LOS PARADIGMAS

QUE ES UN PARADIGMA

Un paradigma es el marco a travs del cual

una persona percibe (y filtra) la realidad y
acta en consecuencia.

Cmo nace un Paradigma?

ejemplo 1

Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una

jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre
ella, un montn de bananas.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las
bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra
sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la
escalera, los otros lo agarraban a palos.
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la
escalera, a pesar de la tentacin de las bananas.

Cmo nace un Paradigma?

Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los
monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera,
siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le
pegaron.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del
grupo ya no subi ms la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo.
El primer sustituto particip con entusiasmo de la
paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti
el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los
veteranos fue sustituido.

Cmo nace un Paradigma?

Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco
monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra,
continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las
bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban
a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera:
"No s, las cosas siempre se han hecho as aqu..." te suena
conocido?
No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos,
para que, de una o de otra manera, se pregunten por qu estn
golpeando... y... por qu estamos haciendo las cosas de una
manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.

Cmo nace un Paradigma?

ejemplo 2

Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en

"Proceeding", la revista del Instituto Naval:
"Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento
haban estado en maniobras en el mar con tempestad durante
varios das. Uno estaba de guardia en el puente cuando caa
la noche. La visibilidad era pobre; haba niebla, de modo que
el capitn permaneca sobre el puente supervisando todas las
actividades.
Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el
extremo del puente inform: "Luz a estribor"
"Rumbo directo o se desva hacia popa?", grit el capitn.
El viga respondi "Directo, capitn", lo que significaba que
nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisin con
aquel buque.

Cmo nace un Paradigma?

El capitn llam al encargado de emitir seales. "Enve este
mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20
grados su rumbo".
Lleg otra seal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes
cambien su rumbo 20 grados".
El capitn dijo: "Conteste: Soy capitn; cambie su rumbo 20
grados".
"Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie
su rumbo 20 grados".
El capitn ya estaba echo una furia. Espet: "Conteste: Soy un
acorazado. Cambie su rumbo 20 grados".
La linterna del interlocutor envi su ltimo
"Yo soy
mensaje:
un faro"

PARADIGMAS . . . Son buenos

o malos ?
Una vez asimilado, el paradigma
ayuda al individuo a
AUTOMATIZAR sus reacciones
y decidir de manera
consistentemente igual cuando se
enfrenta a problemas similares.

PARADIGMAS . . .
Son buenos o malos ?
De esta manera, los paradigmas resultan muy
tiles pues evitan que las personas tengan que
evaluar en repetidas ocasiones una misma
problemtica.
Si las situaciones son similares, el paradigma le
ahorra al individuo el anlisis detallado de la
situacin y le da las pistas para tomar una
decisin adecuada en forma casi instantnea.

Sin embargo, si las condiciones de

la situacin cambian y el
individuo no lo percibe, entonces
los paradigmas se vuelven un
dolor de cabeza que no solo evitan
que las personas logren sus
objetivos, sino por el contrario, la
mayor parte de las veces los
llevan al fracaso.

 De esta manera, un paradigma puede hacer

que el individuo deje pasar de lado informacin

vital, oportunidades o amenazas que no puede
percibir, porque no est preparado para ello.

Esto se puede comprobar a travs de un

ejercicio muy simple: Con solo cuatro lneas
rectas y SIN SEPARAR LA PLUMA DEL
PAPEL trate de unir los siguientes nueve
puntos distribuidos as:

Haba que romper con el paradigma del lmite

formado por el cuadro de puntos y unirlos a
todos ellos de la siguiente manera:

PARADIGMAS . . . en las
organizaciones.
Los Paradigmas son espacios de coordinacin y
accin definidos. Dentro de las organizaciones
aparecen como el conjunto de reglas y
procedimientos que definen el modo de ver y hacer.
Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por
una parte permiten operar con xito en el
mbito delimitado por el paradigma y por otra,
simplemente no permiten ver posibilidades
diferentes a las contenidas en el mismo.

PARADIGMAS . . . Son buenos

o malos ?
Es frecuente observar como las compaas
llegan hasta un determinado nivel de
desarrollo, dentro del cual disponen de un
avanzado conocimiento y manejo de sus
paradigmas. Sin embargo, estas compaas
tienen grandes dificultades para aumentar el
valor generado a sus clientes, accionistas y
empleados.

"Es ms fcil desintegrar un

tomo que un pre-concepto"
Albert Einstein.
Para lograr resultados
diferentes... es necesario
desafiar sus paradigmas.

COMO ROMPER LOS

PARADIGMAS ?

 La tecnologa de informacin no debe ser

utilizada solo para AUTOMATIZAR los

procesos de una empresa.

El verdadero poder de la tecnologa est en

que permite transformar las reglas que se
han utilizado tradicionalmente en la
administracin y la operacin de los
negocios
para
que,
eliminando
las
operaciones que significan desperdicio,
transforme los procesos en conjuntos de
operaciones que agregan valor para el
cliente.

EJEMPLOS
DE
PARADIGMAS
RESUELTOS POR EL
INTERNET

El mejor contacto es el contacto

personal.

Este paradigma
llevaba a pensar a
las empresas que
solamente a travs
de un vendedor
competente que
atendiera al cliente
personalmente, se
podra lograr una
venta exitosa.

Amazon.com es la mejor
muestra de que el contacto
eficiente no tiene que ser,
necesariamente, personal.
A travs de una sola pgina
Web, dentro de Internet, esta
empresa atiende a millones
de clientes mensualmente y
les
ofrece
herramientas
simples y poderosas para
identificar el producto (libro,
CD, DVD, Video, Regalo, etc.)
que mejor satisface sus
intereses.

La publicidad tiene que ser

masiva. La tecnologa de informacin

La mayor parte de las

estrategias publicitarias
de las empresas,
buscan el medio de
mayor audiencia para
hacer llegar mensajes
destinados a grandes
estratos de la
poblacin.

representada por Internet y varios de

sus servicios, como las pginas Web,
el correo electrnico, los grupos de
noticias y los motores de bsqueda,
utilizan el nuevo concepto de
Metapublicidad, es decir, la publicidad
dirigida a la persona.
En este nuevo contexto, la publicidad
que la persona que viaja por Internet
observa, esta dirigida hacia sus
necesidades especficas.
Cada vez que el internauta enva
informacin, a travs de la solicitud de
una pgina de informacin especfica o
de la respuesta a una pregunta, un
gran nmero de relaciones son
analizadas en las bases de datos de
los comerciantes electrnicos, dando
por resultado un perfil de consumo de
la persona y envindole, en
consecuencia, la publicidad acorde a
sus caractersticas.

Sobre el profesor recae el xito de

un curso.

Ante esto, la
institucin educativa o
de capacitacin que
tuviese a los mejores
elementos, podra ser
quien ofreciera las
mejores
oportunidades de
aprendizaje a sus
alumnos.

Hoy en da, el xito de un programa de

entrenamiento recae sobre el Sistema de
Enseanza de la institucin, no
exclusivamente sobre quien est frente al
grupo.
De esta manera, las sesiones virtuales via
satlite, los grupos de noticias, los trabajos
en equipos virtuales usando el correo
electrnico, los programas en CD o DVD
interactivos, las simulaciones, los juegos de
negocios, etc. son herramientas a disposicin
de los equipos educativos que les permiten
incrementar su efectividad variando los
mtodos educativos.
La posibilidad de que el alumno pueda
visitar lugares distantes, estar en la planta
de una empresa virtual, administrar su
propia empresa en un mercado virtual,
realizar experimentos virtuales, manejar
grandes y costosos equipos a travs de
simuladores, etc. han hecho revivir el
concepto de que la escuela puede ser
divertida, emocionante y una experiencia
satisfactoria.

Solo el experto puede tomar

decisiones
complejas.
Los modernos sistemas de comunicaciones, las

De esta manera,
las organizaciones
dependan
anteriormente de
un grupo de
estrellas,
asignndoles a
ellos la tarea de
resolver los
problemas
complejos.

bases de datos y de conocimientos basadas en

computadora y los programas de apoyo a las
decisiones han hecho que empresas como
American Airlines lleven, hasta su personal
administrativos menos capacitado, el poder de
tomar decisiones con respecto a los clientes que
pueden resultar crticas para su satisfaccin.
En dicha lnea area los problemas con los vuelos
de conexin de la compaa pueden ser resueltos
por las personas de mostrador, reasignando
asientos en otros vuelos, inclusive si estos no
pertenecen a American Airlines, o bien, evitando
mayores molestias a los pasajeros que pierden un
vuelo por causas imputables a la empresa,
asignndoles cuartos de hotel o comidas gratuitas
mientras son reasignados en un nuevo vuelo y
transportados hasta su lugar de destino.
Y todo ello sin tener que recurrir a autorizaciones
por parte de los niveles gerenciales de la empresa.

OTROS
EJEMPLOS

Administracin v/s Liderazgo

Comunicacin v/s Transmisin

de Informacin

Ingeniera v/s. Coordinacin

Venta como Transaccin v/s

Construccin de Relacin

Rompiendo Paradigmas, algunos cambios en las

reglas tradicionales que facilitan la colaboracin

* Tamao de las empresas:

Rgidos a Flexibles.
* Estructura Organizacional:
Jerrquica a Matricial y flexible.
* Decisiones:
Centralizadas a Controladas pero
desconcentradas.
* Relaciones con Terceros:
Cliente/Proveedor a Alianzas Estratgicas.
* Comunicacin:
Papel a Electrnica.

Rompiendo Paradigmas, Algunos cambios en las

reglas tradicionales que facilitan la colaboracin

* Planeacin:
Corto Plazo a Visin de largo plazo.
* Orientacin del Grupo:
Manufactura/Producto a Cliente/Servicios.
* Generacin de valor:
Valores tangibles a Valores intangibles.
* Logstica de distribucin:
Masiva a Enfocada.
* Procesos de negocio:
Aislados a Integrados internamente y hacia el
exterior.

Rompiendo Paradigmas, Algunos cambios en las reglas

tradicionales que facilitan la colaboracin

Management:
Control a Coordinacin, trabajo en equipo.
Competencia:
Multinacional, focalizada a Global.
Papel del rea de Sistemas:
Soporte/servicio a Habilitador estratgico.
Informacin:
Aislada/encerrada a Compartida
Visin en la cadena de valor:
Lineal/inmediata a En red/extensa.

Conclusin...
La
necesidad
de
reinventar la manera en la
que trabajamos se hace
urgente ante la llegada de
tantos y tan variados
avances tecnolgicos.

COMO ROMPER LOS

PARADIGMAS ?

Qu es la reingeniera?

De acuerdo a Michel Hammer, la

reingeniera es empezar de cero, en una
hoja en blanco, porque se considera que
prcticamente todo lo que hacamos
antes, como empresas, parecera estar
mal hecho, considerando los resultados
obtenidos.

Los 13 Conceptos Fundamentales

de la Reingeniera
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en
blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales,
espectaculares.
3. Est enfocada a procesos.
4. Tiene una visin holstica.
5. La divisin del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especializacin. Es
multiespecializacin (generalista).
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre
(Teora del Caos).

Los 13 Conceptos Fundamentales

de la Reingeniera
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un
plan preestablecido.
10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o
de enfoque. Metanoia.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba
hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniera requiere
un impulso en sentido inverso, de abajo hacia
arriba.
13. Si uno no est convencido es mejor no hacer
reingeniera.

CREATIVIDAD

Proceso para desarrollar ideas

nuevas que se puedan poner en
prctica.

Las personas creativas son

aqullas capaces de lograr que un

paradigma cambie.

TIPOS DE PENSAMIENTO

Pensamiento
lateral:

Propsito de
encontrar
soluciones
diferentes para
un mismo
problema.

Pensamiento
vertical:

Proceso lgico
y analtico que
produce pocas
respuestas.

Condiciones necesarias
para la creatividad.

La experiencia.
Las habilidades para pensar en

forma creativa.
La motivacin

Como crear una atmsfera

creativa.

El Reto.
La Libertad.
Los recursos.
El estmulo del jefe.
El apoyo de la organizacin.
Fomentar que corran riesgos.

Programas de la organizacin
para mejorar la creatividad.
El entrenamiento en creatividad.
(La tcnica del pequeo enojo)
La lluvia de ideas.
Las cuotas de ideas.
Los programas de sugerencias.

gracias por su atencin . . .

Paradigmas y
Perspectivas Futuras
en Computacin
Manuel E. Bermdez, Ph.D.
Universidad de la Florida
manuel@cise.ufl.edu
http://www.cise.ufl.edu/~manuel

Temario
Paradigmas.

Definicin de paradigma.
El fenmeno del cambio paradigmtico.
La ceguera y la parlisis paradigmtica.
Ejemplos.

Perspectivas

Futuras.

La revolucin de las comunicaciones.

La "nueva" ingeniera de sistemas.

Conclusiones.

Definicin de Paradigma.
Thomas

Kuhn (The Structure of Scientific

Revolutions): " muestras aceptadas de
mtodos prcticos en la ciencia "
Adam Smith (Powers of the Mind): "Un
conjunto compartido de hechos asumidos.
Agua para el pez, el paradigma explica el
mundo y permite predecir su
comportamiento. Estando en medio del
paradigma, es difcil imaginar otro".

Definicin de Paradigma
Willis

Hartman (An Incomplete Guide to the

Future): " la manera bsica de percibir,
pensar, valorar y hacer cosas asociadas
con una visin particular de la realidad."
Marilyn Ferguson (The Aquarian
Conspiracy): " un marco de pensamiento
un esquema para entender y explicar
ciertos aspectos de la realidad".

Definicin de Paradigma
Joel

Barker (Discovering the Future: The

Business of Paradigms): " un conjunto de
reglas que definen lmites, y establecen lo
debido para tener xito dentro de esos
lmites".
Observacin: Los seres humanos tenemos
paradigmas con POCAS reglas, y una
tendencia FUERTE a aferrarnos a ellas.

El Cambio de Paradigma
Un

cambio en las reglas: las reglas antiguas no

solo dejan de funcionar, sino que ESTORBAN.
Ejemplos (en general):

Surge (y luego cae) el Japn como superpotencia

econmica.
Cae la Unin Sovitica.
frica del Sur elimina el "apartheid" sin genocidio.
El ttulo universitario ya no garantiza clase social.
Computacin para todos.

El Cambio de Paradigma
Ejemplos

(especficos en computacin):

Programacin estructurada.
Programacin por objetos.
La WWW.

Observaciones:

Cambios de paradigma son REPENTINOS.

Son MUY difciles de predecir.

El Cambio de Paradigma

El cambio es instigado por un "forneo".

El graduado reciente, el cientfico que se traslada de
rea:

No conocen el paradigma establecido.

Carecen de "inversin" en el paradigma.

Ejemplo: "Si lo hubiera pensado, no lo habra hecho.

La literatura esta llena de ejemplos que dicen que esto
no se puede hacer" -- (Spencer Silver, inventor de los
adhesivos usados en los Post-its de 3M).

La Ceguera y la Parlisis
Paradigmtica
La

enfermedad mortal de la certidumbre.

El paradigma acta como un filtro
fisiolgico; un filtro de cierto color ante los
ojos.
La reglas del paradigma nuevo son
totalmente INVISIBLES al que todava se
suscribe al paradigma antiguo.

La Ceguera y la Parlisis
Paradigmtica
Ejemplo:

A finales de los aos 1930, Chester

Carlson le mostr a Kodak, IBM y a 41
empresas ms su nuevo sistema de
fotografa:

una placa de acero, polvo negro, un trozo de piel

de gato, un trozo de mbar, papel de cera, y una
plancha.
Slo la corporacin Halloid adopt el nuevo
sistema.

La Ceguera y la Parlisis
Paradigmtica
Ejemplo:

Quin invent el reloj de cuarzo?

Los suizos !
Caractersticas de la ceguera paradigmtica:

"As no se hace".
"No va a funcionar".
"Eso es imposible".
"Si Ud. tuviera mis aos de experiencia, sabra
que se equivoca".

La Revolucin de las
Comunicaciones
Carl

Sagan (astrnomo),1970:

Esta generacin humana es nica:

En su juventud, las estrellas eran un misterio.

En su vejez, es testigo de los primeros pasos
exploratorios extra-terrestres.

Enrique

Bermdez (mdico brujo), 2000:

Esta generacin humana es NICA:

Ser la ltima en recordar cmo eran las cosas antes

de que el mundo SE CONECTARA.

La Revolucin de las
Comunicaciones
Hace

20 aos, Bill Gates apost a que la

razn $/ciclo-CPU 0.

Cules

apuestas se pueden hacer hoy ?

nmero de bits transmitidos a la vez/$ .

La Ley de Moore continuar: cada 2-2.5 aos,

velocidad = velocidad x 2;
precio = precio / 2.

La Revolucin de las
Comunicaciones
Consecuencias

(entre muchas otras):

Ms oportunidades que nunca, de colocarse en

posicin favorable. El atraso en Amrica Latina es
cada vez menor ...
Eventualmente, "capitalismo libre de friccin" (la
nueva apuesta de Bill Gates).

Disponibilidad de informacin perfecta acerca del

mercado, en tiempo real.
Cambio de paradigma: la manufactura responder al
mercado, en lugar de anticiparlo con mercadeo.
La fbrica del futuro: un hombre y un perro ...

La "nueva" Ingeniera de
Sistemas
Harlan

Mills, 1995:

La ingeniera de software tiene 50 aos de edad.

A la edad de 50, la ingeniera civil no tena el
tringulo rectngulo.

Bermdez,

2000:

Nos asombra la manera en que los egipcios y los

aztecas construyeron las pirmides.
En el ao 7000, se asombrarn?
Un ejemplo: el problema del Ao 2000.

Conclusiones
Esta es una poca EXCELENTE para
estar en el rea de computacin. Ninguna
otra disciplina tiene el mismo dinamismo.
Las caractersticas que hacen de esta una
profesin dinmica, la hacen vulnerable a
cambios de paradigma que dejan mucha
gente atrs.
Una corta historia ...