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1

Seminario de Complementacin
Curricular
Ingeniera de Software

Febrero 2015

Gustavo Bernabey

Ingeniera del Software


2

Ingeniera de Productos de Software

Desarrollo emprendedor
Planeamiento y Estimacin de Proyectos de Software
Planificacin temporal y seguimientos parciales
Etapa del relevamiento y el acuerdo de expectativas. xito del proyecto
Administracin del Riesgo en Desarrollo de Software
Gestin de Recursos Humanos y Conduccin de Equipos
Sistemas de informacin
Reingeniera del software o reingeniera de los procesos organizacionales

Calidad de Software

Marketing
Contratos y Aspectos Legales de Software
tica Profesional
Prctica solidaria
Implementacin. Cmo sigue el despus?

Ingeniera de productos de software

Desarrollo emprendedor
Que es la Ingeniera de Software?

La Ingeniera de Software es una disciplina de la Ingeniera que

concierne a todos los aspectos de la produccin de software.

Los Ingenieros de Software adoptan un enfoque sistemtico o

sistmico
para llevar a cabo su trabajo y utilizan las
herramientas y tcnicas necesarias para resolver el problema
planteado, de acuerdo a las restricciones de desarrollo y recursos
disponibles.

Desarrollo emprendedor
5

La competitividad depende de una adecuada articulacin de polticas


privadas, pblicas y corporativas.

Competitividad

I. Polticas Macroeconmicas

Supervit Fiscal.
Promocin del mercado interno = fortalecimiento del consumo.
Politicas de importacin Exportacin
Resguardos

I. II. Polticas Sectoriales

Marco legal para promover inversiones.


Promocin del mercado interno = apoyo a la industria nacional.
Integracin no ingenua con el mundo.
Foco en sectores estratgicos = generacin de trabajo y VA.
Plan Estratgico Industrial 2020

I. III. Polticas Microeconmicas o regionales

Herramientas para la competitividad de la industria = mayor acceso


Factores, recursos, mercados.

Desarrollo emprendedor
Previsin de la demanda
6

LaPREVISION DE LA DEMANDA es el conjunto


de
actividades
destinadas
a
proporcionar
estimaciones cuantitativas o cualitativas de las
ventas futuras de la empresa paraque puedan ser
utilizadas en la toma de decisionesyen la
planificacin de la compaa

Desarrollo emprendedor
Previsin de la demanda
7

La previsin de la demanda es la base para la

planificacin estratgica de la Produccin,


Ventas y Finanzas de cualquier empresa.

Permite que los administradores de estos sistemas


vean el futuro y planeen adecuadamente sus
acciones.

Las previsiones son usadas en dos momentos

distintos:

Para planificar el diseo del sistema productivo.


Para planificar el uso de ese sistema productivo.

Desarrollo emprendedor
Previsin de la demanda

El clculo de la Previsin de la Demanda,


permite a la empresa tomar decisiones como:

La poltica de compra de materias primas.


El tamao de los lotes a fabricar basados en la
demanda.
Nivel de existencias en depsitos.
Cmo actuar frente a promociones. Barreras.
Cmo actuar frente a periodos estacionales. Barreras.

Desarrollo emprendedor
Cmo se analiza la demanda?

Medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos

del mercado con respecto a un bien o servicio y determinar


la posibilidad de participacin del producto en la
satisfaccin de dicha demanda. La demanda es la funcin
de factores tales como la necesidad del bien, su precio, el
nivel de ingreso de la poblacin, etc.

Se deben tomar en cuenta fuentes primarias y secundarias

de informacin, como indicadores econmicos, sociales,


etc.
Para determinar la demanda se emplean herramientas de

investigacin de mercado (estadstica y de campo)

Desarrollo emprendedor
Diseo del plan comercial.

10

Toma de Decisiones
Planificacin y Administracin Estratgicas
Implantacin de Estrategias

Desarrollo emprendedor
Diseo del plan comercial.

11
11

Camino hacia la incertidumbre


de largo plazo.. y hacia la
urgencia de corto plazo.

Planeamiento y estimacin de proyectos de software


Planificacin
12

Forma concreta de toma de decisiones


Proceso continuo
Impulsa el resto de las actividades administrativas
Uno de los resultados ms importantes del proceso es una estrategia para la O
Es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas

Proporcionan un
sentido de direccin

Permiten enfocar los


esfuerzos

METAS
Guan los planes y
negocios

Sirven para evaluar los


avances

Planeamiento y estimacin de proyectos de software


Planificacin
13

Por qu Planear?

Planeacin
Estratgica

La planeacin ayuda a:
Descubrir nuevas
oportunidades
Anticiparse y evitar futuros
problemas (disminuir
incertidumbre)
Crear un mbito para las
decisiones
Idear cursos de accin
eficaces (estrategias y
tcticas)
Comprender las
incertidumbres y los
riesgos de las diversas
opciones.

Es el proceso de:
Diagnosticar el entorno
interno y externo de la
organizacin
Establecer una misin y
una visin
Idear objetivos globales
Crear, elegir y seguir
estrategias generales
Asignar recursos para
alcanzar las metas de la
organizacin

Planeamiento y estimacin de proyectos de software


Jerarqua de los Planes
14

Fundador

Establecimiento de la Misin

Alta Direccin

Meta general, razn de ser de la O

Gerentes Altos

Planes Estratgicos

Gerentes
Medios

Para alcanzar las metas generales

Gerentes
Medios

Planes Operativos

Gerentes 1
lnea

Para aplicar los planes estratgicos

Planeamiento y estimacin de proyectos de software


Planes Estratgicos y Planes Operativos
15

Planes
Estratgicos

Planes
Operativos

Horizonte de
Tiempo

Varios aos

Un ao

Alcance

Amplia gama
de actividades

Ms estrecho y
limitado

Grado de
Detalle

Trminos
simples y
genricos

Alto grado de
detalle

Misin y visin para definir hacia donde vamos


strategia y tctica para definir de qu manera vamo

16
Tablero de control para
saber cmo vamos

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Diseos
17
17

Diseos

Diseo del plan de inversiones.


Diseo del plan econmico.
Diseo del plan financiero.
Riesgos.

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Diseos
18
18

Trabajamos bajo el concepto de Proyectos o no?


Discusin.
Es lo mas conveniente trabajar por proyectos.

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Diseos
19

Tiene claro la organizacin estos conceptos?

Presiones del Contexto.


Complejidad y volumen.
Fundamentos de la Gestin de Proyectos.
Requisitos y necesidades.
El Gerente de Proyecto.
Interfases gerenciales en las Organizaciones.
Roles Gerenciales.

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Diseos
20

Obstculos a superar:

complejidad
requerimientos especiales
reorganizaciones
prospeccin
determinacin precios futuros

El Planeamiento Estratgico se viene aplicando desde los aos

80, en todos los rincones del mundo globalizado.


Es la HOJA DE RUTA, la carta de navegacin bsica en todo
tipo de empresa.

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Generalidades del Planeamiento
21

Planeamiento
Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar
los objetivos a lograr, definir las prioridades y determinar los medios a
utilizar as como la correcta utilizacin y aplicacin de estos en el
logra del fin esperado.
Importancia
La importancia de la planeacin es que tienes el conocimiento de lo
que pretendes realizar, te permite saber qu, cmo, y el porqu de lo
que pretendes y sobre todo el cmo lo vas a realizar el objetivo.
Principios
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de
principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una
administracin racional

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Generalidades del Planeamiento
22

Son de aplicacin general y sirven como reglas de conducta Por lo


que para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:
1.-Factibilidad

Lo que se planea debe ser realizable; es inoperante realizar planes


demasiado ambiciosos que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas
que actan en el medio ambiente.
2.-Objetividad y Cuantificacin

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,


razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones, o clculos arbitrarios.
Este principio, tambin conocido como principio de Precisin,
establece la necesidad de utilizar datos objetivos ; Estadsticas,
Estudios
de
mercado,
Estudios
de
factibilidad,
Clculos
probabilsticos, Modelos matemticos, etc.

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Generalidades del Planeamiento
23

3.-Flexibilidad

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de


holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que
proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten a las
condiciones.
4.-Unidad

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un


plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos
generales.
5.-Del cambio de estrategias

Cuando un plan se extienda en relacin al tiempo (largo plazo),


ser necesario rehacerlo completamente. Esto quiere decir
modificar los cursos de accin (estrategias), y presupuestos,
para lograrlos.

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Generalidades del Planeamiento
24
Solucin: Informacin + Informacin + Informacin+ . + Informacin

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Generalidades del Planeamiento
25

Solucin: Realidad+ Realidad+ Realidad+ . + Realidad


BARRERAS INTERNAS

Falta de informacin.

BARRERAS EXTERNAS

Restricciones Tcnicas al Comercio.

Normas de calidad, estandarizacin, requerimientos de


responsabilidad social empresaria.

Falta de capital.

Procedimientos Burocrticos

Problemas de Marketing y Distribucin

Falta de Cobertura de Riesgo

En pases con bajo nivel de


infraestructura, altos costos de
comunicacin y transporte

Capital para desarrollo comercial, capital de trabajo,


cobertura de riesgo.

Capacidades de management
insuficientes.

Falta de orientacin comercial, falta de managers con


experiencia internacional y de gestin, idiomas.

Polticas de incentivo incompletas y


reaccionarias.

Planificacin temporal y seguimientos parciales


Generalidades del Planeamiento
26

Se piensa un plan

Se hace un plan

Plan de evaluacin
Planeamiento del Proyecto
27

Debe ser:
Sistemtico
Flexible
Disciplinado
Multifuncional

Plan de evaluacin
Objetivo Principal
28

Definir por completo

el alcance y todo el
trabajo necesario.

A travs de

documentacin.

Disponibles para todos

los participantes de
proyecto, y la cpula
gerencial.

Plan de evaluacin
Planeamiento Pobre
29

Iniciacin Proyecto
Entusiasmo salvaje
Desilusin
Caos
Bsqueda de los culpables
Castigo de los inocentes
Promocin de los que no

participaron
Definicin de los
requerimientos

Plan de evaluacin
Beneficios
30

Todo el trabajo preplaneado


Mayor comprensin por anticipado
Menos cambios en las prioridades, programaciones y

asignacin de recursos
Mayor cantidad de informacin se puede procesar para
asegurar efectividad de los resultados

Plan de evaluacin
Componentes de un plan.
31

1.-Objetivo

Meta, blanco o cuota a cumplir

2.-Programa

Estrategia o acciones ms importantes

3.-Programacin

Plan de tareas: inicio y fin

4.-Presupuesto

Erogaciones planificadas para cumplir


objetivo

5.-Forecast

Proyeccin de lo que suceder en el perodo

6.-Organizacin

Cantidad y nivel de posiciones con sus


responsabilidades

7.-Polticas

Gua general de decisiones y acciones

8.-Procedimientos

Mtodo para llevar a cabo la poltica

9.-Estndares

nivel de resultado de comparacin

Plan de evaluacin
Requerimientos de Planeamiento para el Grupo de Trabajo.
32

Acuerdo de propsitos
Asignacin y aceptacin de responsabilidades

individuales y grupales
Coordinacin de tareas
Compromiso con los objetivos grupales y
organizacionales
Comunicacin vertical y horizontal
Reconocimiento y resolucin de los conflictos de
objetivos del grupo

Plan de evaluacin
Definir el requerimiento
33

Alcance general
Objetivos y antecedentes
Tareas contratistas
Requerimientos contratistas
Referencias a estudios, documentos y especificaciones
Datos de tems (documentacin)
Soporte de equipos para tems contratados
Propiedades, facilities, equipos y servicios
Documentacin
Programas de resultados

Plan de evaluacin
Auerdos necesarios.
34

ALTA
GERENCIA

PROJECT
MANAGER

GERENTE
DE
LINEA

Plan de evaluacin
Auerdos necesarios.
35

Responsable del Proyecto define:

metas y objetivos
hitos principales
requerimientos
reglas generales y supuestos
limitaciones en tiempos, costos y resultados
procedimientos operativos
polticas administrativas
requerimientos de reportes

Plan de evaluacin
Auerdos necesarios.
36

El Gerente de Lnea define:

descripciones detalladas de tareas para hacer


efectivos los objetivos, requerimientos e hitos
programaciones de detalle y asignacin de personal
para sostener los presupuestos y programas
reas de riesgo, incertidumbre o conflictos

Plan de evaluacin
Auerdos necesarios.
37

Alta Gerencia

actan como negociadores entre los gerentes de


proyecto y los de lnea
provee aclaraciones ante cuestiones crticas
provee canal de comunicacin con la alta gerencia del
cliente

Administracin del Riesgo


Estrategias para mitigar los riesgos.
38

Desarrollo

RIESGO

Incertidumbre

Desarrollo

RIESGO

Incertidumbre

El riesgo se presenta cuando una variable puede tomar distintos


valores, pero se dispone de informacin suficiente para conocer las
probabilidades asociadas a cada uno de estos posibles valores.
La incertidumbre caracteriza a una situacin donde los posibles resultados de una
estrategia no son conocidos y, en consecuencia, sus probabilidades de ocurrencia no son
cuantificables.

Administracin del Riesgo


Estrategias para mitigar los riesgos.
39
ETAPAS DEL PROCESO DE GESTION DE RIESGOS

No hay que temerle - No implica impedir No requiere ser


polica

Generar estrategias que seanticipen y se


conviertan en oportunidades de rentabilidad

CONTROLAR

Administracin del Riesgo


Estrategias para mitigar los riesgos.
40

SISTEMA DE
PRESUPUESTO
Y CONTROL

ESTRATEGIA
Y POLTICA
SISTEMA DE
COSTOS
INFORMES
ECONMICOS

SISTEMA DE
INFORMACIN
(MIS)

ALERTAS

Administracin del Riesgo


Estrategias para mitigar los riesgos.
41

Las responsabilidades ms importantes del control del proyecto son:

planeamiento, integracin y ejecucin.


Se establecen cursos de accin en un medio proyectado.
Comprende la toma de decisiones ante alternativas.
Es una funcin de gestin requerida para facilitar la comprensin de

problemas complejos con factores interrelacionados


Es deseable que el control del proyecto est involucrado desde la etapa

de la concepcin del proyecto hasta su ejecucin

Documentacin RBPM
42
Initiation

Design

Requirements

Initial
Request

Clear
Choice

Build

Test

Impact
Analysis

Functional
Design

Unit Test
Certificate

Test Case

Viability
Study (cond)

Techinical
Design

Project
Test
Strategy

Test Activity
Plan (S,U,O)

Initial
Security
Assessment

Detailed
Req.

R2 Arch.
Approval
Form

IT Service
Acceptance
Checklist

Transition

Post
Impl.

IT Service
Acceptance
Certificade

Post
Project
Review

Implement
Backout
Plan

SAT
Certificate

Implement
Authorizat.

QAR

Terms of
Reference

UAT
Certificate

Risk
Assesment
Workbook

OAT
Certificate

Risk Register
QAR

QAR

QAR

QAR

Utilizar Sign-Off electrnico como herramienta de aprobacin. Consultar con PMO los firmantes.
References:

Software Delivery

Support Team

Business Team

All

QAR

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Definicin 1
43

PROYECTO:

es
un
esfuerzo
temporario,
con
RECURSOS involucrados , llevado a cabo
para lograr un producto o servicio con un
objetivo claro y definido.

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Caractersticas del Proyecto
44

Serie de actividades y tareas con:

objetivo especfico
exigencia cumplimiento de especificaciones
inicio y final claramente definidos
fondos limitados
uso de recursos

Requerimientos del Cliente

Ti
em

os
st
Co

po
s

45

Recursos
Resultados / Tecnologa

Gestin de Proyectos
Ing Pedro del Campo

Fuente: Harold Kezner

Master en Evaluacin de
Proyectos

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Caractersticas del Proyecto
46

nd
Fo

Eq
ui
po
s

Personas

Ed
Te ifi
rr cio
en s
os y

os

s
le
ia
er
at
M

Informacin y
Tecnologa

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Caractersticas del Proyecto
47

Cuando finaliza

en el tiempo previsto
cumpliendo el presupuesto
con los resultados y especificaciones esperadas
con la aceptacin del cliente
nos permite usar al cliente como referencia
sin perturbar el flujo de trabajo de la
organizacin
sin conflictos con la cultura de la organizacin

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Definicin 2
48

PROJECT MANAGEMENT es el
conjunto de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
tcnicas;
aplicadas a las actividades a
realizar,
para satisfacer los
requerimientos del Proyecto

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Definicin 3
49

STAKEHOLDER

Personas
u
organizaciones
activamente
comprometidas en el proyecto o cuyos
intereses puedan ser afectados como resultado
de la ejecucin o finalizacin del Proyecto

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Liderazgo del Proyecto
50

Necesidad del Liderazgo

Dinmica cambiante del entorno


Presiones de tiempo
Complejidad de los problemas
Interacciones personales internas y
externas
Multiplicidad de factores intervinientes

Gestin de RRHH y Conduccin de equipos


Liderazgo del Proyecto
51

Perfil del Gerente de Proyecto

Visin integradora
Capacidad conduccin
Planificador
Organizador
Capacidad determinar necesidades
Negociador amplio
Manejo de conflictos
Capacidad tcnica
Motivador

Planeamiento, organizacin, direccin y control


de los recursos de una organizacin
52

Alta Direccin:
Poltica

Gerencia:
Planeamiento

Supervisin:
Programacin
Operacin: Procesos
Brechas Jerrquicas

Brechas Funcionales

Fragmentacin en Islas

Entorno ambiental de Gestin


53

Gerente de proyecto
comprensin

mtodos
cuantitativos
estructuras
organizativas
comportamientos
organizacionales

accin sobre
funciones
coordinar
integrar

Relaciones
54

Alta Gerencia
Gerente de Proyecto

Gerente Funcional

Project Management Institute


55

Fundado en 1969 por cinco miembros en Pennsylvania,


con el propsito de difundir las prcticas de Project
Management

Durante 1980 se llev a cabo el primer examen para la


certificacin PMP (Project Management Professional)
que actualmente posee reconocimiento ISO.

En 1990 public los primeros estndares en PM: The


Guide to the Project Management Body of Knowledge.
PMPBOK convertido actualmente en estndar a nivel
global

Posee ms de 1.200.000 asociados en 130 pases

Sistema de Informacin
Reingeniera del Sw o la reingeniera de los procesos
organizacionales

Resumen
PMO

Qu es la PMO?
57

PMO es mucho mas que una metodologa de gestin de


proyectos.
Es un conjunto de actividades y procesos que permiten priorizar de
manera balanceada diversos proyectos, asegurando su alineamiento
con los objetivos estratgicos corporativos, reconociendo restricciones
de tiempo, recursos y costos, minimizando el riesgo y maximizando el
beneficio para la empresa

PMO es una Cultura

Cultura PMO?
58

Propiedades de la PMO

Las areas de soporte alinean sus esfuerzos a los negocios (especialmente el


rea de Sistemas)

Todos las areas alinean sus esfuerzos con los objetivos estratgicos.

Los conflictos de priorizacin se resuelven sin conflictos

Se maximiza el uso de la capacidad instalada (recursos disponibles)

Se obtiene un compromiso de negocio asociado a cada inversin.

Propiedad inequvoca de las responsabilidades, los logros y los desvos

Permite la gestin de riesgos

Permite adecuar permanentemente la aplicacin de recursos, ante cambios

Para instalar esta Cultura PMO es necesario:


59

Contar con el apoyo poltico desde la primera linea del management, para contar
con una estructura organizacional:

Instalar una Oficina especializada, con recursos capacitados no solo en las


tcnicas de proyect management, sino con cabal conocimiento de la estrategia del
negocio, manejo de las restricciones de recursos internos y lazos fluidos de
comunicacin con todos los sectores de la organizacin.

Capacitar recursos en todas las reas de la empresa, para asegurar la interrelacin


y cumplimientos de los procesos establecidos.

Generar las normas de procedimiento que se convertirn en LEY

Contar con las herramientas tecnolgicas y de procedimiento que aseguren


que no se convierta en pura burocracia.

Contar con indicadores de alertas y mitigacin de riesgos.

Funciones de la PMO
60

NT
CU
M

RA
JO
UA
ME
IN
NT
CO

REALIZAR LOS
OBJETIVOS
DEL NEGOCIO

AN
AL

IS
DE IS
DE
SV
IO
S

P
W- U
O
L
FOL
DEL
O
ECT
Y
O
PR

Y
CO
NT
RO
L

IA
G
LO

O
NT
IE
IM
GU Y
ES
SE
RT
PO
RE

E
M

O
D
O
T

PR
OC
ESO
PM
O

PL
I
O MI E

HE

TAS
IEN
M
RRA

61

Funcionamiento de la metodologa
PMO

El funcionamiento de la Metodologa de PMO estar


dividida en tres Etapas:
62

Anlisis PreProyecto

1. Elaboracin de la propuesta
2. Estudio y evaluacin de la
propuesta por la PMO
3. Evaluacin de la propuesta
por el Comit de Proyectos
4. Planificacin en detalle del
proyecto

Seguimiento y
Control

Finalizacin
del Proyecto

1. Seguimiento y control de costos


y tiempos del proyecto
2. Generacin de reportes
peridicos para usoEstimacin
interno y
del Comit de Proyectos
de Tiempos
3. Identificacin/ mitigacin de
y Recursos
riesgos potenciales
4. Administracin del Master Plan

1. Cierre del proyecto


2. Monitoreo de los
beneficios en el
tiempo

Resultados Obtenidos

de actores.
la PMO
... con la participacinModelo
de losOperativo
siguientes
63
Actores por Macro Proceso
Generador
de la Propuesta
Responsable del
Proyecto

Responsable del
Proyecto

Responsable del
Proyecto

PMO

PMO

PMO

Comit
de Gerentes

Comit
de Gerentes

Comit
de Gerentes

rea de
Planeamiento y
Control

rea de
Planeamiento y
Control

Control
de Gestin

Anlisis
PreProyecto

Seguimiento
y Control

Finalizacin
del Proyecto

Resultados Obtenidos

Modelo Operativo
de la PMO
... soportado por las siguientes
polticas.
64

El Lder de la PMO deber realizar reuniones mensuales con el Comit de Proyectos


con la finalidad de evaluar proyectos as como para informar sobre la marcha
general de los mismos

Tambin podrn existir reuniones adicionales para aquellos casos especficos que
ameriten una intervencin oportuna del Comit de Proyectos (ej.: conflictos entre
proyectos, riesgos potenciales)

El Analista Lder presentar al lder de la PMO reportes semanales, para informar


sobre el estado de todas las propuestas y proyectos que se encuentren bajo su
supervisin

El Analista Lder recibir informacin semanal por parte del Responsable del
Proyecto, periodicidad que le permitir monitorear adecuadamente la marcha del
mismo y detectar cualquier variacin posible con respecto a lo presupuestado

Mensualmente se prepararn reportes de seguimiento de los beneficios de los


proyectos ms importantes implementados por el banco (con informacin
suministrada por Control de Gestin)

La metodologa utilizada para la priorizacin de los


proyectos es la siguiente:
65

Como primer paso se analiza cada proyecto tomando en cuenta los siguientes aspectos:

Alineamiento
Estratgico
Nivel de
Riesgo
Alineamiento
Estratgico
Calificacin
Financiera
Nivel
de Riesgo

Se analiza en qu medida el proyecto propuesto est


alineado a los objetivos estratgicos del Banco
Se mide el nivel de riesgo de que los objetivos generales
propuestos por el proyecto no se cumplan, as como
tambin el nivel de variacin en los costos y beneficios
estimados
Se analiza el Flujo de Fondos Proyectado (Caso de
negocio), y se evala al proyecto en cuanto a su valor
presente neto.

Luego se posiciona
cada uno de ellos en un grfico de coordenadas como una
Calificacin
Financiera
circunferencia
en la que el radio es nivel de riesgo, tal como se puede ver en la siguiente
hoja.

Resultados Obtenidos

La representacin de laInventario
calificacin
del proyecto en estos
de Proyectos
tres aspectos nos muestra su prioridad comparativa.
66

Alta
Prioridad

ProyectoZZ
Proyecto
Proyecto
Z
ProyectoZZ
Proyecto
Proyecto
Z
Proyecto
Y
Proyecto X

Priorizacin de proyectos
1,500

Alineamiento
Estratgico

Proyecto 2

500

Proyecto 5
Proyecto 3

0
VPN

Proyecto X

Proyecto 1

1,000

Proyecto 12

Proyecto 13

Proyecto 11

Proyecto 8

Proyecto 6

Proyecto 10

(500)

Proyecto 4

Proyecto 7

(1,000)

(1,500)

Proyecto 9

(2,000)

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

Objetivos Corporativos (1-3)

Nivel
de Riesgo
Calificacin
Financiera

Baja
Prioridad

Media
Prioridad

Resultados Obtenidos

...cuya graficacin muestra la priorizacin preliminar:


67
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000

VAN2,000,000
1,000,000
0
2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

5.50

6.00

6.50

7.00

-1,000,000
-2,000,000

Gestin del Recupero

Alineacin Estratgica
Mercado de Capitales Sistema de Tesorera

MO para Compra de Cartera La B@nca

Modelo Operativo

Datawarehouse

Optimun Law 2000

Puesta en Marcha de la PMO

Depuracin de Datos

Juncal

Estado actual de los proyectos.


68
Are
a

Proye
cto

Administ.

1 AAAA

Planeamien Gire 3.5


to
Sistemas

ERP

Sistemas

PMO

AAAA
DDDD

Descripci
n

Estado
Actual del
Proyecto

Automatizar la operatoria

Iniciado

Mejorar los canales de venta

Iniciado

Permitir la obtencin de
informacin relevante para la
toma de decision.
Creacin de la Oficina de
Proyectos

BBBB

No Iniciado

Pendiente

CCC

Estado de
la
Informaci
n en la
PMO

Modelo de reporte de seguimiento


69

1 AAAA

Prioridad

Actual

Descripcin:

Real

Riesgos:
1
2
3

Sponsor:
Lider de Proyecto:
BPM
ITPM
Presupuesto

Proyectado

01/13 03/13
04/13
Ultimos
Comits:

Recursos
Horas
Costos

Acciones Pendientes

Inversiones

Responsables

Acciones Pendientes:

Acciones a Tomar :

1)
2)
3)
4)

Accin:

Responsables:
1)
2)
3)

Definida por:
Responsabilidad a :
STOP

Riesgos asociados:

4
3

Cambio de prioridades.Inventario de Proyectos


Consecuencias y costos
70

71

Calidad del software

Marketing
72
Discutiremos algunas de las tcnicas de marketing utilizadas por los productores de
software con el propsito de obtener el mayor beneficio de la venta de sus productos y
como afectan estas tcnicas a los usuarios de aplicaciones de software.
Cdigo fuente y objeto
Licenciamiento
La publicidad de los fabricantes de software se enfoca principalmente en el nmero de
caractersticas que tienen sus productos, lo avanzadas tecnologicamente y la facilidad con la que
se pueden comenzar a utilizar.

Como los fabricantes defienden su mercado


Las tecnicas que habitualmente se utilizan para defender el mercado pueden resumirse en:
cambios permanentes, complejidad inecesaria y el uso de propiedad intelectual.

Cambios permanentes
Los fabricantes estan forzados a liberar al mercado peridicamente nuevas versiones de las
aplicaciones, con el fin de que la competencia no pueda imitarlas. Es muy habitual encontranos
que en cada nueva versin, se realicen cambios en los formatos de los archivos y los protocolos de
comunicacin, con el fin de dificultar que la competencia pueda desarrollar una aplicacin
similar.

Marketing
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Complejidad innecesaria
La realidad nos dice que una aplicacin simple y confiable puede ser copiada con facilidad
por la competencia, en cambio si hacemos una aplicacin de software extremadamente
compleja, dificultamos el desarrollo de aplicaciones compatibles, esto induce a los fabricantes
a desarrollar protocolos o formatos de archivos extremadamente complejos.

Uso de propiedad intelectual


Para el usuario que el fabricante se proteja con propiedad intelectual (patentes, trade secrets,
non disclosure agreements) siempre es perjudicial ya que dificulta el proceso de migrar a otra
aplicacin, los datos se guardan en formatos que solo son entendidos por la aplicacin que lo
gener.

Qu caractersticas debemos buscar en el software que adquirimos?


Las principales carctersticas que debemos buscar en los productos de software que
adoptamos son: archivos de formatos standard, esto nos facilitar intercambiar datos con
otras aplicaciones o migrarlos, actualizaciones para resolver bugs o fallas de seguridad que
no requieran instalar nuevas caractersticas, no uso de propiedad intelectual para proteger la
aplicacin, esto es de mayor importancia para el formato en que la aplicacin guarda los
datos.

Contratos y aspectos legales del software.


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Propiedad del sw.


Propiedad de la modificacin.
Licencias internacionales.
Acuerdos corporativos.
Marco normativo local.
Desarrollos y customizaciones de los empleados.
El contrato informtico de venta y de mantenimiento.
Jurisprudencia.

Etica profesional

El cambio hacia lo tico:

Mucho se escribe sobre la tica est en crisis.


Encuestas donde el 70% responden que los ejecutivos NO se comportan de manera legal y
tica.
40% de los ejecutivos, informan que sus superiores le han pedido que hagan algo no tico
alguna vez.

tica: Es el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los dems.


Cuatro niveles: La mayor parte de las cuestiones ticas cabe dentro de uno o varios de
los siguientes niveles
Nivel de la Sociedad: Interrogantes referidos a las instituciones bsicas de una sociedad.
Nivel de Grupos de Inters: Son los proveedores, clientes, accionistas, etc.
Nivel de la Poltica Interna: Cmo son las relaciones empresas empleados?, Contratos,
Obligaciones, Derechos.
Nivel de lo Personal: Como se deben tratar las personas dentro de una organizacin.

Etica profesional
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tica Empresarial: Principios y normas que determinan la conducta aceptable

en las empresas. Cuan aceptable es un comportamiento en las organizaciones


empresariales, depende de los clientes, competidores y principios morales y
valores personales de cada individuo.
La tica se relaciona con las decisiones de un individuo o grupo y la sociedad las evala como
buenas o malas.
Responsabilidad Social: Obligacin que tiene una empresa de optimizar su

impacto positivo y minimizar su efecto negativo en la sociedad.


La RSE es un concepto mas amplio, que atae al impacto que las actividades de una empresa
como un todo tienen en la sociedad

Prctica solidaria (RSE)


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La RSE es un concepto mas amplio, que atae al impacto que las


actividades de una empresa como un todo tienen en la sociedad

Ejemplos:
Publicidad engaosa, abuso de informacin privilegiada, derechos de
los trabajadores, discriminacin en los empleos, denuncia de
acitividades impropias de la empresa.
Educacin
Derechos del trabajador
Desarrollo de capacidades
Salud y seguridad laboral

Implementacin. Cmo sigue el despus?


Tipos de Tablero

Tablero de Control
Integral

Agrupa la informacin ms relevante de las tres


perspectivas anteriores destinado a la Alta
Direccin

Tablero de Control
Estratgico

Brinda informacin interna y externa respecto


al posicionamiento y el largo plazo

Tablero de Control
Directivo

Monitorea los Empresa en su conjunto y de las


diferentes reas clave.
Resultados internos a corto plazo

Tablero de control
operativo

Permite el seguimiento del estado de situacin


de un sector o proceso para tomar medidas
correctivas
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Tablero de Comando

Indicadores
Objetivos
Tolerancias
Alarmas
Acciones
Compromisos

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Caractersticas Deseables
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Dinmico
Proactivo
En tiempo real
Que habilite a tomar decisiones oportunas
Sintaxis para los niveles directivos
Especficos para los niveles operativos
Diseo Uniforme

Atributos de la Informacin

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Orientada a los objetivos


Relevante
Confiable
Oportuna
Integrada
Clara e inequvoca
Rpida realimentacin

Modelos
82

83

Muchas Gracias

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