De qu manera Influyen los sistemas de informacin en

las organizaciones y las empresas?

1.-IMPACTO ECONMICO:
A)Costos de Transacciones: Costos en que incurre una empresa ,cuando compra
en el mercado lo que no produce ella misma. Utilizar los mercados es caro por
los costos implcitos por localizar y comunicarse con proveedores distantes,
supervisar el cumplimiento de los contratos, comprar seguros, obtener
informacin de productos, etc.
Coase explica que "cuando se desea operar una transaccin en un mercado, es
necesario investigar a los contratistas, proporcionarles ciertas informaciones
necesarias y establecer las condiciones del contrato, llevar a cabo las
negociaciones que instauren un verdadero mercado, establecer una estructura
de control de las respectivas prestaciones de obligaciones de las partes, etc.
La tecnologa de informacin (conectividad) permite reducir los costos de
transaccin, por ejemplo a travs de enlaces va Internet ,que permiten
intercambiar informacin con proveedores externos.

1.-IMPACTO ECONOMICO DE T/I-COSTO DE

TRANSACCIN

B)Costo de la Agencia: La empresa es como un conjunto de

contratos ,entre individuos interesados en s mismos ,mas que
como una entidad unificada, de maximizacin de utilidades.
Un Gerente propietario (principal),emplea
trabajadores(agentes ) para desempear un trabajo en su
beneficio (informacin) .Sin embargo los agentes necesitan
supervisin y administracin constante porque de otra manera
tendern a perseguir su propio inters ,en vez del de los
dueos. Conforme crecen las empresas los costos de la agencia
se elevan. La tecnologa de informacin facilita la supervisin y
reduce costos de agencia.

IMPACTO ECONMICO T/I-COSTO DE LA

AGENCIA

PROBLEMA

La cadena chilena sabe que unos de los

puntos fundamentales y deseo de todo Retail
es poder traspasar todo el conocimiento de
una persona en su forma de atender como se
haca en un local hace 50 aos. Esto
involucraba la estrecha relacin que haba
en los almacenes o locales cercanos un
barrio cualquiera entre la persona que
atenda y sus clientes habituales, entre los
que se contaba el tener un conocimiento de
la familia o de las familias del barrio, saber
cuntos integrantes tenan o qu le gustaba
a esos grupos a la hora de comprar. Con
esto, ya en esos aos, el personal del local
era capaz de anticiparse a sus necesidades y
poda generar una relacin ms estrecha
con sus vecinos y, por consiguiente, tener un
cliente cautivo en su barrio.

ESTRATEGIA CRM EN FASA

Algo similar es lo que espera FASA con su estrategia de

CRM (Customer Relationship Management). Pero FASA,
adems, se proyecta a futuro. Para eso, segn el gerente
de tecnologa de Informacin ,FASA pretende que con la
ayuda de nuevas tecnologas, como los identificadores
por radiofrecuencia (chip dentro de un producto) o por
reconocimiento biomtrico, ya sea por huella digital o iris
del ojo, se pueda entregar informacin precisa de algn
cliente cuando visite algn local, y que el personal sea
capaz de reconocerlo, generando una retroalimentacin
proactiva en toda la cadena.

ARQUITECTURA DE INFORMACION
SISTEMA DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL
SISTEMAS EXPERTOS

SISTEMA DE APOYO A LA
TOMA DE DECISIONES
SISTEMA DE INFORMACIN
ADMINISTRATIVA
SISTEMA DE
PROCESAMIENTO
DE TRANSACCIONES

VENTAS MANUFACTURA FINANZAS

HARDWARE

SOFTWARE

1.- APLICACIONES
2.-BASE COMPUTACIONAL

CONTABILIDAD

BASE DE DATOS

RR. HUMANOS

TELECOMUNICACIONES

Principales Aplicaciones
Sistemas de nivel estratgico
pronsticos
ventas a 5
aos

plan operativo
a 5 aos

pronstico
presupuestario
a 5 aos

SISTEMAS DE INFORMACIN
PARA LA DIRECCIN (ESS)

pronsticos
beneficios

Sistemas de nivel de gestin

SISTEMAS DE INFORMACIN
PARA LA GESTIN (MIS)

gestin ventas

control
inventario

presupuestos
anuales

anlisis de
reubicacin

anlisis ventas por

regin

planificacin
produccin

anlisis de
costes

anlisis de
precios/rentabilida
d

estaciones de
trabajo de
ingeniera

SISTEMAS DE SOPORTE
DE DECISIONES (DSS)

Sistemas de nivel de conocimiento

procesamiento de
textos

estaciones
CAD

estaciones de
trabajo gerencial

almacenamiento
ptico documentos

agendas
electrnicas

SISTEMAS DE TRABAJO
DEL CONOCIMIENTO (KWS)
SISTEMAS OFIMTICOS
(OAS)

Sistemas de nivel operativo

seguimiento
pedidos
procesamiento
pedidos
Ventas y Marketing

control maquinaria
control movimiento
materiales
Produccin

gestin de
efectivo
compraventa de
valores
Finanzas

nmina
cuentas por pagar
cuentas por cobrar
Contabilidad

expedientes
empleados
formacin
Recursos Humanos

SISTEMAS DE
PROCESAMIENTO
DE TRANSACCIONES
(TPS)

TIPOS DE SISTEMAS
1.-SISTEMAS DESDE UNA
PERSPECTIVA FUNCIONAL

AREAS FUNCIONALES/NIVELES DE ADM.

AREAS FUNCIONALES

SISTEMAS DE VENTAS Y MARKETING

SISTEMAS DE MANUFACTURA Y PRODUCCION
SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

2.-SISTEMAS DESDE UNA

PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS

NIVELES DE ADMINISTRACION

SISTEMA DE PROCESA,MIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL(MIS)
SISTEMA DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
SISTEMA DE APOYO A EJECUTIVOS (ESS)
SISTEMAS ESTRATEGICOS (BSC)
SISTEMAS EXPERTOS /INTELIGENCIA ARTIFICIAL

3.-SISTEMAS EMPRESARIALES

INTEGRACION DE FUNCIONES EMPRESARIALES Y NIVELES DE

ORGANIZACION
SISTEMAS DE PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
SIETMAS DE ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE
(CRM)
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO (KMS)

EJEMPLOS

SAP FI: Financial Accounting (Gestin

Financiera)
FI-GL: Contabilidad Mayor
FI-LC: Consolidacin Sociedades
FI-AR: Cuentas a Cobrar
FI-AP: Cuentas a Pagar
FI-AA: Gestin de Activos
FI-SL: Special Ledger (libros de contabilidad
especiales)
SAP CO: Controlling:
CO-CCA: Contabilidad por Centros Coste
Contabilidad presupuestaria
CO-PC: Control de Costes del Producto
CO-OPA: rdenes internas
CO-PA: Analisis de Rentabilidad
CO-PC: Control de Costes del Producto
CO-ABC: Costes Basados en Actividades
SAP AM: Asset Management (Gestin de Activos)
Compras
Ventas
Depreciacin
Seguimiento
SAP PS: Project Systems (Gestin de Proyectos)
PS-BD: Datos Basicos
PS-OS: Planificacin del proyecto
PS-PLN: Plan de Costes
PS-APM Proceso de Aprobacin
PS-EXE Seguimiento y Progreso del Proyecto
PS-IS Sistema de Informacin

SAP HR: Human Resources (Recursos

Humanos)
HR-PA-EMP: Datos de personal
HR-PA-APP: Seleccin de Personal
HR-PA-PAY: Nminas
HR-PD-SCM: Gestin de la Formacin
HR-PD-PD: Desarrollo de personal
HR-PA-TIM: Gestin de Tiempos
SAP PM: Plant Maintenance (Gestin del
Mantenimiento)
PM-PRM: Mantenimiento Preventivo
PM-WOC: rdenes de Mantenimiento
PM-PRO: Proyectos de Mantenimiento
PM-SM: Gestin del Servicio
SAP MM: Materials Management (Gestin de
Materiales)
MM MRP: Planificacin Necesidades
Materiales
MM-PUR: Gestin de Compras
MM-IM: Gestin de Inventarios
MM-WM: Gestin de Almacenes
MM-IV: Verificacin de Facturas
MM-IS: Sistema de Informacin
MM-EDI: Intercambio Electrnico de Datos

SAP QM: Quality Management (Gestin de Calidad)

QM-PT: Herramientas de planificacin
QM-IM: Proceso de Inspeccin
QM-QC: Control de Calidad
QM-CA: Certificados de Calidad
QM-QN: Notificaciones de Calidad
SAP PP: Production Planning (Planificacin de la
Produccin)
PP-BD: Datos Bsicos de Produccin
PP-SOP: Gestin de la Demanda
PP-MP: Plan Maestro
PP-CRP: Plan de Capacidades
PP-MRP: Plan de Materiales
PP-SFC: rdenes de Fabricacin
PP-PC: Costes de producto
PP-IS: Sistema de Informacin
PP-PI: Industria de procesos
PP-CFG: Configuracin de Producto
SAP SD: Sales and Distribution (Ventas y
Distribucin)
SD MD: Datos maestros de Ventas
SD-SLS: Gestin de Ventas
SD-GF: Gestin de Tarifas y Condiciones de Precio
SD-SHP: Gestin de Expediciones
SD-BIL: Facturacin
SD-IS: Sistemas de Informacin
SD-EDI Intercambio Electrnico de Datos

SAP Business Suite

Beneficios empresariales
Las aplicaciones de SAP Business Suite, presenta los siguientes beneficios:
Mejor visibilidad, informacin y toma de decisiones Las aplicaciones de SAP Business Suite ayudan a mejorar la visibilidad de las operaciones y
ofrecen una sola versin de la informacin de la empresa para mejorar la toma de decisiones. Mediante la conexin de las operaciones con la
estrategia, su empresa puede crear y alinear planes, presupuestos e informes operativos en toda la organizacin y para todos los procesos
empresariales.
Eficiencia mejorada en todos los procesos de importancia crtica Utilizando procesos globales ampliados, las aplicaciones de SAP Business
Suite le pueden ayudar a incrementar la integridad de los procesos y la eficiencia empresarial y de TI. Estas aplicaciones alientan la colaboracin
dentro y fuera de los lmites de la empresa, de modo que puede utilizar la cadena de suministro y la informacin de ventas de los proveedores,
distribuidores, minoristas y clientes para mejorar las operaciones.
Ms flexibilidad para innovar y ampliar Las aplicaciones SAP Business Suite estn orientadas a servicios. Esto significa que puede innovar y
aadir funciones al software si es necesario. Los paquetes de mejora sustituyen las actualizaciones para ayudarle a innovar y ampliar sin interrumpir
el funcionamiento de la empresa. Puede crear y disear nuevos procesos, implementar aplicaciones individuales en funcin del presupuesto o del
alcance, e integrar soluciones de otros proveedores que cubran necesidades especficas.
Soporte global y comprobado para conseguir ventaja competitiva a largo plazo SAP se compromete a continuar mejorando las aplicaciones de
SAP Business Suite, de modo que sean la perfecta eleccin para mantener la agilidad competitiva y para obtener la excelencia operativa para grandes
y medianas empresas. Gracias a dcadas de experiencia en el mundo real de SAP en un amplio abanico de sectores, las aplicaciones le ayudan a crear
una empresa con gran capacidad de respuesta que afronte de forma flexible las nuevas exigencias del mercado, satisfaga la base de clientes y
mantenga su ventaja competitiva a largo plazo.

Cmo obtener ventaja competitiva?

Reducir costos
Poner barreras a quienes comienzan
Establecer altos costos de cambios de marca
Crear nuevos productos y servicios
Diferenciar productos y servicios
Mejorar productos o servicios
Establecer alianzas
Comprometer a proveedores o compradores

Maximizar
Valor

Financiera

Generar
Confianza

Necesidades
del Cliente

Diseo de
Soluciones

Cliente

Servicio al
Cliente

Procesos

Productividad

Mejorar
Competencias

Mejorar
Ambiente de
Trabajo

Aprendizaje

Diagrama de relaciones causales

Medidas de resultado

Cmo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus
compras, es decir, generar clientes leales.
Cmo generar clientes leales?
Conocindolos mejor, dndole lo que mas valora, mejor
servicio, ejemplo entrega oportuna, etc.

Cmo conocemos mejor a nuestros clientes, cmo

lograr entrega oportuna?
Implementando sistemas de informacin, mejorando
procesos.

RSI

Cmo mejorar el aprendizaje

Lealtad del cliente

Conocimiento del cliente y

entrega oportuna

Implementar CRM

Ciclo y duracin

Desarrollando competencias, mejorando ambientes de

trabajo y implementando programas de incentivos.

Habilidades de empleados

VENTAJAS COMPETITIVAS CON LA T/I

Clientes

Objetivos
estratgicos

Atraer nuevos
clientes y
conservar a los
clientes actuales
mediante la
creacin de
transferencia de
costos

Proveedores

Competidores

Nuevos
Participantes

Sustitutos

Conservar a los
proveedores
mediante la
creacin de
transferencia de
costos

Bloquear a
competidores
conservando
clientes y
proveedores

Crear barreras
para ingresar a la
industria.

Hacer de la
sustitucin algo
poco atractivo.

Ofrecer precios
Estrategia de
liderazgo de costos ms bajos

Ayudar a los
proveedores a
reducir costos

Vender a menor
precio que los
competidores

Convertir el
ingreso en un
inversin poco
atractiva

Hacer de la
sustitucin algo
econmicamente
no factible.

Estrategia de
diferenciacin

Suministrar
mejor calidad,
atributos y
servicio.

Ayudar a los
proveedores a
mejorar los
servicios

Fortalecer la
competencia con
atributos nicos.

Dificultar la
decisin de
ingreso

Proporcionar
atributos
sustitutos

Estrategia de
innovacin

Suministrar
nuevos
productos y
servicios a
nuevos
mercados

Desarrollar
servicios de
suministro nicos
o crear alianzas
con proveedores

Proporcionar
productos y
servicios nicos.

Ingresar
empresas de
potenciales
participantes

Producir
sustitutos.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

CURSO: SISTEMA DE INFORMACIN

GERENCIAL
TEMAS:
SISTEMAS DE PROCESOS Y FLUJOS DE
INFORMACIN
PROFESOR: MIGUEL CRUZ LABRN

Institucin
Es una estructura social estable y
formal que obtiene recursos del medio
ambiente y los procesa para la obtencin
de productos
Kenneth & Jane Laudon

TIPOS DE INSTITUCIONES*

Estructuras emprendedoras
Mquina Burocrtica
Burocracia Divisionalizada
Burocracia profesional
Adhocracia
*Clasificacin de Henry Mintzberg

Caractersticas de las Instituciones

COMUNES:
Estructuras formales
Procedimientos de
operacin
Polticas Institucionales
Cultura organizacional

NICAS:
Tipos de organizacin
Medios
Metas.
Poder
Funcin
Liderazgo
Tecnologa,etc.

Estructura Organizacional
Estructura organizacional se refiere a las
sub-unidades organizacionales y a la relacin
de stas con la organizacin general,ejerce
un importante impacto en la concepcin de
los sistemas de informacin que se
utilizarn.
Ralph M. Stair

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO:Componente de la
estructura de la organizacin que implica que cada una de las
distintas personas desempea solo uno de los pasos de un trabajo,en
lugar de que una sola realice todo el trabajo.
CADENA DE MANDO:Principio de la administracin que dice que
nadie debe tener ms de un jefe.
TRAMO DE CONTROL:La cantidad de subordinados que un
gerente puede dirigir en forma eficaz y eficiente.
AUTORIDAD:El derecho inherente a un puesto administrativo que
permite girar rdenes y esperar que sean cumplidas.
RESPONSABILIDAD:Una obligacin de cumplir con las
actividades asignadas.
AUTORIDAD DE LNEA:Autoridad que otorga al gerente el
derecho de dirigir el trabajo de un empleado.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TRADICIONAL

G e re n te G e n e ra l
G e re n te d e F in a n z a s

G e re n te d e P ro d u c c i n

G e re n te d e V e n ta s

G e re n te d e P e rs o n a l

Organizacin por Proyectos

P r e s id e n t e
C ia d e P a a le s
V P E je c u t iv o
D i v i s i n d e a l i m e n t o s
p a ra b e b e s

V P E je c u t iv o
D iv is i n d e C o m u n ic a c io n e s

V P E je c u t iv o
D iv is i n d e p a a le s

IMPACTOS ORGANIZACIONALES T/I-APLANAMIENTO DE

LAS ORGANIZACIONES

Caractersticas Diferenciadoras:
Estructura Organizativa
BUROCRACIA ORGANIZATIVA
BUROCRACIA ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Pequeas
Pequeas
Fuerte presencia del empresario
Fuerte presencia del empresario
SI poco planificado y desarrollado
SI poco planificado y desarrollado

BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
combinacin de muchas burocracias organizativas
combinacin de muchas burocracias organizativas
productos o servicios diferentes
productos o servicios diferentes
SI complejos: - planif. financiera e informacin
SI complejos: - planif. financiera e informacin
- requisitos operacionales
- requisitos operacionales

BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Bufetes, consultoras, hospitales y org. basadas en
Bufetes, consultoras, hospitales y org. basadas en
conocimiento
conocimiento
Entornos poco cambiantes
Entornos poco cambiantes
Jefes de departamento con poca autoridad centralizada
Jefes de departamento con poca autoridad centralizada
SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y
SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y
sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)
sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)

3.9

Entornos poco cambiantes

Entornos poco cambiantes
Productos estandarizados
Productos estandarizados
Flujo de informacin y toma de decisiones
Flujo de informacin y toma de decisiones
centralizados
centralizados
Organizacin en divisiones funcionales
Organizacin en divisiones funcionales
SI basados en mainframe, planificados y centrados en
SI basados en mainframe, planificados y centrados en
contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas
contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas

TIPOSDE
DEORGANIZACIN
ORGANIZACIN
TIPOS

ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
compaas de investigacin, aeroespaciales,
compaas de investigacin, aeroespaciales,
mdicas, electrnicas,...
mdicas, electrnicas,...
grandes cambios del entorno y el mercado
grandes cambios del entorno y el mercado
ms innovadoras y flexibles
ms innovadoras y flexibles
grandes grupos multidisciplinares de especialistas
grandes grupos multidisciplinares de especialistas
SI poco centralizados
SI poco centralizados

EL PROCESO: LA ESENCIA DEL NEGOCIO

Un proceso de negocios ,es un conjunto de

actividades que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor al cliente.Los procesos pueden
alterarse para mejorar:
1.-Calidad.
2.-La eficiencia y los costos de la operacin de
negocios.
3.-Servicios y respuesta al cliente.
4.-Ventajas competitivas.

Ejemplos de Procesos:
LOGSTICA:
Compra (Recibir
requisicin, invitar a
proveedores, llenar
orden de compra, etc)
Seleccin del Proveedor

CONTABILIDAD:
Pago (Hacer la
provisin,,llenar cheque,
anotar pago, etc)
Cobranza
Valorizacin

SIMBOLOS EMPLEADOS PARA DESCRIBIR LOS

SISTEMAS DE INFORMACIN

Entrada/salida proceso almacenamiento telecomunicaciones otros

DIAGRAMAS DE FLUJO

Es la representacin grfica de actividades precisas y

detalladas utilizando smbolos.
Ejm:Procesamiento en lnea:
Operaciones

Entrada inmediata
por teclado

Procesamiento/
actualizar
archivos maestros

Archivo
Maestro

FLUJOS Y TIPOS DE INFORMACION

La organizacin

Informacin confidencial (externa,

fluye hacia el interior)

Ambiente externo
operativo

Competencia

Informacin dentro de la
organizacin (flujos horizontales

Gobierno

Clientes:

y verticales)

1. Informacin para la planificacin

2. Informacin para el control

Acreedores

3. Informacin para las operaciones

Comunicacin de la organizacin (externa,

fluye hacia el exterior)

Proveedores

PRODUCCION Y OPERACIONES

Entradas
Habilidades
intelectuales
y fisicas del personal

Demanda de
bienes y servicio

Fondo que provienen de :

Capital de riesgo
Prstamos
Beneficios
Impuestos (organizaciones
pblicas)
Donaciones (iglesias,
Organizaciones privadas)

Materias primas:
Electricidad Agua
Maderas
Aire
Metal
Qumicos
Petrleo

Funciones de la gerencia:
Planificacin
Organizacin
Control
Direccin

Transformacin por medio de

Instalaciones:
Fbricas
Hospitales
restaurantes
Escuelas
Iglesias
Edificios
de oficinas

Mquinas:
Computadores
Camiones y automviles
Lneas de montaje
Mquinas de escribir
Aparatos para
dilisis renal
Tornos

Procesos:
Seleccionar personal
Administrar personal
Compra de bienes y servicios
Realizar contabilidad
Administrar inventarios
Admisin de usuarios
Ampliar presupestos
Ciruga

Ambiente externo:
Gobierno
Organizaciones
Clientes
Economa
Relaciones internacionales

Salidas

Bienes:
Automviles
Medicinas
Aparatos de vdeo
Bicicletas
Libros de textos
Microcomputadores
Energa

Servicios:
Atencin mdica
Transporte en autobs
Proteccin policiaca
Funerales
Prstamos
Seguros de proteccin
Recoleccin de basura
Entretenimientos

Retroalimentacin

Gestin de Transiciones Estratgicas

Las transiciones estratgicas implican cambios socio tcnicos:
Objetivos de negocio
Relaciones con clientes y proveedores
Operaciones internas
Arquitectura de la informacin
Conexin entre estrategia de la organizacin y estructura interna:
Los cambios en los SI se reflejan en la estructura interna
Continuos replanteamientos de los procesos y los procedimientos
operativos para adaptarse a la TI
Eliminacin de barreras internas y externas de la empresa
En ocasiones implica un rediseo total de la estructura del negocio

CONCEPTO DE REINGENIERA

Es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de
rendimiento ,tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.

CONCEPTO DE REINGENIERA
Hammer & Champy
Es mejor limitar el uso del trmino ,al
rediseo de procesos de trabajo de negocios y
a la implementacin de nuevos diseos...el
posicionamiento determina el rea dnde se
debe aplicar e inicia las dems actividades
necesarias para hacer dicho trabajo.
Morris & Brandon

PALABRAS CLAVES:
FUNDAMENTAL:
Por qu hacemos lo que estamos
haciendo ?
Por qu lo hacemos en esa forma?
Las reglas tcitas resultan
anticuadas ,equivocadas o
inapropiada .La reingeniera
comienza sin ningn pre-concepto.

PALABRAS CLAVES:
RADICAL:
No se trata de efectuar cambios
superficiales ,ni tratar de instalar lo que
est instalado ,sino abandonar lo viejo.

PALABRAS CLAVES:
ESPECTACULAR:
Reingeniera ,es dar saltos radicales , la mejora
marginal de 10% requiere afinacin;la mejora
espectacular exije volar lo viejo y cambiarlo por
algo nuevo.
.

Si nos demoramos dos aos,

perderemos el mercado

CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE NUEVO PRODUCTO

EL REDISEO DE LOS PROCESOS CONLLEVA GENERALMENTE

UNA REDUCCION DE LOS COSTOS Y UN AHORRO DE TIEMPO

Gan
tiempo

desarrollo
prueba de mercado
crear prototipo
aprobaciones

CRONOGRAMA DE DESARROLLO
DE NUEVO PRODUCTO

producir
embarcar

Cules son sus principios bsicos?

Comprimir el tiempo
Elevar la calidad del producto o servicio.
Eliminar tareas que no agregan valor ,o
que slo agregan costos.
Potenciar los recursos humanos

Por qu hacer reingeniera?

Sobrevivir.
Vencer a la competencia
Elevar la ventaja competitiva ganada.
Retener clientes .
Elevar las utilidades.
Satisfacer a los empleados de la Empresa
Simplificar e integrar los procesos dentro de la
Empresa.

Cmo difiere la reingeniera de procesos empresariales del mejoramiento

empresarial
Mejoramiento empresarial

Reingeniera empresarial

Definicin

Mejorar incrementalmente los procesos

existentes

Redisear radicalmente los procesos

empresariales.

Objetivos

Cualquier proceso

Procesos empresariales estratgicos

Facilitadores
primarios

Simplificacin del trabajo y TI

Rediseo organizacional y TI

Reembolso potencial

Mejoramiento de 10% -50%

Mejoramientos de diez veces

Qu cambia?

Las mismas tareas, slo ms eficientes

Grandes recortes en el trabajo; nuevos

trabajos; rediseo importante del trabajo.

Riesgo de fracaso y
nivel de disolucin

Bajo

Alto

Fuente tomado de Colleen Frye, Imaging Proves Catalyst for Reenginnering, Client/ Server Computing
November 1994, p.54.

Los resultados de la reingeniera del proceso para entregar una cotizacin de seguros
A un cliente corporativo en CIGNA Internacional, Reino Unido.
Procesos de preventa de seguros mdicos corporativos
Antes de la reingeniera

Despus de la reingeniera

Tiempo de ciclo de 17 das

Tiempo de ciclo de tres das

Catorce traspasos manuales

Tres traspasos, todos electrnicos

Siete pasos de autorizacin

Ningn paso de autorizacin

Seis horas de trabajo total

Tres horas de trabajo total

Cuatro horas de trabajo de valor agregado

Tres horas de trabajo de valor agregado

Dos horas de repeticin del trabajo

Ningn hora de repeticin del trabajo

Fuente tomado de J. Raymod Cazon, Sirkka Jarvenpaa y Donna Stoddard, Business Reengineering
at CIGNA Corporation Expetiences and Lessons from the First Five years, Mis Quartely, Setember
1994 p 240 Reimpreso con permiso de MIS Quaterly

MODELO DE CAMBIO EN LOS NEGOCIOS

1.-POSICIONAMIENTO
DEL NEGOCIO
2.-REINGENIERA DEL
NEGOCIO.

3.-CONSTRUIR LA
INFRAESTRUCTURA

4.-IMPLEMENTAR/
OPERAR/EVALUAR

1.-POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO

PREGUNTAS

ACCIONES

RESULTADOS

Dnde estamos
hoy?
Qu podemos hacer
para mejorar?
Cmo podemos
utilizar mejor la
competencia?
Cules son nuestras
mejores inversiones?
Cul es nuestra
estrategia
empresarial?

Anlisis de
mercado y de la
competencia.
Definicin de la
gua bsica del
negocio

Oportunidades
Objetivos
Estrategia
Diagrama de
Flujo de trabajo
de alto nivel.

2.-REINGENIERA DEL NEGOCIO.

PREGUNTAS

ACCIONES

RESULTADOS

Cmo podemos
cambiar?
Cul ser el
impacto de
nuestros planes?
Cmo integrar
nuestros planes
en las
operaciones
actuales?

Diagrama de
procesos de
negocios actuales.
Nuevo modelo
,flujos de trabajo
con la reingeniera.
Anlisis de
impacto.
Diseo de la nueva
organizacin.,flujos
de trabajo.

Nuevos procesos y
flujos de trabajo .
Definiciones de los
sistemas de la
nueva
organizacin y de
los flujos de
trabajo.
Cifras de costos y
beneficios?

3.-CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA
PREGUNTAS

ACCIONES

RESULTADOS

Qu cambios
necesitamos hacer
en la forma como
hacemos negocios?
Cmo dirigir el
impacto sobre el
staff?
Cmo coordinar
todos los cambios?

Disposiciones
financieras.
Desarrollo de
sistemas de
Informacin.
Desarrollo
organizacional.
Planeacin
detallada de la
implementacin.

Nueva
Arquitectura de
Informacin.
Recursos humanos
y estructura
organizacional.
Presupuesto
adecuado.
Plan y metas
iniciales de
marketing.

4.-IMPLEMENTAR/ OPERAR / EVALUAR

PREGUNTAS

ACCIONES

RESULTADOS

Estamos
hacindolo
tambien como
podemos?
Qu podemos
hacer con nuevas
ideas?

Inicio de la nueva
operacin.
Direccin del
negocio.
Evaluacin del
negocio.

Utilidades .
Experiencias.

ALINEAMIENTO
PROCESOS
DE
NEGOCIO

SISTEMA DE
INFORMACIN

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

Ejemplos de TI que Respaldan la Reingeniera

de Procesos
Sistemas de administracin y seguimiento de clientes
potenciales ,utilizando intranet corporativa.
Sistemas porttiles de automatizacin de fuerza de
ventas ,utilizando Internet y las Extranets.
Estaciones de trabajo en el sitio del cliente ,para
ingreso de pedidos.
Bases de datos de clientes ,productos y produccin.
Sistemas expertos que adaptan productos y servicios a
las necesidades de los clientes.

TALLER: REINGENIERA EN FORD

MOTOR COMPANY

1.-Explique UD. por qu la Gerencia Corporativa de Ford Motor

Company (FMC) tom la decisin de hacer reingeniera en el
proceso de cuentas por pagar?
2.-Por qu la estructura tradicional fue ineficaz y qu contribucin
hizo la tecnologa de informacin?

Qu es EDI?

CASO PANASONIC

1.-Evalue la estrategia de negocios de

Panasonic utilizando los modelos de las
5 Fuerzas Competitivas y de la Cadena
de Valor de Porter
2.-De que manera los problemas de
administracin de la informacin de
Panasonic afectaron su desempeo de
negocios y su capacidad para ejecutar su
estrategia? Qu factores de
administracin, organizacin y tecnologa
fueron responsables de stos problemas?
3.-Cmo aborda estos problemas la
administracin de datos en archivos
maestros? Qu tan efectiva fue la
solucin?
4.-Qu retos enfrent Panasonic al
implementar esta solucin?