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GERENCIA DE

PROYECTOS
CONCEPCION PRACMATICA O
MERCANTIL
Por:
Ing. CARLOS ALBERTO OROZCO HINCAPI

CONCEPCIONES PRAGMATICA
ACERCA DE PROYECTO
Conjunto de actividades,
planificadas, ejecutadas y
supervisadas que, con recursos
finitos, tiene como objeto crear un
producto o servicio unico.
Las caracteristicas que deben
cumplirse para que una serie de
actividades pueda considerarse
proyecto son:

Para lograr tener un


proyecto es necesario:
1. Perseguir uno o varios objetivos . Las
actividades deben existir como un conjunto de
actos orientados a la consecucin de uno o
varios objetivos, integrados y estructurados.
En general satisfacer: requisitos tecnicos, a un
costo dado, en condiciones de eficiencia.
2. Actividades planificadas, cuya correcta
ejecucin y supervin son claves para lel
xito del proyecto.
3. Recursos Limitados. El proceso proyectual
implica busqueda de la eficiencia. Con
recursos ilimitados no hay eficiencia.

Para lograr tener un


proyecto es necesario:
4. Tiempo limitado. Debe existir acotacin en
el tiempo, los objetivos especificos tienen
principio y fin.
5. Resultado unico. .Un proyecto exige hacer
algo nuevo (eso sucede en cada instalacin de
un sistema CVAC) o nico en su genero.
En sintesis un proyecto es un conjunto de
actividades orientadas a un fin mercantil, pero
no el fin en si mismo.

Para lograr tener un


proyecto es necesario:

Ilustre grficamente el
programa de trabajo
Una imagen vale mas que mil palabras.

1. Dos mtodos comunes y eficacez, utilizados para elaborar


planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de
trabajo, son los grficos de barras y los diagramas de flujo.
2. Los grficos de barras proveen una rpida visin general del
proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan
supervisar fcilmente sus avances.
3. Los diagramas de flujo son mas complejos que los grficos de
barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial
de las actividades crticas del proyecto.
4. Trabajando con los grficos de barras y con diagramas de
flujo se puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si
continua emplendolos durante el desarrollo del proyecto,
facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto,
cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad
exigidas.

CALENDARIO

Diagrama GANT

Diagrama PERT

Diagrama USO DE TAREAS

Promueve a las personas,


individualmente y no como
equipo.
Existen lmites para lo que puedo hacer solo, pero
lo que podemos hacer juntos no tiene lmites.
ESTE METODO NO PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO Y SI
MUCHO LAS CAPACIDADES INDIVIDUALES.

CONCEPCIONES PRAGMATICA
ACERCA DE PROYECTO
Conjunto de actividades, planificadas,
ejecutadas y supervisadas que, con recursos
finitos, tiene como objeto crear un producto o
servicio unico.

En sintesis un proyecto es un conjunto


de actividades orientadas a un fin
mercantil, pero no el fin en si mismo.
No se aspira fortalecer la disciplina, el
sector , el bien comun, la sociedad.

GERENCIA DE
PROYECTOS
CONCEPCION: EQUIPOS DE TRABAJO
Por:
Ing. CARLOS ALBERTO OROZCO HINCAPI
Digitalizacion en Power Point: Jorge Alberto Pinzn Pineda

BASADO EN EL LIBRO

Los lderes del maana harn una


gerencia horizontal por la va de
los proyectos, mas que vertical por
la va de los expertos funcionales.
Trabajo en grupo,
una sabia decisin.

Organizarse
en grupos de
trabajo
permite
infundir
espiritu
empresarial.

Utilizar la
experiencia y
el conocimiento
de los
trabajadores
puede llevar a
construir
grandes cosas.

Para que exista proyecto:


Debe existir un conjunto de actos orientados a la
consecucin de uno o varios objetivos, integrados y
estructurados . Estos Objetivos deben ser el resultado
de una construccn o trabajo colectivo o de equipo,
liderado por personas :
1. Proyecto nueva sede ACAIRE.
2. Proyecto Modulo III (Control), Diplomados en Aire
Acondicionado V1 Pereira, V1 y V2 Bogota.
3. Proyectos de Normas tecnicas: NTC4366, NTC-4295,
NTC5104, NTC5115, NTC-5183 (IAQ), NTC-5316
(CONFORT), NTC 5380 (ISO-5151), NTC 5381 (Ergonomia y
medicin de cantidades fisicas)
4. Proyecto unidad sectorial de normalizacin, (Un
compromiso). Alianza estrategica UTP-sector ?

Para lograr que se haga el


trabajo es necesario que:
1.Fije una meta clara.
2.Precise los Objetivos.
3.Establezca puntos de control,
actividades, relaciones y
estimativos de tiempo.
4.Ilustre grficamente el
programa de trabajo.

5. Capacite a las personas indivdualmente


y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo
del personal.
7. Informe a todas las personas
relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal estableciendo
acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el
de los dems.
10.Atrvase a acercarse con creatividad a
los problemas.

Fije una meta


clara

Regla No. 1

Fijar metas requiere


mucho tiempo y
energa, pero sin
metas no puede
alcanzarse el xito.

1. Al Planear un proyecto se empieza con el resultado final


-la meta- y luego se trabaja hacia atrs a partir de ella.
2. Los directores de un proyecto y los lderes de
contingentes de trabajo que son efectivos mantienen los
ojos puestos en la meta y se aseguran que todo en el
grupo apunte en la misma direccin.
3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan
una meta INTELIGENTE, se aseguran que sea clara, se la
comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a
ella y aseguran que todos los miembros del grupo luchen
por ella.
4. Propiciar una visin comn hace que cada miembro del
equipo est encaminado en la misma direccin.
5. La meta es lo primero que se coloca en el proceso de
ensamblaje de un proyecto.

Precise los objetivos


Regla No. 2

La gente no hace lo que el jefe espera de


ella, si no lo que l revisa y recompensa.

1. Los objetivos que se establecen a travs del dilogo


descomponen la meta del proyecto en tareas especficas y
comprometen a sus miembros con cada una de ellas.
2. Los objetivos ayudan a identificar quien debe estar en el
proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad
entre los miembros del grupo.
3. Evite concentrarse demasiado en objetivos, pues puede
perder la meta global del proyecto.
4. Formule recompensas que estn ligadas tanto al xito global
del proyecto como al de los objetivos.
5. Asegurese que la responsabilidad por el xito de un proyecto
genera la autoridad correspondiente.

Regla No. 3

Establezca puntos de
control, actividades,
relaciones y estimativos
de tiempo
Con el fin de seleccionar la mejor ruta a
seguir y para tener muy en claro cual es el
mapa de la va, cada miembro del grupo debe
contribuir al planeamiento del viaje.

1. Desarrolle el cuerpo del proyecto definiendo puntos de control


que sealen los progresos, las actividades que llevan a la
realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los
estimativos de tiempo para cada una de ellas.
2. Al descomponerse los elementos de un proyecto es necesario
partir de la meta y retroceder hasta el primer paso que sea
necesario dar para alcanzarla.
3. Las personas trabajan mejor cuando saben que avances estn
haciendo para alcanzarlas. Fije los mojones, los eventos y las
actividades para ayudar a que los miembros del proyecto
supervisen
4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Asegrese de incluir las posibilidades
Qu pasa aqu? y Qu podra salir mal?, para tener a la
mano planes de contingencia.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo
y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes
actividades de un proyecto.

Regla No. 4

Ilustre grficamente el
programa de trabajo
Una imagen vale mas que mil palabras.

1. Dos mtodos comunes y eficacez, utilizados para elaborar


planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de
trabajo, son los grficos de barras y los diagramas de flujo.
2. Los grficos de barras proveen una rpida visin general del
proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan
supervisar fcilmente sus avances.
3. Los diagramas de flujo son mas complejos que los grficos de
barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial
de las actividades crticas del proyecto.
4. Trabajando con los grficos de barras y con diagramas de
flujo se puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si
continua emplendolos durante el desarrollo del proyecto,
facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto,
cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad
exigidas.

CALENDARIO

Diagrama GANT

Diagrama PERT

Diagrama USO DE TAREAS

Regla No. 5

Capacite a las personas,


individualmente y como
equipo
Existen lmites para lo que puedo hacer solo,
pero lo que podemos hacer juntos no tiene
lmites.

Para que exista proyecto:


Debe existir un conjunto de actos orientados a la
consecucin de uno o varios objetivos, integrados y
estructurados . Estos Objetivos deben ser el resultado
de una construccn o trabajo colectivo o de equipo:
1. Proyecto nueva sede ACAIRE.
2. Proyecto Modulo III (Control), Diplomados en Aire
Acondicionado V1 Pereira, V1 y V2 Bogota.
3. Proyectos de Normas tecnicas: NTC4366, NTC-4295,
NTC5104, NTC5115, NTC-5183 (IAQ), NTC-5316
(CONFORT), NTC 5380 (ISO-5151), NTC 5381 (Ergonomia y
medicin de cantidades fisicas)
4. Proyecto unidad sectorial de normalizacin, (Un
compromiso). Alianza estrategica UTP-sector ?

1. Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el


comportamiento humano: primero el suyo y luego el de los
miembros del equipo.
2. La mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque
de perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los
dems sus metas y acciones y precisar una perspectiva comn
para el equipo.
3. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin
diferente. Una importante tarea del lider del equipo es
conocer los motivos de cada uno de los miembros y
convertirlos en recompensa para ellos.
4. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al
deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por
las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la
medida en que el proyecto se acerque a su fin, tambin debe
manejarse la etapa de terminacin.

Regla No. 6

Refuerce el
compromiso
y el
entusiasmo
del personal
El que ama lo que hace
aunque lo haga todo el
da es un desocupado.

1. Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as


como el entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo
pueden animar a los participantes para que se apropien de l.
2. Presntele a la gente una gran imagen y asegurese de que su
proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente como
otro trabajo, sino como un desafo.
3. Demuestre que los valores e intereses de la gente estn
sincronizados entre s y con los objetivos del proyecto.
Conviertace en la llama que prende el fuego de los dems.
4. Se requiere compartir la informacin y la autoridad se es que
las personas han de creer que usted considera que s pueden
hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la
autoridad necesarios siempre ha sido la receta de los tontos.
5. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus
realizaciones) se hacen visibles para los dems. Hay que ser el
lder que dirige y alienta los victoriosos de su grupo, porque no
existe algo as como un animador de gerentes.

Regla No. 7

Informe a las personas


relacionadas con el
proyecto

Por una boca abierta jams a llegado a la


cabeza un buena idea.

1. Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una


serie de obstculos que se pueden superar. La clave son los
bloques organizacionales que intervienen debido a la
naturaleza misma del proyecto o del contingente de trabajo:
Personas de diferentes departamentos que trabajan en una
misma tarea, nica e interrelacionada.
2. Para transmitir su mensaje mas efectivamente, a.) toque los
dems all donde estn, b.) dgales porque su mensaje tiene
importancia para ellos,
c.) mantngalos informados
regularmente y d.) comunquese afirmativamente.
3. Escuchar es an mas importante que hablar. Los pasos
crticos para saber escuchar incluyen concentrarse en el
mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro
termine y fijarse en las seales verbales tanto como en las no
verbales.

Regla No. 8

Estimule al personal
estableciendo acuerdos
Los conflictos generan energa; manejar
efectivamente las diferencias entre las
personas infunde vigor a todo el equipo.

1. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede


ayudar al lder de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los
conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto
y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros
del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa.
2. Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un
contingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflicto.
Saber cundo y por qu se originan estos conflictos permite
aprender a canalizar las energas de los miembros del equipo.
3. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno
comn, ampliar las reas de acuerdo, recoger informacin y
concentrarse en los problemas y no en las personas.
4. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben
quedar satisfechas, no slo racional sino tambin emotivamente.

Regla No. 9

Aumente el poder:
suyo como el de los

tanto
dems

Es la falta de poder la que corrompe. Para que


los dems se sientan realmente facultados, hay
que darles poder.

1. Gran parte del poder real que tienen los


gerentes de proyecto y los lderes de
contingentes de trabajo proviene del poder
personal derivado de tres fuentes: poder de
referencia, de experto y de relaciones.
2. Cuando los lderes comparten el poder con los
miembros del equipo, puede lograrse un mayor
nivel de compromiso y participacin.
3. La gente busca en sus lderes
cuatro
caractersticas
personales:
honestidad,
competencia, visin y capacidad para ser
fuente de inspiracin.

Regla No. 10

Atrvase a acercarse con


creatividad a los
problemas
Aquellos que desean que todo salga bien desde el
comienzo, nunca se arriesgaran a innovar.

1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible


ensear creatividad a las personas.
2. Antes que las personas puedan permitirse ser
creativas, su trabajo es eliminar los obstculos
potenciales para tomar riesgos.
3. Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a
estimular la creatividad.
4. Cuatro estrategias para alentar la creatividad
son la sensibilidad, la fluidez en las ideas, la
originalidad y una mayor flexibilidad.

FIN
Aquellos que desean que todo salga bien desde el
comienzo, nunca se arriesgaran a innovar.

BASES DE LA INNOVACION:

Atrvase a acercarse con


creatividad a los
problemas
Aquellos que desean que todo salga bien desde el
comienzo, nunca se arriesgaran a innovar.

6. PROYECTOS PASO PASO


1. Definir Necesidad. Propietario acude a Firma consultora.
Inspeccin sitio de trabajo
2. Establecer Prefactibilidad: Use Sortcuts. Esta etapa permite
establecer calculos previos (TR, EER, KW, KVA, $).
3. Factibilidad: Proceso de CONSULTA o DISEO. a)Calculo
de cargas (Qs, Ql, Qso, Qlo,sumar y obtener Qo). B) Diseo
de ductos. C) Equipos. D) Presupuesto detallados y globales.
4. ELABORAR TERMINOS DE REFERENCIA (Para
licitacin y contratacin).
5. Convocatoria publica o privada usando los terminos previos.
6. Calificacion propuestas

6. PROYECTOS PASO PASO


7. Elaboracin de contratos y gestin de polizas.
8. Verificacin del cumplimiento de terminos y normas legales
para inicio de obra por parte del INTERVENTOR. Acta de
iniciacin.
9. EJECUCION Y SUPERVISION (Interventor). Actas de obra
parcial sujeta y especificada en cronograma.
10. FASE DE PRUEBAS. Verificar STD 55, dB, STD 62.
11. ACTA FINAL. Recibo a satisfaccin por parte del interventor
o propietario.

6. PROYECTOS PASO PASO


TERMINOS DE REFERENCIA PARA LA ADQUISICIN DE EQUIPOS DE AIRE
ACONDICIONADO

1.

Presupuesto para un proyecto donde la carga sensible del local es 72000 BTU/H
y la latente 15000 BTU/H .

2.

El sistema puede ser split, unitario o mini-split, Chiller, VRV. Ofrecer los
costos de cada alternativa.

3.

Aire de renovacin: es necesario estimarlo usando el ASHRAE-ISO STD


62/99.

4.

Condiciones de diseo externas 32 C y 80%. de humedad relativa.

5.

Condiciones de diseo interno 24 C y 60 % HR con nivel sonoro no superior a


decibeles, para darle cumplimiento al ASHRAE-ISO STD 55/92.

6.

Ficha tcnica de los equipos de cada alternativa propuesta.

7. Tipo de refrigerante sugerido por el proponente, o exigir R-22 y nueva


generacin.
8.

Voltaje de los equipos 220 VAC monofasico. (Trifsico para mayores potencias
y posiblemente 440 VAC

6.PROYECTOS PASO PASO


TERMINOS DE REFERENCIA PARA LA ADQUISICIN DE EQUIPOS DE AIRE
ACONDICIONADO

9.

Ficha tcnica del sistema de control electrnico de temperatura, dispositivo


de expansin, filtro secador.

10.
EER del sistema de aire acondicionado, debe ser superior a 10 BTU/W-H.
por encima de lo que especifica la norma NTC 4366.
11.

Definicin de los materiales y cantidades a emplear caso de ductos, tuberas,


accesorios, etc.

12. Precios unitarios, totales y discriminacin del IVA segn la ley. Pliza de
seriedad
de la propuesta.
13. Definir el tiempo de validez de la propuesta.
14. Garantas caractersticas y mantenimiento de los equipos.
15. Cronograma de actividades. Tiempo de entrega, a partir de la entrega del
anticipo.
16. Esquema en planta del sistema de acondicionamiento propuesto.

6. PROYECTOS PASO PASO


TERMINOS DE REFERENCIA PARA LA ADQUISICIN DE EQUIPOS
La calificacin de propuestas se har teniendo en cuenta todos los items. Toda
esta informacin se requiere para posterior programa de mantenimiento. LAS
PROPUESTAS SE CALIFICARAN SOBRE LOS MISMOS TERMINOS:

Mejor propuesta tcnica: equipos y modo de control. 30 Puntos.

Mejor presupuesto. 25 P. Presupuesto base: Raz n del producto de los


presupuestos.

Mejor EER: 15 P

Mnimos Costos del ciclo de vida, LCC: 30 P.


Segundos puestos en cada item, 5 P menos en cada concepto y asi a terceros. Un
cuarto puesto en EER significa 0 P. SOLICITAR A LA FIRMA CONTRATADA
PARA EFECTOS DEL CONTRATO :

1. Planos de la instalacin con diagrama unifilar a la firma contratada en archivo


digital. CATALOGOS. INDISPENSABLE CRONOGRAMA DE
ACTIVIDADES.
2. Definicin de plizas de garanta, estabilidad de la obra , buen manejo del
anticipo, calidad etc. Definir el tiempo de validez de la propuesta.

1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible


ensear creatividad a las personas.
2. Antes que las personas puedan permitirse ser
creativas, su trabajo es eliminar los obstculos
potenciales para tomar riesgos.
3. Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a
estimular la creatividad.
4. Cuatro estrategias para alentar la creatividad
son la sensibilidad, la fluidez en las ideas, la
originalidad y una mayor flexibilidad.

Se presentan tres tipos de problemas


Situacin Problemtica

Hay que definir el


problema subyacente

Oportunidad o nueva
situacin

Hay que definir los


problemas que se
plantean.

Problema

Hay que hallar la


solucin.

Se debe definir claramente el problema que


se va a solucionar, es decir, determinar los
lmites de la solucin, indicar precisamente
que se espera de la solucin, las limitaciones
que se impondran y los indicadores visibles
que darn fe que sta se ha logrado.

Se debe analizar la situacin con lupa


y evaluar objetivamente las causas
del problema para resolver el
problema real, de lo contrario la
situacin problemtica volver a
surgir

No siempre la solucin de un
problema es la mas costosa

Mtodo Cientfico para


solucin de un problema
Analizar cada uno
de los pasos en un
proceso, evaluarlos,
determinar posibles
causas, analizarlas,
dar solucin una a
una, a las que
parezcan relevantes
hasta solucionar el
problema.

RELACIN CAUSA EFECTO


CAUSA(S)

SITUACIN

EFECTO(S)

PROBLEMTICA

VISIBLE(S)

Si quiere tener xito en la identificacin de


las causas de un problema, puede tener en
cuenta lo siguiente:
Conozca el tema en cuestin.
Sea buen observador.
Use la lgica.

Si quiere llegar hasta la causa de un


problema, puede hacer lo siguiente:
Hacer una lista de todos los sntomas
extraos observados.
Hacer una lista de las causas posibles.
Relacionar las anomalas observadas con
las causas probables.
Colectar datos para comprobar las
posibilidades de las causas restantes.
Examinar las posibilidades de cada causa.
Eliminar las que no presentan relacin
causa efecto.

Diagrama Espina de Pescado


Entorno

Procesos

Personas
Definicin
del Problema

Otras

Materiales

Equipos

En la cabeza coloque una breve descripcin del problema


Coloque la espina dorsal y sobre ella 6 espinas principales
Rotule cada espina principal con una categora
Coloque las posibles causas en cada categora

Anlisis de Pareto
El 20% de las causas identificadas de
un problema es responsable del 80%
de los efectos indeseados.