*CHRIS

ARGYRIS

*Chris Argyris naci en Newark, Nueva

Jersey el 16 de julio de 1923 y creci

en Irvington, Nueva Jersey. Durante la
Segunda Guerra Mundial se uni al
Cuerpo de Seales del Ejrcito de los
EE.UU. llegando a ser segundo
teniente . Fue a la Universidad de Clark,
donde entr en contacto con Kurt
Lewin. Se gradu con una licenciatura
en Psicologa (1947).Lleg a obtener
una maestra en Psicologa y Ciencias
Econmicas por la Universidad de
Kansas (1949), y un doctoradoen
Comportamiento Organizacional de la
Universidad de Cornell en 1951.

*Fue miembro de la facultad en la

Universidad de Yale (1951-1971)
donde se desempe como
profesor de la playa de Ciencias
Administrativas y presidente del
departamento. Profesor de
Educacin y Comportamiento
Organizacional en la Universidad
de Harvard .

*La hiptesis bsica de Argyris sugiere que

todas las personas tienen una necesidad de

auto-realizarse cuyo potencial est lejos de lo
que vive en ese momento en particular. Tiene
en cuenta que el hombre como individuo
social que dedica muchas de sus horas
disponibles a trabajar en empresas puede y
seguramente ha de ser fuertemente
influenciado por lo que hace durante dichas
horas. Como los caminos de auto-realizacin
*del individuo no se cruzan necesariamente
con la forma en que se manejan las empresas
*y otros tipos de instituciones, las personas
ven limitada su desarrollo y operan muy por
*debajo de su potencial.

*Segn

Argyris, las organizaciones son as

porque nosotros, los humanos, somos de esa
manera. Estamos equipados con un sistema
de
aprendizaje
limitado
que
falla
en
situaciones de incomodidad o amenaza, es
decir, cuando ms necesitamos que funcione.
Este modelo de aprendizaje, adems de
limitado,
es
autodefensivo.
Nos
exige
mantener un control unilateral de la situacin:
no poner los juicios en discusin, evitar
momentos engorrosos, maximizar la ganancia
y minimizar la prdida, suprimir sentimientos
negativos ("a m no me importa", "todo bien")
y mostrarse tan racional como sea posible.

*Cada uno percibe claramente este proceso en

los dems pero no en s mismo. As, nos

engaamos a nosotros mismos diciendo que
no hablamos de lo que deberamos hablar para
proteger a los dems y pasa a ser lo que
Argyris llama una "rutina defensiva". as
rutinas defensivas son todas las polticas y
prcticas
*organizativas que evitan que las personas
sufran incomodidades y amenazas, al mismo
*tiempo que evitan que descubran y eliminen
las causas de esas incomodidades y
*amenazas.

* Para Chris Argyris muchos de los

* comportamientos de los miembros organizacionales se ven

como de adultez por la edad

* fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil,
poniendo foco en siete tipos
* principales de desarrollo:
* 1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo
adulto
* 2. De la dependencia hacia una relativa independencia
* 3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una
mayor diversidad de
* comportamientos4. De intereses de corto plazo, cambiantes,
angostos y poco profundos hacia
* intereses ms profundos de mayor alcance y estables
* 5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
* 6. De una posicin social subordinada hacia una posicin de
igualdad
* 7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el autocontrol

*Una relacin sincera y abierta en confianza

con otros es prcticamente inexistente dentro

del mbito de empresas. Escuchan poco de lo
que otros le dicen; se manejan con intrigas y
desconfianza, no se manejan en forma abierta,
tienen un horizonte corto en sus proyectos,
los sentimientos son racionalizados, se
encuentran cmodos repitiendo lo que estn
haciendo, prefieren no or crticas respecto de
lo que hacen y dicen, en el caso que estn de
acuerdo con una crtica puede ser que en el
mejor de los casos sea escuchada pero no se
modifican conductas a partir de dicha crtica,
lo que hace que las personas tengan una
apariencia de salud que slo es una falsa
imagen.

* La competencia interpersonal es definida por

Chris Argyris como:

* a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos
propios
* b. La habilidad de poder abrirse a ideas y
sentimientos de los dems y compartir los
* propios.
* c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos
interpersonales
* d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer
ideas propias, la habilidad de ayudar a los
* dems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a
experimentar.

* El comportamiento gerencial menciona las siguientes 4

propiedades:
* establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza
de ser
* alcanzados en grupos
* maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo
dividiendo las
* tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace
menos
* dependientes de otros
* minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos
especialmente en pblico,
* operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para
s sus
* pensamientos (y eventuales verbalizaciones)
* comportarse en forma racional y objetiva priorizando la
cuantificacin de variables
* como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los
sentimientos de
* otros, de modo que se protege a s mismo de temas que pueden tener
un
* contenido emocional que altere el establecimiento racional-objetivo.

*Los

gerentes prefieren operar bajo lo

que Chrys Argyris denomina el Modelo
I donde
*se mueven unidimensionalmente y con
el objetivo de tener un control total.
Bajo este modelo I el debate abierto y
franco sobre temas de relevancia por lo
general son evitados y dan lugar a lo
que Chrys llama aprendizaje de primer
ciclo donde en realidad lo que los
gerentes aprenden tiene que ver
bsicamente con como conformar al
superior en la organizacin.

*Por lo que Chrys propone el

Modelo II de aprendizaje
*gerencial al que llama teora en
la prctica / en uso, que realmente
promueve y
*permite el aprendizaje
organizacional.

* Los postulados del Modelo II incluyen :

* Inicie acciones sobre informacin confiable
* Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos

para otros
* Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres
con todas aquellas
* partes que son competentes y agreguen valor
* Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a
personal crtico
* Genere alistamiento para el cambio como resultado de la
decisin sobre las
* opciones elegidas
* Promueve el mayor grado de compromiso posible para que
todas las partes
* involucradas acompaen en el cambio
* Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de
sus propias acciones y
* compromisos

* Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma

abierta por las
* distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento
donde los distintos
* participantes confronten estas paradojas y contradicciones.
Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les
han dado resultado hasta este
* momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia
respecto de los lmites del uso
* de dichas rutinas defensivas

* Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de

las instituciones llevar a cabo el Aprendizaje Organizacional,
lo que permitir que la organizacin se vuelva inteligente.
Para lograr dicha situacin Argyris pone nfasis en
instrumentar un programa de capacitacin as que permita a
las personas tener conocimientos, habilidades y valores que
los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar grupos
maduros que sean capaces de auto dirigirse al aprender a
desempearse de manera ptima.

* Para ello ha formulado una estrategia de

concientizacin de los hechos o situaciones la

cual consiste en argumentar, preguntar y
reflexionar. Argyris recalca mucho la
importancia que tiene en el individuo su
experiencia ya que sta guiar las acciones
emprendidas por la persona, es decir, Argyris
reconoce que las acciones de las personas son
producto de las percepciones, por ello,
advierte sobre la heterogeneidad de los
factores involucrados en las acciones de las
personas.

* advierte: Cualquier empresa que aspire a

tener xito en el difcil entorno empresarial

actual deber resolver primero un dilema
bsico: cada vez ms, el xito en el mercado
depende del aprendizaje, aunque la mayora
de las personas no saben aprender.
* comenta lo siguiente: Un equipo debe vivir y
respirar el corto plazo, planificar el largo
plazo, pero actuar para el presente. Es as
como se llegar a ser un grupo que ha pasado
de la inmadurez a la madurez. A continuacin
las etapas que vive un grupo que pasa de la
inmadurez a la madurez:

* Formacin: Es la ms difcil ya que es donde se comienza a

conocer e interactuar
* Tormenta: surgen preguntas tales como por qu estoy aqu y
qu hago aqu?, en esta etapa el grupo necesita de mucho
apoyo y seguimiento para que as pueda dar el siguiente paso.
El problema de muchas organizaciones es que sus grupos se
quedan en esta etapa.
* Normativa: Se comienza a consensar las decisiones y se
marcha hacia el logro de los objetivos.

* ptima. El grupo a alcanzado la madurez y es capaz de

trabajar de manera autnoma logrando la autodireccin.

* El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor
tambin da luces sobre las necesidades humanas. El concepto
se centra en el desarrollo personal y natural de la gente para
explicar las necesidades. Para Argyris, a medida que la gente
progresa de la inmadurez a la madurez cambia:

* De un estado de pasividad como infante, a un estado de

creciente actividad como adulto.

* Habla de la energa psicolgica, se atrevi a afirmar que nada

en el mundo ayuda a sobrevivir aun en las peores condiciones,

como la conciencia de que la vida esconde un sentido. Esta
energa existe en todos los individuos, su expresin no puede
bloquearse permanentemente, su cantidad vara con el
"estado mental" del individuo.
* Segn ARGYRIS existen 3 requisitos que son necesarios para
experimentar el xito psicolgico:
* La primera: los individuos deben autoestimarse y aspirar a
experimentar un creciente sentimiento de competencia.
* La segunda: consiste en una organizacin que ofrezca unas
condiciones de trabajo en las que el individuo sea capaz de
definir sus objetivos.
* La tercera: definir sus propios caminos hacia esas metas,
relacionar esas metas con los objetivos de la organizacin.

GRACIAS