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Universidad

Antonio Ruiz
de Montoya

Administracin de
Procesos
Ing. Norman
Reyes
Abril 2015

Temas

11. Identificacin de calidad y excelencia:


11.1. Principios de la Organizacin por Procesos.
11.2 La cultura empresarial como condicionante del comportamiento
de las personas.
11.3. El equipo de proceso y el nuevo rol del mando.
11.3. El responsable del proceso

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Gestin y organizacin por procesos


Propsito
1. Solucionar las carencias. Las carencias de las tradicionales
organizaciones por departamento: alejamiento del cliente,
objetivos y eficiencia locales, individualismo y falta de
comunicacin.
2. Contribuir a mejorar. Mejorar la eficiencia global, la
competitividad y la innovacin. Eliminando las barreras
departamentales y orientando el esfuerzo de todos a objetivos
comunes de las partes interesadas: accionistas/empresa,
clientes/proveedores, personas y sociedad.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Principios de la gestin tradicional (Lgica Tayloriana)


1. Burocracia. Fragmentar los procesos en tareas especializadas
para luego agruparlas por departamentos. Esto genera una
organizacin burcrata basada en normas y procedimientos
normalizados, donde cada individuo tiene su especialidad, su
responsabilidad y su divisin de tareas.
2. Jerarqua y control. Se coarta la iniciativa propia de los
integrantes de la organizacin. En ella solo los directivos pueden
tomar decisiones.
Esta gestin tradicional se establece claramente en la clsica
estructura vertical funcional.

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ORGANIZACIN ESPECIALIZADA POR DEPARTAMENTOS


VENTAJAS

DIRECCIN

Crea especialistas.
Ha facilitado el crecimiento controlado en
Entornos bastante predecibles.
INCONVENIENTES

Unidad de mando.
Paradigmas: Departamento, jerarqua
y Control.
Rol de mando: canaliza informacin y
toma decisiones.

Eficiencia local.
No es evidente su orientacin al cliente.
En general, induce poca motivacin.
Continuista formalista - burocrtica
Gestin reactiva

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Cmo logramos la organizacin por procesos?


1. Cambio de comportamiento. Especialmente en mando y
directivos. Los cambios a adoptar son (columna principios gestin
por procesos):
Principios Gestin Tradicional

Principios Gestin Por Procesos

Orientacin interna al producto.

Orientacin externa hacia el cliente.

Lgica Tayloriana.

Fusionar en las personas pensamientos y accin de

Cumplimiento.

mejora.

Departamentos y jefes.

Compromiso con resultados.

Jerarqua y control.

Procesos y clientes.

Dar rdenes y supervisin directa.

Participacin y apoyo.

Autoridad jerrquica funcional

Mando por excepcin


Responsabilidad sobre el proceso.

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2. Cambio de enfoque de pensamiento.

De

Por qu y para
qu lo
hacemos?

Cmo
hacemos mejor
lo que estamos
haciendo?

El control final de la influencia y del proceso del cambio reside en el


individuo.

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ORGANIZACIN POR PROCESOS


VENTAJAS
CARACTERSTICAS
Nuevos paradigmas: cliente y proceso.
Estrategia. Plan de empresa.
Enriquecimiento del trabajo.
Basada en el trabajo en equipo.
La toma de decisiones es parte del trabajo.
Rol del mando: lder, capacitador,
Integrador, comunicador, evaluador, piloto
de la mejora transversal, etc.
Flexibilidad.
Gestin de Proyectos.
Modelos de Gestin: ISO 9001 + 9004 y
EFQM.

Especialistas, gestores y orientados al


Cliente.

Eficacia global

Estructura de fcil adaptacin.

Aprendizaje.

Coherencia: lo importante se mide.


CONDICIONES

Conciencia de producto.
Medicin y seguimiento de los procesos.
Participacin y compromiso de las personas.
Integracin del personal: comunicacin
Fluida y formacin continua.
Fuerte liderazgo directivo.

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Dimensiones para gestionar el cambio


Tcnica

Personas

Organizaci
n

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Factores de xito
Alinear Escenario competitivo Objetivos y Estrategia de
empresa - Procesos
Coherencia cultura de empresa con sistema de gestin por
procesos
Coherencia prcticas de gestin del personal con el enfoque a
procesos
Alinear procesos de apoyo y gestin con procesos operativos
Comprender y gestionar las interacciones entre procesos.
Comprender y gestionar relaciones entre departamentos y
procesos
Nuevo rol de mando y directivos.
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La cultura empresarial como condicionante


del comportamiento de las personas
La cultura empresarial es el conjunto de valores, actitudes, creencias y
reglas no escritas compartidos por todos los miembros de la empresa.

La Motivacin
La Cultura
empresarial

El
comportamien
to de las
personas

Si lo que queremos es cambiar el comportamiento de una manera


estable, tenemos que cambiar principalmente la cultura empresarial.
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La cultura empresarial se puede modificar a travs del proceso:


INPUT
INPUT
FILOSOFA
FILOSOFA DE
DE
EMPRESA
EMPRESA

IDENTIFICACIN
DE VALORES

DIAGNSTICO
CULTURA ACTUAL

ESTRATEGIA

PERFIL CULTURAL
OBJETIVO
DESFASES
CULTURALES
DISEO PLANES
DE ACCIN

ANALIZAR COHERENCIA
SISTEMAS DE GESTIN

IMPLANTACIN

EVALUACIN
RASGOS

EVALUACIN DEL
PROCESO

OUTPUT
OUTPUT
COMPORTAMIENTOS
COMPORTAMIENTOS
REQUERIDOS
REQUERIDOS

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FLUJO DE TRABAJO EN FUNCIN DE:

LAS ACTIVIDADES
(grupo de tareas homogneas)

EL PRODUCTO
(produccin por familias de productos)

Entrada
Entrada de
de
materiales
materiales

CORTE
MONTAJE

ACABADO

EMBALAJE

Entrada
Entrada de
de
materiales
materiales

1
2

1
2

3
4

Salida
Salida de
de
productos
productos

3
4

1
2

EQUIPOS DE
PROCESO:
Proceso

Operario
Los equipos de proceso se
pueden agrupar en funcin a
grupo de tareas homogneas o
en funcin a familia de productos.
Al equipo de proceso, adems de
los operarios. se deben incluir a
los miembros de los procesos
con los que interactan como
mantenimiento, logstica, calidad,
gestin econmica, personal, etc.

Salida
Salida de
de
productos
productos

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Caractersticas de los equipos de proceso


Suelen estar compuestos entre 5 y 15 personas (no es preciso
que sea presencial ni a tiempo completo):
o Piloto y ejecutores del proceso.
o Principales proveedores y clientes internos de la cadena de
valor.
o Responsables de los procesos de apoyo.
o Responsables de los procesos de gestin.
Gestionan un proceso para conseguir unos objetivos asignados.
Se hacen responsables de los resultados de calidad, coste y
servicio, y disponen de capacidad para medirlos y autoevaluarse
(seleccionan indicadores de cumplimiento).
Son conscientes de la contribucin a los objetivos de la empresa y
a la satisfaccin del cliente.
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Dentro de los lmites de su proceso, tienen delegada suficiente


autoridad y capacidad de decisin.
Sus miembros estn familiarizados con el proceso de toma de
decisiones y conocen la metodologa analtica para resolver
problemas (PDCA).
Se comprometen con la mejora continua del proceso y con el
progreso del equipo.
Sus miembros han de tener muy desarrollada la capacidad para
adaptarse mutuamente.
Dinmicos.
Para implantar con xito estos equipos sera deseable contar con
experiencias positivas sobre mecanismos de participacin y
trabajo en equipo.
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Autonoma de los equipos


Tienen capacidad para decidir sobre todo aquello que contribuya a
conseguir los objetivos asignados (dentro de los lmites de su
proceso).
Deciden sobre su organizacin y jerarqua interna. Sera de
aplicacin la idea de que las cosas las hace:
o La persona adecuada, en el momento oportuno, y bien a la
primera.
Evalan la calidad de su producto y planifican su trabajo.
Detectan sus necesidades y se comprometen con su profesional y
personal.
Disponen de la informacin necesaria en el momento preciso y de
canales abiertos de comunicacin con los superiores
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Se autoevalan y pueden llegar a fijar la retribucin variable de


sus miembros de acuerdo con la poltica de la empresa.
Resuelven sus conflictos por ajuste mutuo (frecuentes al principio
por la ausencia de jerarqua en su seno) como parte del desarrollo
del equipo. Autodisciplina.
Tienen capacidad para negociar con sus proveedores y clientes
internos.
Pueden tomar parte activa en las relaciones con proveedores y
clientes externos.
Desarrollan iniciativas propias.
Recurren a la jerarqua solo cuando sus decisiones conciernen a
estrategias y polticas corporativas.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Rol de los directivos y mandos


Gestionan el cambio organizativo y personal.
Conseguir el compromiso de las personas.
Mantienen a sus equipos centrados en sus objetivos.
Capacitar, motivar y dar feedback. Son como los entrenadores que
no intervienen directamente en el partido.
Facilitadores, utilizan la direccin persuasiva para desarrollar a
sus colaboradores y avanzar hacia la gestin participativa.
Desarrollan competencias en los miembros de sus equipos.
Practican habitualmente el reconocimiento y los animan a tomar
decisiones.
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Animan la crtica y la participacin.


Fomentan la iniciativa y el espritu emprendedor de su personal
(en lugar de inhibirlos).
Asignan los recursos necesarios siempre de manera coherente
con las disponibilidades.
Mando por excepcin.
Reducir al mximo las actividades de dudoso valor aadido:
supervisin, coordinacin, control, etc.
Hacen posible que la informacin fluya entre el emisor y receptor.
Hacer que sus colaboradores quieran, sepan y puedan trabajar en
los equipos de proceso.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Responsable o gestor de proceso


El responsable de proceso debe responder al siguiente perfil:
Capacidad de liderazgo.
Toma de decisiones con visin global. Pensamiento sistmico.
Credibilidad Personal
Habilidad para la negociacin con los departamentos involucrados.
Habilidad para traspasar las barreras departamentales.
Capacidad para relacionarse con la Alta Direccin.
Equilibrio adecuado entre conocimiento tcnico capacidad de
gestin habilidades de liderazgo
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Entre sus funciones el responsable de proceso tiene:


Comunicar la misin del proceso.
Fija objetivos en su mbito de responsabilidad.
Planifica, coordina y evala las acciones necesarias para
conseguir los objetivos.
Mantener
la
documentacin
procedimiento y cuadro de mando.

del

proceso

actualizada:

Asegurar en todo momento el funcionamiento controlado del


proceso.
Establecer la agenda de gestin del procesos y pilotear las
reuniones peridicas del equipo de proceso.
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Asegurarse de la existencia de un sistema de control y


seguimiento as como su aplicacin.
Hacer una gestin proactiva del proceso manteniendo su
alineacin con la estrategia de la empresa y el escenario
competitivo.
Gestionar personas (consigue el compromiso de los miembros del
equipo con los objetivos mediante comunicacin y motivacin)

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Responsable de proceso como gestor de recursos


Es un Gestor de recursos de personal, conocimiento, materiales,
fsicos, de proveedores y financieros y como tal es responsable de
(segn PDCA):
Planificar:
Identificar los recursos necesarios, planificar adecuadamente su
uso y coordinacin para garantizar su eficacia.
Hacer:
Dentro de las limitaciones existentes, conseguir de los Procesos
Operativos la asignacin de los recursos ms adecuados para la
consecucin de los objetivos del proceso.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Crear las condiciones y las sistemticas de trabajo necesarias para


asegurar el bien a la primera durante la fase de ejecucin del
procesos. Proporcionar la formacin necesaria.
Verificar:
Evaluar la eficacia de los recursos y proporcionar el feedback
pertinente.
Actuar:
Liderar las acciones correctivas, preventivas o de mejora.

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Caso prctico: organizacin por equipos de proceso


Es una organizacin ms productiva por:
El equipo gestiona un proceso para conseguir unos objetivos.
Participan en la gestin de los factores de su proceso: personas,
materias, maquinaria, mtodo y entorno.
Facilita la identificacin de los miembros del equipo con un
producto/cliente.
La mejora continua es parte del trabajo de todos los miembros de
los equipos de proceso.
Personas formadas e informadas con mayor autonoma y ms
polivalentes.
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Es organizacin requiere:
Capacidad de gestin (planificacin, organizacin, medicin,
seguimiento y mejora).
Colaboracin fluida con los procesos de apoyo y control.
Que los miembros estn familiarizados con el proceso de toma de
decisiones y que conozcan la metodologa para resolver problemas.
Capacidad para manejar datos y comprender la informacin y
utilizndola para tomar decisiones.
Habilidad personal para el ajuste mutuo y la solucin de conflictos.
Para ser eficaz que la honestidad, transparencia, sencillez y
generosidad sean valores compartidos.
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El equipo de proceso de Expedicin incluye miembros de los procesos


Recepcin (proveedor interno), de los de apoyo y de los de gestin.
INTEGRACIN de PERSONAS
PROVEEDORES y PARTNERS

OBJETIVOS

RESULTADOS

INFRAESTRUCTURA E INFORMTICA
SISTEMA INTEGRADO Q y M.A.
TRANSPORTE

LOGSTICA,
S.A.
Estrategia

Recursos

Necesidades

RECEPCIN

EXPEDICIN

PARTNERS
Informacin

Datos

CLIENTES

LOGSTICA,
S.A.
Revisin por
Direccin
PARTNERS
CLIENTES

GESTIN de CLIENTES
y PARTNERS
GESTIN de la CALIDAD y M.A.
GESTIN ECONMICA

FEEDBACK
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Caso prctico: organizacin matricial (equipos de proceso y


de proyecto)
CARACTERSTICAS ESTRUCTURA MATRICIAL

Es un modelo adecuado para empresas que desarrollan su actividad en


un entorno:
o Inestable: difcil de predecir la accin de los competidores y de
planificar el trabajo necesario para satisfacer las demandas del cliente
o Complejo: se requiere el concurso de especialistas para comprender y
realizar el producto o servicio.
Es el nico tipo de estructura organizativa que se menciona
explcitamente en el modelo EFQM
En esta estructura el poder y la toma de decisiones pasa a los
especialistas.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Es orgnica, flexible, viva y cambiante para adaptarse a los clientes.


La coordinacin se da mediante procedimientos generales y ajuste mutuo
entre especialistas para buscar soluciones creativas.
Las personas dentro de esta estructura se encuentran en la confluencia
de dos dimensiones:
o Externa: cliente (resultados en clientes), productos, reas geogrficas,
etc.
o Interna: procesos operativos, departamentos (eficacia en el uso de los
recursos y resultados internos).
En esta estructura la mayor parte del personal (personal de fabricacin y
de calidad, RRHH y gestin econmica) sigue relacionndose mediante
una estructura jerrquica.

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CLIENTE
COMIT DE
DIRECCIN Y
ESTRATEGIA

EQUIPO COMERCIAL A

EQUIPO COMERCIAL B

MKT Ventas
Resp. De Proyecto
Staff QSP

MKT Ventas
Resp. De Proyecto
Staff QSP

PROCESO
Calidad M.A.

EQUIPO COMERCIAL C

PROCESO OPERATIVO
Ingeniera de producto
PROCESO
Personal RR.LL.

EQUIPO DE
PROYECTO
PROCESO OPERATIVO
Ingeniera de taller

PROCESO
Gestin econmica
PROCESO OPERATIVO
Compras

PROCESO OPERATIVO
Produccin

EQUIPO DE
GESTIN
DEL
PROCESO
Coordinacin
De la
Operativa
diaria

Coordinacin
De la mejora
De la eficacia
operativa

Representacin
grfica de la
estructura
matricial de una
empresa que
trabaja en base a
proyectos.
Se aprecia las dos
dimensiones 1.
Cliente,
representado por
Equipos
comerciales.
2. Procesos
Operativos, de
apoyo y de gestin

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En el da a da esta estructura introduce el conflicto en la empresa, los


objetivos de las 2 dimensiones suelen no coincidir. Tambin esta estructura
rompe la unidad de mando, la cual es asumida por los responsables y por
las personas que de ellos dependen.
Se requiere, por tanto, para este tipo de estructuras, personas con alto
nivel de madurez ya que no se pueden definir con claridad sus
responsabilidades.
Para solucionar el conflicto entre las 2 dimensiones, se requiere de un:
a) Equipo de proyecto, los cuales coordinan peridicamente las
operaciones para orientar el esfuerzo de sus miembros hacia la
consecucin de los objetivos del cliente.
b) Equipo de gestin de proceso, ste equipo coordina la mejora de la
eficacia operativa para transversalizarla.
La integracin y coordinacin de la estrategia se hace en el comit de
direccin y estrategia.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Factores de xito
Reconocer los intereses del cliente en una de las 2 dimensiones
de la matriz.
Fcil adaptacin a los cambios en el entorno.
Dinamismo en la constitucin de los equipos.
Fcil adaptacin a productos en diferente posicin dentro de la
curva del ciclo de vida de los productos.
Todo se ve como un proceso (actividades conectadas).
Todo se hace en equipo.
Se gestiona segn el ciclo PDCA.
Unos staff potentes que asuman su doble rol.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Se adapta muy bien a una empresa en crecimiento.


Fomenta el aprendizaje.
Motiva a las personas.
Optimiza el uso de recursos fsicos y personales.
Riesgos
Ms difcil de controlar que la tradicional estructura jerrquica.
Departamentalizar los equipos; que sus miembros sean los
mismos durante mucho tiempo.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Mecanismos de coordinacin de la organizacin por procesos


CONSEJO DE
ADMINISTRACIN
(Estrategia)

PLAN ANUAL Y
PPTO (actualizados)

Ciclo

Hasta 12 meses

Unos 2 meses
Integracin de
Propuestas y
Resultados

1 a 2 meses

Hasta 7 das

Misin

COMIT DE
RESULTADOS
(bimensual)

Asegurar resultados
de empresa.
Gestin proactiva del
presupuesto.

COMIT
DE GESTIN
DE PROCESOS
(bimensual)

Coordinacin mejora
eficacia operaciones
de empresa.

Representacin
grfica de los
mecanismos de
coordinacin
necesarios para
dar cohesin a la
organizacin por
procesos.

Despliegue
De Objetivos

EQUIPOS
DE GESTIN
DE PROCESOS (nx)
(reunin bimensual)

REUNIN DIARIA
DE PRODUCCIN

Asegurar eficacia QSP


del proceso.

Coordinacin
Operativa diaria.
Productividad.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Gestin del cambio


Necesidad del cambio
Comenzar siempre reconociendo lo positivo del pasado.
Ha de existir un motivo objetivo gran importancia que sea as
admitido por las personas implicadas.
Identificar argumentos crebles como las relacionadas con los
clientes.
Dar participacin a directivos en el diagnstico de la situacin
actual para como consecuencia de su insatisfaccin al respecto:
o Sientan la necesidad del cambio.
o Se generen tensiones creativas (las personas concernidas
como motores del cambio).
o Se facilite su posterior compromiso con los planes de accin.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Ingredientes del cambio


Todo proyecto de cambio requiere unos ingredientes bsicos e
imprescindibles que son los siguientes:
Visin
Compartir una visin de empresa gestionada y organizada por
procesos.
Equipo directivo
Para que el equipo directivo demuestre un liderazgo eficaz, coherente
y sostenido y que as sea percibido por el personal, es necesario que
el equipo directivo:

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Evale la capacidad real y las competencias internas necesarias


para llevarlo a cabo.

Est firmemente convencido de la importancia del cambio y sus


miembros personalmente comprometidos con l.

Muestre firmeza en el objetivo, pero flexibilidad en las actividades


del proceso.

D evidencias de cmo el cambio es necesario para desarrollar la


misin y la visin que del futuro tiene la Direccin.

Est dispuesto a poner en entredicho las viejas creencias


compartidas en la empresa, ya que de otra forma hay pocas
posibilidades de que el cambio tenga xito.

Sea paciente y predique con el ejemplo.


Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Estrategia para el cambio


La sistemtica para elaborar la correspondiente estrategia o plan de
accin es la siguiente:
1. Asignar una responsabilidad personal a la coordinacin de la
estrategia, no a su liderazgo.
2. Disponer de un objetivo a alcanzar, muy concreto y definido, en un
plazo determinado de tiempo.
3. Analizar la situacin actual frente al sujeto de cambio.
4. Tener bien identificadas las fuerzas que apoyarn el proceso de
cambio y aquellas que la obstaculizarn.
5. Elaborar y planificar el plan con las acciones a tomar y recursos a
comprometer.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

6. Entender el cambio como un proceso durante su implantacin.


7. Estudiar planes de contingencia que contribuyan a vencer la
desconfianza y reticencias de las personas concernidas.
8. Disear el oportuno sistema de control y medidas para el
seguimiento.
9. Prever una prueba piloto en grandes organizaciones.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Resistencia al cambio
Obviamente este es un ingrediente no deseado pero habr que
gestionarlas con eficacia anticipndolas en la medida de lo posible.
Algunas causas son:
o Temor a ver aumentada la carga de trabajo.
o Desconfianza en las propias capacidades para conseguir el
objetivo deseado o para asimilar los conocimientos necesarios.
o Actitud negativa motivada por la resistencia personal a salir de las
rutinas habituales y de su zona de confort.
o Escepticismo, fruto de falsos proyectos de cambio en el pasado o
porque se percibe nicamente como un pretexto para reducir
costos.|
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

o Inseguridad, incertidumbre y sentimiento de reconversin al tener


que abandonar las conductas habituales que daban seguridad,
predictibilidad y estabilidad.
o Miedo a perder el control y status personal o del grupo.
Repercusin sobre la jerarqua o posicin jerrquica acompaada
de prdida de identidad.
o Desconfianza en la persona del directivo, en su capacidad para
conducir el cambio.
o No disponer de los recursos necesarios.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Comunicacin:
El proceso de comunicacin que acompaa al cambio ha de tener en
cuenta lo siguiente:
o La informacin y comunicacin han
personalizadas, formales e informales.

de

ser

fluidas

o Informar sobre los logros que se van alcanzando para generar un


ambiente positivo.
o Poner de manifiesto las ventajas del cambio.
o Reconocer el esfuerzo a las personas que en l participan.
o Eliminar las sorpresas.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Formacin:
Facilita la dimensin intangible del cambio y capacita a las personas y
a la organizacin para desarrollar la dimensin tangible:
o Acciones de formacin como desencadenante, motor, capacitador
a veces y catalizador del cambio.
o Plan de formacin continua.
Cuanto ms importante es el cambio, ms alto es el nivel por donde
deben comenzar a impartirse las acciones formativas.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Evaluacin de la efectividad del cambio


El cambio es solo superficial
Estaramos frente a un cambio principalmente fsico y no interiorizado
por las personas involucradas. Ello puede ser debido a que:
o No se acaba de percibir la atractividad y ventajas reales del
cambio como solucin a los problemas de la situacin actual de la
empresa o al desarrollo de su estrategia.
o Falta de coherencia del comportamiento directivo.
o El compromiso directivo no es firme.
o No se consiguieron anular las causas de las principales
resistencias individuales o grupales.
o Falta de oportunidad de aplicar lo aprendido en las acciones
formativas.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

El cambio no se sostiene en el tiempo (puntual)


o Puede ser una consecuencia de la tradicional orientacin directiva
al corto plazo. El cambio es liderado por un directivo interinopoltico.
o Falta de confianza en el objetivo del cambio o en la estrategia
utilizada para conseguirlo.
o No se disearon acciones para consolidarlo
o No se proporciona el refuerzo positivo que proporciona el
reconocimiento.
o Carencia de apoyo, firme decisin y liderazgo directivo. Prdida de
inters por parte de la Direccin.
o No fue acompaado del sistema de medidas necesario para
mantener vivo el inters.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Se produce un cambio no esperado:


o Los objetivos no eran claros.
o Deficientes planes de accin para desarrollar la estrategia de
cambio.
o Carencia de indicadores de seguimiento.
o Ausencia del necesario seguimiento que hubiera permitido tomar
las acciones correctoras en su momento.
o La cultura de la empresa llev el cambio hacia un destino ms
cmodo.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

No se produce el cambio:
o La necesidad de cambio no era sentida. Alto grado de
conformismo con la situacin actual.
o No se conoca el destino final. Carencia de misin y estrategia
competitiva.
o Se percibe un excesivo inters personal.
o El clima empresarial es desastroso.
o Ha sido saboteado desde dentro en algn nivel directivo,
organizativo o institucional.
o Cultura y cambio organizativo son antagnicos.
o Responsabilidades muy diluidas
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

o No se asignan los recursos necesarios. Resulta mucho ms


costoso de lo previsto.
o Incapacidad de llevarlo a cabo.
o La resistencia es desmesurada y agota al directivo que desiste de
sus deseos de liderar el cambio.
o Probablemente
no se consideraron
dimensiones intangibles del cambio.

adecuadamente

las

El cambio es terriblemente lento, provocando:


o Insatisfaccin generalizada de las expectativas en l puestas.
o Riesgos de involucin.
o Sensacin de prdida de identidad en los grandes cambios
corporativos.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Ideas para la evolucin hacia una organizacin por


procesos
Breve diagnstico cultural. En qu medida son compartidos los
valores cliente, persona, trabajo, jerarqua, crtica interna,
innovacin y comunicacin?
Es compartida una cierta insatisfaccin constructiva con la
organizacin actual? En caso afirmativo, desarrollar una visin de
la organizacin futura y compartirla.
Asegurar que el Equipo de Direccin comparte la misma
interpretacin de los conceptos necesarios: proceso, gestin,
satisfaccin del cliente, causa - efecto.
En equipo, hacer el Mapa de Procesos, identificando aquellos
clave para la empresa y sus clientes. Formalizarlos.

Administracin de procesos Ing. Norman Reyes

Una sola organizacin para toda la empresa o varias: jerrquica,


procesos y proyectos?
En Petit comit disear las lneas generales de la organizacin
por procesos.
En grupos de trabajo (meter a los crticos), disear los detalles de
funcionamiento: Procedimientos de trabajo, cuadros de mando,
mecanismos de coordinacin y sistema de coordinacin.
Nuevo rol de mandos y directivos. Diagnstico del liderazgo. Plan
de accin para el eventual cambio de personal.
Equipo potente para la implantacin (mediante workshops) y
evaluacin del progreso. Mucha informacin
Mantener la integracin de las personas en la nueva organizacin
mediante comunicacin y formacin continua.
Administracin de procesos Ing. Norman Reyes