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UNIVERSIDAD CHAPULTEPEC

Maestra en Finanzas
Seminario de Planeacin Financiera
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica

Act. Robert Hernndez Martnez


robert@aei.com.mx
chomchom216@yahoo.com.mx

Antecedentes
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin
para los administradores de proyectos.

Este mtodo expone la ruta crtica de un


proyecto; esto es, las actividades que
limitan la duracin de un proyecto.

Antecedentes
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica
En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crtica debern realizarse pronto.

Por otra parte, si una actividad de la ruta


crtica se retrasa, el proyecto como un todo
se retrasar en la misma cantidad.

Antecedentes
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica
Las actividades que no estn en la
una cierta cantidad de holgura;
empezar ms tarde y permiten
como un todo se mantenga
programado.

ruta crtica tienen


es decir, pueden
que el proyecto
conforme a lo

El PERT/CPM identifica estas actividades


cantidad de tiempo disponible para retardos.

la

Pero qu significa PERT/CPM?


PERT: Program
Technique

Evaluation

and

Review

Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto.

CPM: Critical Path Method


Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.

Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos


mtodos y se han vuelto uno solo, conocido
como Mtodo de la Ruta Crtica.

Objetivo general del Mtodo de la Ruta


Crtica

Que se desee el costo de


operacin de un proyecto ms
bajo posible dentro de un
tiempo lmite disponible.

Cules son sus aplicaciones?

Ejemplos:
Investigacin y desarrollo de nuevos
productos.
Construccin
carreteras.

de

plantas,

edificios

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Cules son las preguntas que el


PERT/CPM contesta a los tomadores de
decisiones?

Cul es el tiempo total para terminar


el proyecto?.

Cules son las fechas programadas


de inicio y de terminacin para cada
una de las actividades especficas?.

Cules son las preguntas que el


PERT/CPM contesta a los tomadores de
decisiones?

Qu actividades son crticas y


deben terminarse exactamente como
se programaron para mantener el
proyecto a tiempo?.

Cunto se pueden retardar las


actividades no crticas antes de
incrementar el tiempo de terminacin
del proyecto?.

Procedimiento para llevar a cabo el


PERT/CPM

Primero:
Desarrollar una lista de actividades.

Procedimiento para llevar a cabo el


PERT/CPM

Predecesor
inmediato:
Identifica
las
actividades que deben haberse terminado
inmediatamente antes de iniciar una nueva
actividad.

La informacin del predecesor inmediato


determina si las actividades se pueden
terminar en paralelo (trabajar de manera
simultnea), o en serie (terminar una antes

Procedimiento para llevar a cabo el


PERT/CPM

Segundo:
Construccin de la Red del Proyecto.

Procedimiento para llevar a cabo el


PERT/CPM

Tercero:
Identificar el tiempo de terminacin del
proyecto, es decir, identificar la ruta crtica.

Para ello se determina una trayectoria a


travs de la red, que se define como una
secuencia de nodos conectados que nos
lleva desde el nodo inicial hasta el nodo de
terminacin.

Procedimiento para llevar a cabo el


PERT/CPM

La trayectoria ms larga determina el


tiempo
total
requerido
para
la
finalizacin del proyecto.
Si se retardan las actividades de la
trayectoria ms larga, la totalidad del
proyecto tambin se retardar, por lo
que la ms larga es la ruta crtica.
Las actividades de la ruta crtica se
conocen como actividades crticas.

Ejemplo de optimizacin de un proyecto


utilizando PERT/CPM

Supongamos que se desea llevar a cabo un


proyecto de construccin de locales
comerciales para arrendamiento, y para
ello se han identificado las siguientes
actividades.
ACTIVIDAD

DESCRIPCIN

1A
2B
3C
4D
5E
6F
7G
8H
9I

Preparar dibujos arquitectnicos


Identificar nuevos arrendatarios potenciales
Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios
Seleccionar contratista
Preparar las licencias de construccin
Obtener la aprobacin de las licencias de construccin
Llevar a cabo la construccin
Formalizar los contratos con los arrendatarios
Entrada de los arrendatarios

ACTIVIDAD
DURACIN DE
PREDECESORA LA ACTIVIDAD
INMEDIATA
EN SEMANAS
ninguna
5
ninguna
6
1
4
1
3
1
1
5
4
4, 6
14
2, 3
12
7, 8
2
TOTAL
51

Red del Proyecto


6

6F

7
7G

5E

4D

2
1A

1
2B

3C

9I

8H

10

Utilizando el software Manager para


resolver el modelo...
PROGRAM: PERT/CPM
- PAGE 1
***** INPUT DATA ENTERED *****

CPM
-----------------------------------------------------------------------Predecessor
Activity
Nodes
Activities
Duration
-----------------------------------------------------------------------1A
1 -> 2
5.0
2B
1 -> 3
6.0
3C
2 -> 4
1
4.0
4D
2 -> 5
1
3.0
5E
2 -> 6
1
1.0
6F
6 -> 7
5
4.0
7G
7 -> 8
4 6
14.0
8H
4 -> 9
2 3
12.0
9I
8 ->10
7 8
2.0
------------------------------------------------------------------------

Utilizando el software Manager para


resolver el modelo...

PROGRAM: PERT/CPM

***** PROGRAM OUTPUT

- PAGE 1

*****

The Critical Path (nodes)

1 -> 2 -> 6 -> 7 -> 8 -> 10

The Critical Path (activities)

1-5-6-79
A-E-F-GI

The Completion Time = 26

Entonces la ruta crtica del proyecto


est dada por las siguientes actividades:
6

6F

7
7G

5E

4D

2
1A

1
2B

3C

9I

8H

10

Actividades crticas del proyecto

En consecuencia, las actividades crticas que


no debern descuidarse, con riesgo de que el
proyecto en su conjunto se retrase son las
siguientes:

DURACIN DE
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A
Preparar dibujos arquitectnicos
5
5E
Preparar las licencias de construccin
1
6F
Obtener la aprobacin de las licencias de construccin
4
7G
Llevar a cabo la construccin
14
9I
Entrada de los arrendatarios
2
TOTAL
26

De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo


ptimo de terminacin del proyecto ser de 26

Si el tiempo total requerido para terminar


el proyecto es demasiado largo...
Deber tomarse la decisin de dnde y cmo
reducir el tiempo de las actividades crticas.

Si se modifica cualquiera de los tiempos de


realizacin de las actividades, los clculos de la
ruta crtica debern repetirse para determinar
el impacto sobre el programa de actividades y
sobre el tiempo de terminacin del proyecto.

Bibliografa:
Anderson,
Sweeney,
Williams,
Mtodos
Cuantitativos para los Negocios, International
Thomson Editores, Mxico, 1999.