemas.
La gerencia es quien crea los sistemas y la gente
trabaja en ellos.
La gerencia es la nica que tiene autoridad para
actuar sobre el mejoramiento o empeoramiento
de los sistemas,las normas y los procedimientos.

RESPONSABILIDAD POR LOS SISTEMAS

La gerencia crea los sistemas y la gente trabaja en ellos.
E. Deming le enseo al mundo que de la totalidad de los problemas
que debe enfrentar una organizacin , para mejorar la calidad y la
productividad, el 85% tiene su origen en causas sistemticas, cuya
responsabilidad le cabe a la gerencia y el 15% restante a errores
de aplicacin de la gente.

La capacidad de mejoramiento de una empresa

esta limitada a su capacidad de aprender.
Cada empresa se eleva hasta el nivel de
competencia de sus gerentes y directivos.
Hacer el mximo esfuerzo no alcanza adems
debemos saber
E. Deming
La problemtica de las empresas no se relaciona
tanto con el que hacer (mejorar la calidad y la
productividad), sino con el como hacerlo , cuan
rpido y cuan efectivo.

COSTO DE DEFECTOS INTERNOS Y EXTERNOS

TANGIBLES E INTANGIBLES
Los costos de los defectos o fallos internos y externos estn
afectados por situaciones que se pueden cuantificar y otras que
resultan muy difciles de hacerlo.
Los costos de los defectos y errores pueden clasificarse en tangibles
e intangibles.

Costos Tangibles:
Se pueden calcular en forma objetiva, y van acompaados de un
desembolso en efectivo por parte de la empresa que los comete.
Nos estamos refiriendo bsicamente al costo de mano de obra y
materia prima en el que hay que incurrir como consecuencia del
defecto o error.
Costos Intangibles:
Son consecuencia de la prdida de imagen de la empresa producto
del impacto de los defectos y errores en los clientes, y en forma
indirecta sobre los banqueros, proveedores y otros.

LA CALIDAD INVOLUCRA ASPECTOS ABSTRACTOS Y

CONCRETOS
Los aspectos abstractos se conocen con el nombre de Calidad
Intangible o Invisible.
Estos aspectos de la calidad no resultan fcilmente medibles por
parte de las empresas.
Pero tienen un Alto impacto en la Visin que el cliente tiene de
nuestros Servicios o Productos.
Son los aspectos a cuidar sobre todo, en lo que en Marketing, se
llama el momento de verdad, cuando el cliente toma contacto con el
producto o servicio.

Es claro que la actitud de la gente que trabaja en

una empresa, su compromiso para con la calidad y
respeto por el cliente, el comportamiento, la
disciplina( hacer lo que se sabe y debe hacerse),la
coherencia, la credibilidad, la lealtad, etc, son
conceptos que tienen una influencia significativa
sobre la calidad.

En algunas empresas se sigue pensando que mejorar la calidad,

significa precio mas alto y mayor tiempo de elaboracin, esto es
un pretexto o una falta de conocimiento del concepto de la
Calidad.
La mala calidad significa mayores gastos , atrasos en la
entregas,rechazos, paradas de lnea, etc.

CALIDAD INTANGIBLE (SOFT)

ACTITUDES
COMPROMISO
COMPORTAMIENTO
ATENCION
CREDIBILIDAD
COHERENCIA
LEALTAD
OTROS

CALIDAD TANGIBLE (HARD)

TIEMPO
CANTIDAD
PRECIO
INDICE DE DEFECTOS
DURABILIDAD
APARIENCIA
SEGURIDAD
GARANTIA
OTROS

POR QUE ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE

Uno de los aspectos claves para poder competir,es entender lo que
el cliente necesita y desea, para transformarlo en un elemento clave
para la concepcin o mejora del producto o servicio.
El cliente es un blanco cambiante.
La calidad la determina el cliente.
Su opinin debe alinear a la organizacin.

En tanto y en cuanto la organizacin de una

empresa no comprenda las necesidades y
expectativas de los clientes y trabaje en
consecuencia:
Perder su lealtad, sus productos o servicios
quedaran desactualizados, perder
penetracin de mercado, con lo cual sufrir
todas las consecuencias inherentes.

Noriaki Kano, ampli la visin del concepto de

Calidad expresando:
La Calidad se compone de dos factores que se
pueden medir a lo largo de un eje.
El estado fsico del producto
Las expectativas de los clientes
Si consideramos a la calidad como una variable
unidimensional, tendremos ambos ejes
paralelos y coincidentes entre si.

Toda vez que el estado fsico del producto

mejore se producir un incremento
automtico en la satisfaccin de los clientes.
Kano relaciono al estado fsico del producto como
el cumplimiento de las especificaciones del mismo
Esto representa que a mayor coincidencia de la
calidad de producto con la calidad de diseo, mejor
podr satisfacer las expectativas de los clientes.

Este esquema es aplicable a productos de baja tecnologa que tienen

requerimientos de calidad mnimos.
En tanto se cumpla con dicho mnimo es suficiente.
El cliente no percibe la diferencia de calidades entre dos clavos de
diferentes fabricantes cuya longitud vare en un caso en 0.1mm y en
otro en 0.2mm.
Pero si percibe si al clavarlos uno se dobla y el otro no.

CALIDAD COMO VARIABLE UNIDIMENSIONAL

Expectativas de los usuarios

Insatisfechos

Satisfechos

Estado fsico

Insuficiente

suficiente

Este esquema no es aplicable a productos cuya

tecnologa es mas compleja y donde se deben
tener en cuenta otros aspectos relevantes.
En este caso la calidad debe analizarse como una
variable bi-dimensional, ubicando en un eje a las
expectativas del cliente y en el otro al estado fsico
del producto.
Kano menciona que hay tres aspectos que hacen a
la calidad percibida por los consumidores

El primer aspecto es lo que ellos expresan en una encuesta de

mercado (lo expresado)
El cliente no distingue entre lo que le gusta y satisface sus
expectativas, de aquello que cumple con las especificaciones de
diseo.
Por ello este aspecto de la calidad se mide a lo largo de la recta de
45 entre expectativas y estado fsico, conocida como Performance.

El segundo aspecto no puede ser identificado

por un cliente en una encuesta de mercado.(lo no
expresado).
Esta constituido por lo bsico , aquello que
histricamente ha estado implcito en el producto
y el cliente espera encontrar en el mismo, es la
calidad que debe ser.
Este aspecto de la calidad se muestra con una
curva asinttica a la curva de performance y
estado fsico en el 3 y 4 cuadrante.
. La calidad que es condicin necesaria pero no
suficiente para que un producto se venda.

Esta calidad en la medida que este

presente,ser indiferente para el cliente y
cuando falte le generar una gran
insatisfaccin.
Ej.: Un usuario de un auto asume el buen
funcionamiento de una bomba de aceite y no har
mencin a la misma en una encuesta de satisfaccin
del vehculo. Mas aun en muchos casos no sabr de
su existencia.
La bomba de aceite tiene la extraa propiedad de no
generar satisfaccin en el cliente si funciona y de
provocarle un alto grado de insatisfaccin si no
funciona.

Es importante destacar que lo opuesto a

insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin.
No confundir diciendo que : Lo que no provoca
insatisfaccin , genera satisfaccin

Ishikawa la define como la Calidad Regresiva

El tercer aspecto de la percepcin de la calidad

por parte de los clientes tampoco puede ser
relevado en una encuesta de mercado.
Est constituido por las innovaciones, por las
sorpresa placenteras que incrementan la
satisfaccin del consumidor y en consecuencia de
la imagen de la empresa productora.
Son los deleites del cliente, el no se que que
hace a la diferencia.Estos elementos pertenecen a
la calidad atractiva y se identifican con una curva
asinttica a los ejes de estado fsico y performance
en el 1 y 2 cuadrante.

Ishikawa la define como la Calidad Progresiva.

Finalmente debe considerarse el aspecto Tiempo
El efecto del tiempo hace que las curvas se
desplacen hacia abajo y que lo que en un momento
fue atraccin o novedad, se transforme en un bsico
por parte del usuario.
Ej.: La direccin de potencia fue Atraccin, Calidad
atractiva o Calidad progresiva en los aos 80.
Fue performance en los aos 90 ,ya que los clientes no
preguntaban por ella.
Hoy es calidad regresiva o indiferente, forma parte del
debe ser.

CALIDAD COMO VARIABLE BIDIMENSIONAL - KANO

3 aspectos de la Percepcin de la calidad de los consumidores

Expectativas de los usuarios (y)

NO DISTINGUE
ENTRE LO QUE
Satisfecho
LE GUSTA Y LO
QUE SATISFACE
SUS
ce EXPECTATIVAS,
n
a
Y AQUELLO QUE
m
r
CUMPLE CON
fo
r
LAS
Pe
ESPECIFICACIO
Atraccin
NES, POR ELLO
Suficiente
ESTE ASPECTO
Estado
fsico (x)
Insuficiente
SE MIDE EN
(cumplimiento
deLA
las
r
e
s
e
RECTA
A
45
b
De
especificaciones)
PERFORMANCE
LO QUE ESTA
IMPLICITO EN EL
PRODUCTO Y EL
CLIENTE ESPERA
ENCONTRAR EN EL
Insatisfecho MISMO ES LA CALIDAD
QUE DEBE SER.

INNOVACIONES,
SORPRESAS QUE
INCREMENTAN LA
SATISFACCION Y
EL PRESTIGIO DE
LA EMPRESA, EL
NO SE QUE QUE
HACE A LA
DIFERENCIA.
ATRACCION

c ia
en
fl u
In
po
iem
lt
de

VIAS DE ESCUCHA
FORMALES
1. Anlisis de sensibilidad: busca determinar
como impacta en el cliente un cambio potencial
en el producto o servicio.
2. Estudio de identificacin de necesidades no
satisfechas : busca oportunidades de
diferenciacin o de nuevos nichos de mercados.
3. Encuestas personales, telefnicas o por
correo: que se analizan a posteriori, para
obtener conclusiones

4. Focus groups: en los que se cita a personas

representativas de distintos segmentos para
conocer su opinin sobre temas focalizados
5. Lneas 0800: de atencin al cliente por
consultas o reclamos.
La mayor parte de estas vas de escucha formales
se canalizan a travs de investigaciones de
mercado que nos permitirn partiendo de la voz
del cliente:
Determinar el rendimiento de los productos.
Desarrollar cambios o nuevos productos.

INFORMALES
Visitas personales fuera de la empresa :estas
podrn ser dirigidas a determinados clientes o
bien al azar.
Entrevistas personales informativas de
nuevos productos: para analizar respuesta de
clientes potenciales o actuales ante temas crticos
o atributos claves del producto o servicio.

CONCEPTOS DE PROCESOS Y DE CONTROL

Para entender el concepto de calidad debemos partir de la definicin
de Proceso y de Control.
PROCESO ES TODA ACTIVIDAD QUE SE DESARROLLE EN
FORMA SISTEMTICA EN UNA EMPRESA.
Proceso es rectificar un dimetro, efectuar el mantenimiento de una
maquina,colocar una orden de compra, servir el almuerzo, controlar
la calidad de una pieza.
Cuales son los componentes de un proceso

Todo proceso se compone de los siguientes

recursos:
1. La gente involucrada en el mismo.
2. Las maquinas o herramientas utilizadas.
3. Los materiales y materias primas requeridos.
4. El mtodo para su realizacin.
5. El medio ambiente en que se desarrolla

La gente es el recurso humano involucrado para realizar el proceso.

Si suponemos el mecanizado de una pieza, adems del operador de
la maquina, tambin estn involucrados las personas que lo asisten:
Mantenimiento, calidad, manufactura , ingeniera, su lder en la
cadena jerrquica, etc.
Las mquinas: todo dispositivo utilizado para desarrollar el
proceso, para el caso de los servicios las maquinas podran ser
calculadoras, computadoras,etc.

Los materiales: todos aquellos elementos

necesarios para ser procesados.
Las materias primas , piezas o conjuntos
requeridos para completar el proceso.
En el caso de los servicios sern planillas o
formularios en forma de papel o pantalla de P.C.
El mtodo de trabajo: que podr ser formal o
informal pero que en todos los casos incluir como
parte del mismo al proceso de control.
El medio ambiente:temperatura, humedad, nivel
de ruido, contaminacin que puedan tener una
influencia directa o no sobre el resultado del
proceso.

CONCEPTO DE CONTROL
El concepto de calidad esta ntimamente relacionado con el de
inspeccin y control.
Inspeccionar es observar o efectuar una medicin ,compararla
contra una especificacin o patrn de referencia y decidir en
consecuencia.
Controlar es observar o efectuar una medicin, compararla contra un
objetivo deseado o patrn de referencia , analizar la variacin
respecto de mediciones anteriores, para determinar la existencia
de variaciones no deseadas y actuar en consecuencia.

Se denomina Control de Producto cuando el

ciclo de control lo aplicamos sobre los resultados
de un proceso.
Esto significa comparar lo producido contra la
especificacin de ingeniera y aprobarlo si esta
dentro de las tolerancias o rechazarlo si esta fuera
de la misma.
En el caso de haber encontrado producto
defectuoso se descarta, repara, o reprocesa.
En todos los casos le estamos agregando costo al
producto.

Se denomina Control de Procesos cuando el ciclo

de control lo aplico sobre las variables que
comandan al proceso.
Esto es comparar los parmetros del proceso
contra sus lmites naturales y aprobar en caso de
no encontrar parmetros anormales de variacin o
rechazar, investigar, y mejorar en caso de
encontrar variaciones no naturales.
Ej.:La temperatura de un horno que si bien
afectar al producto la estoy midiendo contra los
parmetros especificados del proceso.

En todo proceso en general se deben aplicar ambos

ciclos de control.
Cuando el control de productos es la actividad
primaria la correccin o mejora del proceso es
secundaria.
Significa que actuaremos sobre el proceso cuando
se hayan producido , productos fuera de
especificacin o tolerancia.
Este tipo de control es tardo e ineficaz para
controlar la variacin.

Cuando el ciclo de control de procesos es la

actividad primaria el control se centra en gerenciar
la actividad del proceso y el control sobre el producto
es tan slo la forma de corroborar que lo actuado
sobre el proceso cumple con las especificaciones o
tolerancias de ingeniera.
Esta forma de control es la mas temprana que
se conoce , ha demostrado su efectividad para
asegurar producir de acuerdo a los requerimientos
del cliente, por ello la mas eficiente en materia de
productividad y costos.

La diferencia entre el ciclo de control de

producto y el ciclo de control de procesos es
la base del control de calidad moderno.
Para obtener beneficios del control de calidad se
deben cerrar los ciclos de control esto
representa investigar y corregir las causa de la
variacin que generaron productos fuera de
control y eliminarlas.
La existencia de material rechazado sin disposicin
del mismo dejando su reparacin, retrabajo , o
desecho para mas adelante,representa una
muestra de un gerenciamiento limitado y poco
efectivo.

CONFIABILIDAD - DURABILIDAD
El problema de obtener sistemas elctricos, mecnicos, hidrulicos,
electrnicos, etc que funcionen sin fallas a lo largo del tiempo, es
tan antiguo como el logro del diseo del propio sistema.
La durabilidad como la confiabilidad estn ntimamente relacionadas
con el concepto de calidad percibida por los clientes.

En trminos generales la CONFIABILIDAD es la probabilidad

que tiene un sistema o dispositivo para funcionar durante un
tiempo pre-establecido, cumpliendo con su performance y
operando normalmente.
De esta definicin se desprenden cuatro elementos significativos:
Probabilidad
Tiempo
Performance
Operacin normal

La confiabilidad evala el nivel de calidad

asociado al desempeo del sistema.
La durabilidad mide el tiempo que el sistema
permanece activo.
Dado que ambos aspectos son crticos, el diseo
debe procurar siempre un producto confiable , de
alta durabilidad y al menor costo posible.
La marca de una empresa esta siempre ligada a la
confiabilidad y durabilidad de los productos y
servicios que entrega a sus consumidores.

FILOSOFA DE CALIDAD
Antes de iniciar el programa de calidad conviene desarrollar una
etapa previa, en la que se tienen que considerar las Polticas de
Calidad de la empresa:
Las Polticas son los caminos por los que la empresa va a
dirigir sus actividades.
Si no existen hay que definirlas y deben ser coherentes con los
Valores de la Organizacin.

VALORES DE LA EMPRESA
El conjunto de valores define lo que algunos llaman el credo de la
empresa:
Calidad
Servicio
Liderazgo
Innovacin
Cada valor puede generar una o ms polticas de calidad.
Las polticas definidas debern darse a conocer a todas las personas
de la organizacin, esto se contemplar en el plan de accin
inmediata.

LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES Y

SUBCONTRATISTAS
Los proveedores y subcontratistas son una parte fundamental a
considerar en la potenciacin de un Sistema de Calidad.
No es posible producir productos o servicios si no se parte de
productos o servicios adecuados.
Son muchas las empresas que compran nica y exclusivamente
por precio, y peor an, aquellas empresas que slo conocen a sus
proveedores a travs del telfono.

Si no existe una adecuada relacin con los mismos es muy difcil

que se puedan obtener resultados satisfactorios en materia de
calidad.

Las preguntas que exigen respuestas meditadas y analizadas en

profundidad son:
1. Tienen Uds. problemas con los productos que reciben de sus
proveedores?
2. Estn haciendo algo actualmente para evitar o para corregir los
problemas?
3. Las exigencias que tienen Uds. le permiten a los proveedores
reaccionar satisfactoriamente en calidad, precio y plazo de entrega?

4. Invitan al proveedor que tienen Uds. para que pueda apreciar

directamente que calidad quieren obtener en los productos o
materias que l le suministra?
5. Conocen en profundidad a cada uno de sus proveedores y
subcontratistas?
6. Seleccionan a sus proveedores tomando en cuenta
prioritariamente el factor precio?
7. Conoce el proveedor su responsabilidad de entregar productos
de calidad?

LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIN

Considerando que existe una adecuada calidad de diseo, es
imprescindible potenciar la calidad de fabricacin y de servicio,
pues es la nica forma de garantizar que aquellos productos que
han sido previamente bien diseados sern ahora correctamente
fabricados.

ANLISIS GLOBAL SOBRE LA CALIDAD EN EL PROCESO:

1. En su empresa se desarrolla en profundidad el diseo de los
procesos de produccin?
2. Aplican tcnicas preventivas, con el objeto de evitar los fallos
en el proceso, antes que se produzcan?
3. Todas las personas que participan en el proceso han recibido
una formacin y/o adiestramiento, acorde con el trabajo que
realizan?

4. Los trabajadores del proceso disponen de pautas que definan el

trabajo que deben realizar, las pautas de control, y las acciones a
desarrollar ante defectos o problemas?
5. Se practica el autocontrol y los controles de proceso como medio
para involucrar a todo el personal en la calidad de los productos, as
como para la potenciacin de la mejora continua?

6. El personal de produccin se preocupa por la calidad de los

productos de igual forma que lo hace por la cantidad?

7. Se potencia la creacin de equipos interdepartamentales

orientados a la resolucin de los problemas que se presentan en el
proceso?

LA ATENCIN AL CLIENTE
La calidad del servicio y la atencin al cliente son aspectos
fundamentales dentro del Sistema de Calidad de la empresa.
Preguntas sobre Atencin al Cliente:

1. Estn orientadas al cliente todas las actividades que se realizan

en su empresa?

2. Son atendidas con total rigor las peticiones o solicitudes

efectuadas por los clientes, con el objeto de garantizar una total
satisfaccin de los mismos?
3. Se garantiza una adecuada atencin al cliente,
independientemente del momento, del lugar y de las personas
involucradas?

ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

A. Normas ISO 9000
B. La documentacin del Sistema de Calidad
C. Las Auditorias Internas de Calidad
D. Desarrollo del concepto de cliente interno
E.

La Formacin en Calidad

F.

La gestin econmica de la Calidad

A. NORMAS ISO 9000

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)
es una federacin de alcance mundial integrada por cuerpos de
estandarizacin nacionales de 130 pases, uno por cada pas.
La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947.
La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin
y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en
facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la
cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y
econmico.

Cmo desarrolla la ISO sus estndares?

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin estipula que
sus estndares son producidos de acuerdo a los siguientes
principios:
Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos
los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de
consumidores, laboratorios de anlisis, gobiernos, especialistas y
organizaciones de investigacin.

Aplicacin Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer

a las industrias y a los clientes mundiales.

Voluntario: La estandarizacin internacional es conducida por el

mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de
todos los interesados del mercado.

Teniendo en cuenta la normativa internacional los estndares son:

"Acuerdos documentados, aprobados por consenso,
conteniendo especificaciones tcnicas u otros criterios
precisos a ser usados consecuentemente como reglas,
lineamientos, o definiciones de caractersticas que aseguren
que los materiales, estructuras, productos, procesos,
resultados y servicios se ajustan a sus propsitos".

Se establece as, como una caracterstica indispensable para el

xito de toda Norma que ha de ser usada a los fines de una
acreditacin.
La necesidad de que la misma sea aprobada y aceptada
previamente como vlida por las instituciones que a ella se
sometan, y no simplemente como una imposicin de distintas
normas diseadas por distintos organismos acreditadores.

Normas ISO 9000

La calidad de un producto depende de muchas variables, tales como
los componentes o materiales usados; el tipo de equipamiento
usado en el diseo, produccin, manipulacin, instalacin, prueba y
embarque; el equipo de calibracin y los procedimientos de
mantenimiento empleados; el entrenamiento y experiencia del
personal de produccin y supervisin; como as tambin las
condiciones ambientales de produccin.

La Norma ISO 9000-1987 define como "Sistema de Calidad" a:

"la organizacin, estructura, responsabilidades, procedimientos,
procesos y recursos para implementar la gestin de calidad".
Es as como el mercado en busca de la calidad y superar barreras
comerciales, adopta para sus productos estas normativas,
habindose transformado en un smbolo de calidad que muchos
fabricantes muestran en sus productos.

Que son las ISO 9000, ANSI/ASQC Q 90, y CEN/CENELEC

EN 29000?

En 1987, la ISO public una serie de cinco normas

internacionales (ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004),
desarrolladas por el Comit Tcnico en sistemas de
calidad TC 176.
Esta serie en conjunto con la terminologa y
definiciones contenidas en la Norma ISO 8402 proveen
una gua para la seleccin del programa de calidad
adecuado.
Las Normas ISO 9000 fueron diseadas para servir
espontneamente de gua y consejo, aplicables
primariamente para su uso en una situacin
contractual de dos partes o para auditorias internas.

Sin embargo, las normas son actualmente usadas bajo un rango

mucho ms amplio de condiciones y circunstancias.
Las Normas ISO 9000 han sido adoptadas en los Estados Unidos
como ANSI/ASQC Q 9000 (American National Standards Institute/
American Society for Quality Control)
En Europa, han sido adoptadas por el European Committee for
Standardization (CEN) y el European Committee for Electrotechnical
Standardization (CENELEC) como las Normas Europeas Series (EN)
29000.

Que tipo de informacin contiene cada Norma ISO 9000?

Las ISO 9001, 9002, y 9003 incluyen la necesidad de:

un Sistema de Calidad efectivo; asegurar que las
mediciones son vlidas, calibrando regularmente los
instrumentos de medida y ensayo; el uso de tcnicas
estadsticas apropiadas; poseer un sistema de
identificacin y seguimiento del producto; el
mantenimiento de un sistema de registro de procesos;
poseer un adecuado sistema de manipuleo, envasado,
almacenaje, preservacin y entrega; tener un adecuado
sistema de inspeccin y auditoria as como tambin un
proceso para el tratamiento de las unidades no
conformes; asegurar la capacitacin y entrenamiento
del personal.

ISO 9000 (ANSI/ASQC Q 90)

Gerenciamiento de Calidad y Normas de Aseguramiento

de la Calidad Lineamientos para la seleccin y uso,
explica los conceptos fundamentales en calidad; define
trminos claves; y provee una gua para la seleccin,
uso y adecuacin a las ISO 9001, 9002, y 9003.
ISO 9001 (ANSI/ASQC Q 91)

Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de

la calidad en el diseo y desarrollo. Produccin.
Instalacin y servicio. Es l ms amplio estndar de las
series. ISO 9001 cubre todos los elementos listados en
la ISO 9002 y 9003. Adicionalmente, se establecen
capacidades de diseo, desarrollo y servicio.

ISO 9002 (ANSI/ASQC Q 92)

Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento en

calidad en Produccin e Instalacin, estableciendo la
prevencin, deteccin y correccin de problemas
durante la produccin e instalacin. Es ms extensa y
sofisticada que la ISO 9003.
ISO 9003 (ANSI/ASQC Q 93)

Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de

la calidad en la Inspeccin Final y Prueba. Es l menos
amplio de los estndares. Establece requerimientos para
la deteccin y control de problemas durante la
inspeccin final y las pruebas.

ISO 9004 (ANSI/ASQC Q 94)

Gerenciamiento de Calidad y Elementos del Sistema de Calidad
Lineamientos: provee una gua al proveedor a fin de usarla en el
desarrollo e implementacin de un Sistema de Calidad y en
determinar la extensin en la que cada elemento del sistema de
calidad es aplicable.
La ISO 9004 examina cada uno de los elementos del Sistema de
Calidad en gran detalle y puede ser usado para propsitos de
auditoria interna y externa.

LOS SIETE PASOS DE LA CERTIFICACION

El proceso de certificacin sobre ISO 9001/2/3 y/o ISO 14001
suponen un proceso que abarca siete pasos:
Primer y Segundo Paso: Se inicia la gestin ponindose en
contacto con la empresa certificadora, que solicitar a la empresa
ciertos detalles de su organizacin. La informacin suministrada
ser tratada con absoluta confidencialidad. Se solicita una
cotizacin de los costos de la auditoria inicial y de las siguientes
visitas de seguimiento.

Tercer Paso: Transcurrido aproximadamente un mes la firma

certificadora revisa el manual de calidad o la documentacin
equivalente del sistema, a fin de comprobar que el sistema de
calidad implementado cubra todos los requisitos de las normas. La
entidad certificadora enva un informe y le concede un plazo para
implementar los cambios antes de llevar a cabo la auditoria inicial.
Cuarto Paso: La auditoria inicial consiste en un examen detallado
del sistema de calidad. Se registran las conformidades y se analizan
las acciones correctivas. Todas las no conformidades deben quedar
corregidas antes de la certificacin.

Quinto Paso: Una vez transcurrida la auditoria inicial la entidad

certificadora enva el Certificado de aprobacin vlido por una
determinada cantidad de aos , sujeto a un mantenimiento del
sistema.
Sexto Paso: La entidad certificadora controla el cumplimiento por
medio de un seguimiento que generalmente se realiza cada seis
meses o bien a intervalos acordados con las partes.
Sptimo Paso: Al finalizar el perodo de certificacin la entidad
certificadora efecta una nueva auditoria, habitualmente ms breve
que la inicial.

SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema , es una manera de hacer las cosas , un mtodo de
gestin, un camino ,no es un objetivo en s mismo.
Un sistema de calidad consta de dos partes:
Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se
describe el sistema , los procedimientos, las instrucciones , los
planos , ajustndose a una norma.
Otra parte que a su vez se compone de dos variables:
Recursos fsicos y los recursos humanos.

Recursos fsicos: locales, mquinas, calibres, instrumentos de

control , etc
Recursos humanos:Donde se tendr en cuenta la formacin del
personal en todos los niveles, con el objetivo de crear un equipo
motivado que ayude a desarrollar el proyecto.
Conjunto de la estructura de la organizacin, de
responsabilidades, de procedimientos,de procesos y de recursos
que se establecen para llevar a cabo la gestin de calidad.
ISO 8402

B. LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD

Cierto es que se precisa de una base documental que d soporte al
Sistema de Calidad de la empresa, pero esta base debe crearse en
forma totalmente operativa, dinmica y viva. La documentacin
debe incluir:
1. Manual de Calidad
2. Procedimientos
3. Instrucciones
4. Registros de Calidad

1. MANUAL DE CALIDAD
Es un documento de carcter filosfico que recoge la Misin, los
Valores y Las Polticas de Calidad de cada rea de actividad de la
empresa.
Describe lo que la empresa hace para administrar la calidad.
En este Manual deben detallarse adems las funciones, las
responsabilidades y la organizacin general, as como la referencia
a los documentos en los que se detalla la operatividad del sistema.
Este Manual corresponde al nivel directivo, debiendo divulgarse a
todos los niveles la filosofa recogida en dicho documento.

2. PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
Son documentos de carcter operativo del nivel al que se
desarrollen, se corresponden directamente con los distintos temas
tratados en el Manual.
Identificando en cada caso las responsabilidades y la operatividad,
as como la referencia a los documentos en los que se apoya o a
aquellos que describen detalladamente el proceso a seguir, estos
documentos se corresponden con el nivel de mando.
Establecen el quien, cuando, donde,y el porque se ejecuta una
actividad, describen como cada Dpto. cumplir sus
responsabilidades con las polticas del manual

3. INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Son documentos concretos que establecen pautas especficas para
la realizacin de una tarea determinada, se corresponden
directamente con el procedimiento al que pertenecen, estos
documentos se aplican en el mbito operativo (personal de lnea)
supervisando su aplicacin el mando medio o responsable
inmediato.
Detallan como debe realizarse una actividad, explican pasos
especficos para operaciones de puestas a punto,ensayos de
laboratorio.
Indican cuando y donde se usan, las responsabilidades del personal
asociado.

4. REGISTROS DE CALIDAD
Durante la ejecucin de los mtodos de trabajo descriptos en los
tres niveles de documentacin, se genera otro tipo de
documentacin probatoria de las actividades que se realizan, estos
son los registros de calidad.
La documentacin debe resultar til e inteligible en la formacin de
nuevos empleados.
Deben documentarse las actividades que pudiesen tener influencia
directa o indirecta en la calidad.
Renen todos los formatos y registros que se utilizan durante la
ejecucin de los trabajos.4

C. AUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDAD

Una Auditoria de Calidad es una Valoracin de los diferentes
aspectos relacionados con la Calidad (productos, servicios,
documentacin).
Esta es sin duda la mejor forma de conocer los avances que se
pueden producir en materia de Calidad, as como de usar la
auditoria como base para establecer planes de mejora continua.
Es preciso que la empresa establezca alguna periodicidad para
efectuar dichas auditorias, preparando adems a un auditor interno
o un equipo de auditores capaces de desempear esta funcin.

D. DESAROLLO DEL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO

Entendemos por cliente interno a todo aquel trabajador que recibe
productos, servicios, informacin, documentos de otro integrante
de la empresa.
Con frecuencia los clientes internos no estn bien identificados, lo
que conlleva toda una problemtica interna que suele traducirse en
menor satisfaccin del cliente interno.

Lo que suele ocurrir con los proveedores internos es similar, es

posible que no estn claramente identificados o bien que no se
establezca con ellos una relacin de colaboracin adecuada.
Para resolver estos dos aspectos se propone la realizacin de un
ejercicio que consiste, en primer lugar, en la identificacin de los
Proveedores y Clientes Internos, desarrollando a partir de all un
proceso para optimizar las relaciones existentes en cada caso.

Despus de identificar los Proveedores y Clientes Internos, se

deben provocar contactos entre los implicados con el objeto de
conocer, por un lado las exigencias de los Clientes y por el otro las
de los Proveedores Internos.
A partir de all es posible definir formas de colaboracin que se
deben materializar en planes de accin concretos.

E. LA FORMACIN EN LA EMPRESA
Es uno de los aspectos de mayor inters, desde la perspectiva de un
Sistema de Calidad.
Puesto que cada persona a cada nivel tiene responsabilidades muy
concretas en relacin con la Calidad, es preciso que disponga de
educacin y de capacitacin adecuadas para cumplir con las
funciones que le corresponden.
Llamamos educacin al proceso formal y general apuntado a la
formacin de la persona en un rea amplia del conocimiento
humano, y capacitacin a procesos especficos apuntados a
desarrollar habilidades en reas concentradas de aplicacin prctica
inmediata.

Por ello, en la empresa debe existir un buen plan de educacin y

capacitacin a corto, mediano y largo plazo que satisfaga las
necesidades de formacin.
LA CALIDAD:
Se inicia con la formacin
Se desarrolla por la formacin
Y se alcanza a travs de la formacin
Kaoru ISHIKAWA

EL PLAN GENERAL DE ACCIN INMEDIATA

1. Crear de inmediato un equipo interdepartamental para efectuar
la planificacin, anlisis y seguimiento de la Calidad.
2. Establecer con este equipo las bases filosficas, las Polticas de
Calidad, tomando en consideracin los Valores de la organizacin.
3. Eliminar toda burocracia generada por una Calidad mal
entendida, lo que no se pueda eliminar, hay que reducirlo.

4.

Iniciar de inmediato un anlisis de la Calidad de la empresa en

las distintas reas para evaluar si se alcanzan los objetivos.

5.

Potenciar la Calidad en el Diseo de productos, servicios y

procesos.

6.

Apoyar a sus proveedores, establezca acuerdos de colaboracin

y Calidad concertada.

7.

Desarrollar e impulsar el uso de tcnicas preventivas en el

proceso de produccin y / o de servicio, eliminando los
controles intiles o burocrticos

8. Enfocar hacia el cliente todo el esfuerzo que se realiza en su

organizacin.
9. Iniciar una evaluacin de los costos de Calidad, obteniendo una
valiosa informacin de gestin.
10. Realizar mediciones y auditorias de Calidad de forma peridica,
como medio para conocer los avances del programa.

CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEN A LAS EMPRESAS DE

CLASE MUNDIAL (WORLD CLASS)
Las Empresas que se destacan en un contexto tan competitivo como el
actual, tienen caractersticas que las diferencian.
El principio esencial es que con obsesin, tratan de imaginar los
mercados en que su empresa competir en el futuro. Esa obsesin
hace, que sin necesidad de saberlo, estn ellos mismo definiendo los
escenarios futuros.

Que hace falta para ello, que alguien se tome el tiempo necesario
para pensar en maana ya que es all donde su empresa deber
encontrar las oportunidades de negocio que le permitirn sobrevivir.
Adems tienen estas empresas caractersticas comunes que se
pueden resumir de la siguiente manera:

Conceptos de base
ORIENTACIN
HACIA EL
CLIENTE

ALINEAMIENTO

BASADO EN
LA GENTE

BSQUEDA DE
MEJORA CONTINUA

DOMINIO DE
LOS PROCESOS
6

ORIENTACIN AL CLIENTE
Esta es la clave para asegurar el negocio.
Todo empieza y termina por el cliente y conocer cuales son las
expectativas que este genera en el acto de compra de nuestros
productos es de fundamental importancia para direccionar los
esfuerzos.
La mxima satisfaccin en el acto de compra se traduce en recompras y sucesivas re-compras son el camino a la fidelizacin.
De esta forma nos aseguramos no solo que el cliente es nuestro
sino tambin que nos recomendar y por lo tanto aseguramos la
masa crtica que da certezas al futuro de la organizacin.

ALINEAMIENTO
Cuando en las empresas se detectan oportunidades, en forma general,
para mejorar la Satisfaccin de los Clientes o la Rentabilidad, quienes
las conducen definen estrategias para lograr que esas oportunidades se
concreten en fortalezas.
Estas son las estrategias que conducirn hacia una situacin de mayor
competitividad, por lo tanto de capital importancia para el futuro.

Es aqu cuando se pone de manifiesto una de las principales

caractersticas de los lderes: que deben hacer que las cosas
sucedan.
Es en la planificacin estratgica, que se comienza alineando a toda
la organizacin atrs de objetivos concretos.
Cuando la organizacin entiende hacia donde los lderes orientan los
esfuerzos, todos comienzan a aportar para el logro del fin,
provocando un aluvin de actividades a lo largo de toda la
organizacin que culmina con el xito de lo planificado.

Cuando debajo de los lderes, no conocen los objetivos prioritarios

no pueden hacer nada para ayudar, por lo tanto se orientan a
objetivos propios o de su sector que muchas veces hasta colisiona
con los intereses de la empresa.
En este caso la situacin es ms delicada ya que incluso se puede
estar, sin saberlo, dificultando su accionar y por lo tanto
obstaculizando intereses que a todos beneficiaran.

Por ello es prioritario, contar con un sistema de comunicaciones

tal, que asegure que todos conocen las estrategias principales de la
empresa.
Los jefes adems deben mostrar una actitud de apertura, para que
cuando no estn claros los objetivos se puedan clarificar
inmediatamente, evitando los perjuicios comentados.
Esta es una de las caractersticas principales de las empresas de
clase mundial.

DOMINIO DE LOS PROCESOS

Todos sabemos que las empresas estn organizadas por
procesos.
Cuando una empresa identifica sus procesos comenzando por los
principales, luego estudia su desempeo y acta en consecuencia,
se puede decir que los procesos estn dominados.
Muchas veces los procesos son consecuencia de aos de hacer las
cosas de la misma manera sin pensar que quizs una forma distinta
podra mejorar su desempeo y en consecuencia el desempeo de
toda la organizacin.

Analizar, diagramar y mejorar debe ser una tarea permanente

ya que es la manera de detectar costos que no se transforman en
valor agregado, que el cliente identifique como tal.
Pensemos que lo que el cliente no percibe como valor es solamente
un derroche.
Las empresas World Class verifican sistemticamente que sus
procesos estn operando en su mxima eficiencia, para ello se
valen de grupos interdisciplinarios que trabajan en Equipos de
Mejoramiento.

Pr
oc
es
o

ej
or
ad
o

Hacen de la observacin crtica su estilo de trabajo y se valen del

aporte de cualquier miembro de la organizacin aunque no participe
del proceso en anlisis.

Zonas de bajo valor agregado

Utilizando tiempos y agregando
costos

TIEMPO

Las zonas rojas corresponden a actividades en las cuales se

incorpora poco valor agregado y en consecuencia, encarecen el
proceso utilizando tiempo e incorporando en consecuencia costos a
veces innecesarios.
Un moderno anlisis de un proceso tiende a identificar estas
actividades de escaso agregado de valor y a su eliminacin y si es
imposible a su tercerizacin para que su impacto en los costos
internos se vea reducido.
En este caso si eliminramos las zonas rojas quedara una curva
mucho ms eficiente ya que alcanzaramos el mismo objetivo a un
menor costo y en menos tiempo.

Mejora Continua
Trabajar una y otra vez sobre los mismos procesos brinda la
oportunidad de mejorarlos en forma permanente.
Esta fue una de las actividades mejor aprovecha-das por las
empresas japonesas.
Gracias al aporte de E.W. Deming con el conocido Ciclo de la
Calidad de Deming, Ciclo PDCA o PECA (Planificar, Ejecutar,
Controlar, Actuar) pudieron identificar las oportunidades de mejora
e introduciendo nuevos ciclos de mejora mientras se ejecuta la
actividad, se logra un proceso de mejora continua al que
denominaron Kaizen.

CICLO DE DEMING
mejora continua

Actuar

Planificar
ze
ai
K
n

Controlar Ejecutar

La Mejora Continua es una actividad que siempre est presente

en organizaciones de alto rendimiento ya que es el camino hacia el
logro de una situacin que se aproxime a la excelencia, como
exponente mximo de la perfeccin de las organizaciones.

LA GENTE
Todo lo expresado anteriormente, no se podra lograr sin la
gente.
Es por ello que las nuevas barreras duras que presentan las
organizaciones son las marcas y la gente, cuando antes lo eran la
tecnologa y el capital.
Para alcanzar un grado de diferenciacin con la competencia es de
vital importancia contar con la mejor gente. Sin gente de calidad,
no se pueden generar productos o servicios de calidad.

ntimamente ligado se encuentra el concepto de la capacitacin

como fuente permanente de recursos para desarrollar ideas
innovadoras que conduzcan a situaciones de mejora.
Es una idea generalizada que las organizaciones que mantienen a
su gente en entrenamiento permanente, son las que ms
rpidamente generan los cambios necesarios para adaptarse a las
caractersticas de los mercados globalizados y esto se debe a que
la gente en capacitacin tiene la cabeza abierta para ver y
aceptar la necesidad del cambio.

Es importante que la gente se encuentre motivada y para ello es

necesario una poltica que favorezca al reconocimiento por el
trabajo bien hecho y la aceptacin que no hay quien conozca mejor
un trabajo que quien lo est haciendo, por lo tanto es a l a quien
hay que preguntar cuando algo se quiere mejorar.
No olvidemos del concepto 85/15. Cuando un problema aparece en
un 85% de los casos es responsabilidad de los gerentes y solo un
15% es responsabilidad de la gente.
Son los gerentes quienes disean los procedimientos, que deberan
tener todos lo recaudos tomados para evitar los errores.

Trabajar sobre lo poco

importante...
El negocio en el futuro
La preocupacin, problemas,o
necesidades de los clientes
La preocupacin, problemas o
necesidades del personal
Los frecuentes generadores de problemas
Los fuertes componentes del costo
operativo
...aliados con nuestros clientes y proveedores...
La tecnologa
7

DIFERENCIA ENTRE LO IMPORTANTE Y LO URGENTE

Por lo general la dedicacin dada a resolver las urgencias es muy
superior a la que invertimos en las cosas importantes, sin darnos
cuenta que por las cosas importantes pasa, por ejemplo el futuro
del negocio.
Son cosas importantes todo lo relacionado con los clientes, sus
expectativas y necesidades como as tambin las necesidades de la
gente.

NO TODO ES IMPORTANTE.
El Principio de Pareto tambin se cumple en este caso, cuando
estamos frente a un problema es muy probable que nos
encontremos con una gran cantidad de posibles causas, pero ellas
estarn distribuidas en muchas triviales y pocas
fundamentales.
Es en este ltimo grupo donde encontraremos la solucin ms
efectiva.
Quien conoce a su empresa sabe cuales son los equipos, factores,
materiales, etc., con los que se presentan problemas con mayor
frecuencia, estos son los generadores de problemas con los cuales
tenemos que trabajar ms activamente.

Adems cuando desde el diseo no se tuvo en cuenta a todos los

factores que pueden ocasionar problemas estos aparecern
sorpresivamente y por lo tanto nos tomarn con poca capacidad para
resolverlos efectivamente en un corto tiempo.
Mediante Pareto sabemos que en cualquier proceso podemos
encontrar a los fuertes componentes del costo en solamente el 20%
de los constituyentes.
Si queremos mejorar los costos de un proceso trabajando con este
20% tendremos las mayores chances de producir rpidas mejoras.

Finalmente la tecnologa es un factor que es importante ya que

diferencia a las empresas.
Antes esta era una barrera dura que difcilmente se poda
contrarrestar, quien posea la mejor tecnologa tenia ganada una
enorme ventaja ya que no era fcil acceder al conocimiento de
dichas tecnologas.
Es por ello que se dice que hoy las barrera duras son las marcas y
la gente, casualmente porque requiere mucho tiempo construir una
marca exitosa o contar con la mejor gente.

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN DE CLASE

MUNDIAL.

Requisitos
Conocer claramente a los clientes y a
sus requerimientos
Conocer los procesos:

qu se hace
fuentes de variacin
indicadores crticos

Conocer a los mejores del mercado

Actuar sobre los procesos crticos
(productivos y de apoyo)

Trabajar sobre las restricciones que

hoy tenemos.

CLIENTES
Conocer a los clientes es una condicin fundamental y no
conocerlo, motivo de muchas frustraciones empresarias.
No saber a quien uno est dirigiendo los esfuerzos, significa no
conocer cuales son los requisitos para que la relacin sea exitosa.
Cuando se conocen los requerimientos de los clientes debe
convertirse en una obsesin empresaria su cumplimiento, de esa
manera nos aseguramos que siempre cumpliremos con el pacto
tcito y por ende alcanzaremos su satisfaccin.

PROCESOS
Del conocimiento de los procesos ya hemos dicho que es una
condicin primaria para asegurar que los elementos que
obtendremos sern acordes con el diseo y siempre iguales.
Muchas veces se trata de justificar la aparicin de defectos , como
somos humanos podemos equivocarnos.

Sin querer desmentir esta realidad, las empresas no pueden

darse el lujo de aceptar como una fatalidad que la gente se
puede equivocar ya que cada error es un costo que no agrega
valor y por lo tanto no perceptible para el cliente.
Esta situacin se puede minimizar trabajando sobre los
procesos y conociendo cuales son sus variaciones naturales,
para contemplarlas en los diseos de proceso y actuar cuando la
variacin supere los lmites previstos.

CONOCER A LOS MEJORES DEL MERCADO

Lo que no se mide no se puede gestionar y si no lo puedo
gestionar no lo puedo mejorar.
Esta situacin tambin es vlida para las organizaciones, si el
resultado de los procesos es la consecuencia de la actividades y
estas generan los bienes ya sean productos o servicios, estos
representan a la calidad de la organizacin.
Pero cuan buena y eficiente es la organizacin o sea la suma de sus
procesos y actividades, solo lo sabremos si nos comparamos con los
mejores del mercado que son quienes nos dan la referencia de cuan
eficiente somos a la hora de crear valor percibible por el cliente.

Estas comparaciones conocidas como benchmark es una

medicin de la empresa comparada con otras organizaciones las que
no necesariamente tienen que ser competidoras.
Lo que si es importante es que compartan actividades en los mismos
mercados.
Difcilmente se puedan conseguir datos de empresas que producen
y/o comercializan los mismos productos, pero si es factible que
podamos comparar nuestra performance a la hora de establecer
vnculos con nuestros distribuidores o mayoristas, ya que en estos
casos se compara una actividad que no hace a la competencia.

TRABAJAR SOBRE LOS PROCESOS CRTICOS

Como primer paso debemos conocer cuales son los procesos
crticos que hacen a nuestro negocio.
Para ello tenemos que conocer cual es el criterio que utilizar para
establecer esta diferenciacin entre los diversos procesos que
componen mi organizacin.
Una definicin que ayuda a aclarar este concepto es considerar como
crticos a aquellos procesos que impactan en la satisfaccin de
los clientes o en la rentabilidad de la empresa.

Visto as quedarn pocos procesos y es sobre estos sobre los

que hay que trabajar fuerte-mente para darles la mxima
confiabilidad.
Ya que de dicha confiabilidad surgir la mayor certeza y as nos
aseguramos que no incumpli-remos con nuestros clientes y cada
contacto contar con todos los requisitos pactados previamente.

En forma cambiante y casualmente como consecuencia de los

cambios que se producen en el entorno en el cual estoy haciendo
negocios, las restricciones no son siempre las mismas.
Estas restricciones son las que no nos permiten tener la ms alta
competitividad.
Para conocer las restricciones que hoy impactan en el mercado,
tenemos que tener un sistema que en lo posible con anticipacin
nos alerte sobre el comportamiento futuro.

Cuando hablbamos de las empresas Clase Mundial, veamos

que esta es una sus habilida-des.
Pero tambin podemos tener restricciones en nuestros procesos
internos, los cuales tambin pueden ser cambiantes y como
consecuencia afectar nuestra competitividad.
Es el caso de lneas que por sus caractersticas deben ser
modificadas para mantener el nivel o el standard definido
oportunamente para el producto o servicio que estn generando.

COMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

W. Edward Deming
Mejorar
Mejorar la
la
Calidad
Calidad

Los
Loscostos
costosse
sereducen:
reducen:
--Hay
Haymenos
menosreprocesos
reprocesos
--Menos
errores
Menos errores
--Menos
Menosdemoras
demoras
--Menos
obstculos
Menos obstculos
--Menos
Menosinventarios
inventarios

La
Lacompetitividad
competitividad
aumenta
aumenta

La
Larentabilidad
rentabilidad
crece
crece

La
Laproductividad
productividad
mejora
mejora

Partiendo de un mejoramiento de la calidad se logra mejorar la

competitividad de la empresa a travs de la mejora de la
productividad y en consecuencia de la rentabilidad.
Esto se logra simplemente mediante la reduccin de los errores, de
los desperdicios, los retrabajos, las demoras, los inventarios, etc.
Cuando hablamos de calidad tambin lo hacemos de eficiencia y por
la eficiencia pasa la rentabilidad por lo tanto si mejora la calidad
mejora la competitividad.

Cuando hablamos del milagro japons, tenemos la tendencia a

pensar que no podemos compararnos por ser dos culturas tan
distintas que es imposible su comparacin.
Pero a ello se le puede agregar que no necesariamente hay que hacer
las cosas como ellos la hicieron ya que all si encontraremos una
metodologa difcil de reproducir producto de su cultura.
Pero lo que s podemos hacer es lo que ellos hicieron ms all
del como, ya que los resultados estn a la vista.

Sin duda, lo que se produjo fue un cambio y dicho cambio en el

caso del Japn, obedeci a una situacin desesperante que los
motiv a tomar estas ideas y a convertirlas en una realidad no
sin el sacrificio que ello implica y que lleva implcito todo
cambio.

Mejorar significa modificar, ser perfectos es haberlo modificado

muchas veces.
Winston Churchill

Cuando uno se propone mejorar, lo que est buscando en realidad,

es una situacin de mayor confort, eficiencia o donde los beneficios
sean mayores.
Si por necesidades internas o presiones externas, volvemos a
mejorar lo ya mejorado se inicia un proceso de mejora continua que
en las organizaciones conduce a la excelencia.

Si nos proponemos un futuro desafiante, necesariamente

tendremos como meta una situacin hipottica,y como tal
producto de nuestra imaginacin.
Alcanzar dicha meta ser consecuencia de un proceso de mejora
continua, en el que una y otra vez revisaremos crticamente cada
una de los elementos que hacen a nuestras propias competencias

Que hace falta para instalar este sentimiento en una organizacin,

el primer paso es aceptar que ser condicin fundamental
definir un proceso de cambio, el cual con todo las dificultades
que ello lleva implcito, ser el camino que nos conducir a una
situacin diferente.

EL CAMBIO
No hay nada ms difcil de llevar entre manos, ni ms peligroso de
conducir, ni con ms incertidumbres sobre el xito, que el dirigir la
introduccin de un nuevo orden a las cosas. Porque el innovador
tiene como enemigo a todos aquellos que lo han hecho bien
durante la situacin anterior y slo como tibios defensores a
aquellos que pueden hacerlo bien durante la nueva.
Maquiavello

Lo que plante Maquiavello tiene absoluta actualidad ya que es

consecuencia de la conducta humana.
No es fcil encontrar seguidores a la hora de introducir cambios, ya
que estos necesariamente conducirn a una situacin distinta y por
lo tanto desconocida.

Los ms fieles seguidores adoptarn una actitud tibia y expectante

para recin sumarse activamente cuando se pueda percibir una
situacin de mejora con respecto a la situacin anterior.
Quienes conducen el cambio tienen la doble responsabilidad
de definirlo y administrarlo, pero sin olvidar que es con el ejemplo
como la gente interpretar el compromiso.
La gente escucha con atencin pero acta cuando percibe que sus
lderes toman la iniciativa.

Lo nico permanente en la organizaciones debe ser el

Cambio
Es esa la nica manera de asegurarse que se est mejorando y en
consecuencia diferencindose de la competencia.
SI no mejoras,...empeoras
En las empresas pasa lo mismo, se debe instalar el mismo
sentimiento de mejora ya que de lo contrario sus competidores
pueden estar introduciendo cambios que en forma lenta, pero
paulatina le estn quitando competitividad.

La Calidad puede ser un efectivo elemento inductor de cambio y es

por ello que reiteramos que el cmo estara resuelto por esta va.
En el cuadro siguiente podremos ver algunas de los drivers ms
utilizados como disparadores de acciones que conducirn a la
introduccin de un estado de cambio en las organizaciones para
mejorar su competitividad.

Generadores del Cambio

Mayor competitividad

El Cambio

Cuales son las bases fundamentales para llevar adelante

con xito un programa de cambio organizacional.
Bases Fundamentales:
Liderazgo y Compromiso
Foco en los procesos principales
Orientacin a lo econmico-financiero
Agregar valor que el cliente perciba

Como antes decamos un elemento fundamental para el xito es un

fuerte liderazgo del proceso de cambio y el compromiso para que con
perseverancia se siga el nuevo camino trazado a travs de la
adecuada planificacin.
Cuando se quiere introducir un cambio, debe concretarse a travs de
los procesos principales ya que son ellos quienes podrn mostrar las
virtudes del nuevo estado de las cosas.

Es muy difcil trasladar un cambio desde un proceso secundario, ya

que la primera reaccin ser que quien sabe si en un proceso
ms complejo las cosas funcionarn igual.
Es por ello que despus de identificar un proceso crtico o clave, se
debe iniciar el proceso de cambio casualmente para que sea este el
primer proceso a modificar.

Se sugiere enfticamente que nada se cambie si dicho cambio

no va a conducir a una situacin de mejora en las finanzas.
La orientacin a finanzas debe ser una caracterstica fundamental
en estos procesos de lo contrario dejar sin sentido al esfuerzo y
por lo tanto har estril cualquier otra iniciativa que trate de
instalar un nuevo orden a las cosas.

Por otra parte recordemos que si el cliente no lo percibe es un

derroche por lo que una vez ms nos encontramos con la realidad
de que, si no se agrega valor percibible por el cliente, es un
costo que no aporta valor y por lo tanto evitable.


CALIDAD

UNA CUESTION DE EQUILIBRIO

Expectativas
del Cliente

CALIDAD
PERCIBIDA

Cmo hay que

hacerlo

Lo que hay
que hacer

Titulo de la presentacin