Está en la página 1de 39

TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES

Es ms conocido por sus siglas en ingls: TOC


(Theory Of Constraints).
Restriccin es cualquier elemento que limita
al sistema en el logro de su meta de generar
dinero. Todo sistema o empresa tiene
restricciones.
Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms
lento.

El propsito de la teora de las


restricciones es maximizar las
utilidades
Maximizar

las ventas
Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin
incluye todos los costos para la
produccin.

Cmo puede contribuir la Teora de


Restricciones a mantener un Proceso
de Mejora Continua?
Es necesario tener un lder desde la Alta
Gerencia, que sea carismtico en la
promocin del proceso. Y para que sea
perdurable, es necesario que se formen
lderes, en todas las reas de la empresa

Pasos para la Teora de


Restricciones con un proceso de
mejora continua:

LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:


Reconocer

que toda organizacin tiene


su restriccin
Reconocer que una organizacin dada
tiene muy pocas ayudas asociadas
Expresar en papel las que no son
restricciones
Reconocer que las restricciones no tienen
que ser de carcter fsico
Reconocer las restricciones como
herramientas estratgicas de largo plazo
y corto plazo


En qu funciones?
Produccin
Finanzas
Proyectos
Distribucin

Qu es un Cuello de Botella?

Se refiere a diferentes actividades que


disminuyen la velocidad de los procesos,
incrementan los tiempos de espera y
reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento en los costos.
Producen una cada considerable de la
eficiencia en un rea determinada del
sistema, y se presentan tanto en el personal
como en la maquinaria.

Proceso para eliminar las restricciones:

TIPOS DE RESTRICCIN:
Restriccin

de Mercado: La demanda
mxima de un producto est limitada por el
mercado.

Restriccin

de Materiales: Se limita por la


disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el
corto plazo es resultado de mala programacin.

Restriccin

de Capacidad: Es el resultado de
tener equipo con capacidad que no satisface la
demanda requerida.

Restriccin

Logstica: Restriccin
inseparable en el sistema de planeacin y
control de produccin.

Restriccin

Administrativa: Estrategias y
polticas definidas por la empresa que
limitan la generacin de capacidad y la
optimizacin local.

Restriccin

de Comportamiento:
Actitudes y comportamientos del personal.

SISTEMA DE
MANUFACTURA
POKA
POKA YOKE
YOKE

POKA : EVITAR
YOKE: ERROR INADVERTIDO

POKA YOKE
1a ETAPA

OPERACIONES
ERROR
DEFECTO
El cliente
recibe item
defectuosos

2a ETAPA

OPERACIONES
ERROR
DEFECTOS
INSPECCION
El cliente no
recibe tem
defectuosos

3a ETAPA

M
E
OPERACIONES
J
ERROR
DEFECTOS O
INSPECCION R
A

4a ETAPA

M
E
OPERACIONES
J
ERROR
DEFECTOS O
INSPECCION
R
A

POKA YOKE

5a ETAPA

M
OPERACIONES E
ERROR
J
POKA YOKE
El cliente NO O
PUEDE recibe
R
item defectuosos
A

POKA YOKE

F1.- ES REALMENTE UTIL LA INSPECCION POR MUESTREO


ATRIBUTIVA, DE CARA AL CERO DEFECTO

POKA YOKE
INSPECCION EVALUATIVA
F2.TECNICAS
DE INSPECCION
Separa
losTRES
item malos
de los Buenos
despues
EN
EL
CAMPO
DE
LA
CALIDAD
Del proceso, evitan que llegue al cliente.

POKA
YOKE

INSPECCION EN LA FUENTE

INSPECCION INFORMATIVA Separa los item


malos de los Buenos despues
Del proceso, evitan que llegue al cliente

POKA YOKE
INSPECCION
100 %.
F3.- TRES AL
COMPONENTES
DEL CERO

DEFECTO

POKA
YOKE

INSPECCION EN LA FUENTE

ACCION INMEDIATA:

CONCEPTOS

Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a


todas las personas.

La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de vida ya sea laboral, social o en casa- debe de concentrarse
en el mejoramiento continuo.

Kaizen son pequeos mejoramientos continuos pero


incrementales.

Kaizen esta basado en enfoques de sentido comn y


bajo costo.

QUE CUBRE?

KAIZEN
Orientacin al cliente

Sistema Integrado

TQC (calidad Total)

Mejoramiento de calidad

Crculos de calidad

Just-in-time

Sistema de sugerencias

Cero defecto

Automatizacin

Comits de calidad

Disciplina de trabajo

Six sigma

TPM (Mantenimiento
productivo total)

Desarrollo de nuevos
productos

QUE ES?

Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas anteriormente bajo el


paraguas. Es una actividad de sentido comn y de bajo costo, orientada a la
administracin del proceso en forma continua.
ard
stand
o
v
e
Nu
Kaizen

dard
o stan
v
e
u
N
Kaizen

Innovacin

Lo vige
n

te

Tiempo

Estrategia Kaizen

Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).

Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el


resultado ser mejor).

Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Primero la calidad (Seguridad) despus el profit.

Hablar con datos (adis a las percepciones).

El proceso siguiente es el cliente.

Principales sistemas
Kaizen
Sistemas de Gestin de la calidad integral

Sistemas de mantenimiento total

Polticas de gestin

Sistemas de sugerencias

Actividades de grupos pequeos

Como participamos?
Gerencia

Subgerencia y Jefes
de reas

Supervisores y Jefes
de grupo

Determina introducir el KAIZEN


como una estrategia
corporativa.

Extensin e implementacin de
las metas KAIZEN sealadas por la Gerencia a
travs de las polti-cas
estratgicas y la gestin
cross-funcional.

Usar el KAIZEN en roles


funcionales.

Provee el soporte y las


directrices para el
KAIZEN, distribuyen-do
los recursos.

Usa KAIZEN en capacidades


funcionales.

Mejora la comunicacin con los


trabajadores y mantienen
la moral alta.

Practica disciplina en el taller.

Establecimiento de Polticas
para el KAIZEN y metas
en todos los niveles.

Establece, mantiene y mejora


los estndares.

Soporta las actividades de los


pequeos grupos (tales
como crculos de calidad)
y el sistema individual de
sugerencias.

Engancha con su desarrollo


continuo y comienza a
ser un mejor resolvedor
de problemas.

Verifica las metas KAIZEN a


travs de la Polticas
estratgicas y auditorias.

Hace a los empleados


concientes de KAIZEN a
travs de intensivos
programas de
entrenamiento.

Introduce disciplina en el Taller.

Intensifica las habili-dades, la


experiencia y el
rendimiento en el trabajo
con educacin cruzada.

Construye sistemas,
procedimientos y
estructuras conducentes
al KAIZEN.

Ayuda a los empleados a desarrollar habilidades y


herramientas para
resolver problemas.

Provee sugerencias KAIZEN.

Formula planes KAIZEN y


provee guas a los
trabajadores.

Trabajadores
Enganchar con KAIZEN a
travs del sistema de
sugeren-cia y actividades
de los grupos pequeos.

Que se busca con Kaizen?

El xito de una empresa KAIZEN, es cuando los


Administradores estn orientados al proceso y no solo a los
resultados.

Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:


Disciplina
Tiempo de administracin
Desarrollo de habilidades
Participacin e involucramiento
Moral
Comunicacin

En resumen, es una administrador orientado a las


PERSONAS. Es decir, al desarrollo de largo plazo.

Estndar?

El estndar debera comprometer a cada uno de los


involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de
acuerdo a lo establecido en el estndar, es tarea de los
supervisores y jefes. Cada estndar tiene las siguientes
caractersticas:
Nivel de autorizacin y responsabilidad individual.
Transmitir la experiencia individual a la prxima generacin de
trabajadores.
Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la
organizacin.
Acumulacin de experiencias (particularmente con las fallas)
dentro de la organizacin.
Implementar el conocimiento desde un taller a otro.
Disciplina.

El punto de partida del


KAIZEN?

El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera


como la gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo
inmediato, identificando la prdida (Muda) en los movimientos
de los trabajadores.

De hecho este es uno de los puntos mas difciles de identificar, ya


que tales movimientos que no aportan valor, son una parte
integral de la secuencia del trabajo.

Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la


manera de que los trabajadores hacen las cosas, luego
mejoramiento en las mquinas e instalaciones, para finalizar con
mejoramientos en los sistemas y procedimientos.

Segn los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los


managers.

Proceso de Produccin

Las tpicas prdidas (MUDAS) incurridas en los procesos


productivos son:

Sobreproduccin.
Prdida de utilizacin de la maquinaria.
Prdidas envueltas en el transporte de unidades.
Prdidas en procesamiento.
Prdidas en la toma del inventario.
Prdidas de movimiento.
Prdidas en la forma de unidades defectuosas.

Just in Time

Los excesos de inventarios esconden muchos problemas,


dirija su administracin a Just in Time.

Este concepto tiene las siguientes ventajas:


Menores tiempos de demora.
Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso.
Reduce el inventario.
Mejor balance entre diferentes procesos.
Clarificacin de problemas.

Jidohka mecanismo que detiene las mquinas cuando un


problema ocurre, hasta que el los ajustes se han hecho para
evitar la Recurrencia. KRCC tiene el SGI.

Ciclo (PDCA) de solucin de


problemas
Cul?

Definicin del Problema

Anlisis del Problema

Plan

Porqu?

Identificacin de causas

Cmo?

Planeacin de Mediciones

Hacer

Implementacin

Revisar

Confirmacin del resultado

Accin

Estandarizacin

Grupo-orientado al
KAIZEN
Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se

sugiere que el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de


empleados para resolver una tarea en particular.

Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo


entrenados en el uso de herramientas estadsticas y
analticas.

El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.

Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es


esencial el adecuado entendimiento del rol de los
trabajadores en KAIZEN y apropiado soporte de los
managers.

Grupos Pequeos

Las actividades de los grupos pequeos pueden ser definidas


como informal.

Grupos Pequeos voluntarios y organizados dentro de la


compaa pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las
ventajas son:
Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la
sentido de equipo.
Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles
mejor.
La comunicacin entre trabajadores y administradores, como tambin
entre trabajadores de diferentes edades, es mejorada.
La moral es altamente mejorada.
Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y
desarrollan una actitud mas cooperativa.
El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma
deberan ser dejados para los manager.
La relacin trabajador-manager es altamente mejorada.

Crculos de calidad (QC)

QC es definido como un grupo pequeo que


voluntariamente desarrolla control de la calidad dentro del
taller, donde ellos son miembros. El grupo pequeo esta
llevando a cabo esta tarea continuamente, como parte del
amplio programa de control de la calidad de la compaa,
auto-desarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y
mejoramiento dentro del taller.

El primer QC comenz en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu


tiene mas de 800 crculos QC en la fabrica y 350 en ventas
y servicios.

Con una participacin del 85% en ventas y servicios y un


95% en la fbrica.

Cada QC provee un promedio de 4,2 nuevas ideas al ao.

Los 5 pasos del Housekeeping


KAIZEN

Paso 1 seiri (Clasificar)


Trabajos en proceso.
Herramientas innecesarias.
Maquinaria no usada.
Productos defectuosos.
Papeles y documentos.

Paso 2 seiton (Ordenar)


Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.

Paso 3 seiso (Limpiar)


Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.

Paso 4 seiketsu (aseo personal)


Tenga el hbito de estar limpio y bien presentado, comenzando
con su persona.

Paso 5 shitsuke (autodisciplina)


Siga los procedimientos y estndares de su lugar de trabajo.

Las 3 MU de las actividades


KAIZEN

Que Preguntarse.

Mximas I

Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma


encontrar la real causa del problema, qu les interesa solucionar.

Los sistemas de gestin y calidad comienzan con entrenamiento y


terminan con entrenamiento.

La administracin cruzada (vertical y transversal) facilita los


Programas Kaizen.

Cada vez que tome una decisin siga el Ciclo PDCA.

Cuando haga el Plan, use las herramientas estadsticas tales como


Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro
de control, Diagramas de dispersin, grficos, hojas de control, etc..

El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o


posicin, deben abiertamente admitir sus errores o fallas que
existan en su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la prxima
vez. El progreso es imposible sin la habilidad de admitir los errores.

Mximas II

Los crculos de calidad no solo estudian los problemas


tcnicos, sino que tambin dirigen su atencin a los temas
de Seguridad y a la forma de resolverlos.

Los trabajadores a menudos no son consientes de los


movimientos innecesarios que ellos hacen.

Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los


terminados (paneles), ya que los trabajadores pueden
aportar nuevas ideas o sugerencias o adoptar los
mejoramientos a otras tareas o reas.

En resumen, al tratar de maximizar la satisfaccin del


cliente al mejorar la calidad del producto (servicio)
automticamente lidera el mejoramiento de la
productividad y una mayor performance corporativo.

Resumen KAIZEN

Los mtodos y herramientas para llevar a cabo el KAIZEN


son variadas, sin embargo, lo mas importante es:
Partir de los temas operacionales mas fciles (MUDAS).
Identificar claramente el o los problemas.
Involucrar a todos en la lnea, vertical y horizontalmente.
Use un mtodo cientfico, elimine las percepciones.
Incentive el sistema de sugerencias.
Incentive la formacin de pequeos grupos.
Esta basado en enfoques de sentido comn y bajo costo.

EL MOTOR DEL KAIZEN ES EL MANAGER, 50 % DE SU


TIEMPO DEDIQUELO.