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PMBOK 5ta.

Edicin
Ing. Miguel Daz Espino
litodies@hotmail.com

El Porqu del PMI?

Proyecto nace para cubrir necesidades (tecnolgicas, etc.)


Con el PMBOK aseguro la calidad de los procesos durante el
ciclo de vida del proyecto.
A travs del QC Quality Control, aseguro la calidad en
los productos en cada Fase.
US$
QA
E1

Inicio

E2

E3

- Tarea1
- Tarea
2
- Tarea

E4

QC

E5

Fin
Producto
Final

QA - Calidad en
los procesos:
Cuando
los
procesos llegan a
un
nivel
de
madurez la nica
manera
de
mejorar
el
proceso es hacer
t Reingeniera
de Proceso.

El Porqu del PMI?

Todo Proyecto Tiene un ciclo de vida (inicio y fin)


El ciclo de vida de un proyecto tiene etapas o fases
El nombre o nmero de etapas de un proyecto depende del
rea de aplicacin (del negocio) ya que estas pueden ser
informtica, petroleras, etc.
Por que se divide en etapas fases: Para mayor control
Hay que definir Roles, para evitar duplicidad de funcin, por
lo tanto se define dos cosas: Responsabilidades y funciones
Responsabilidad esta enmarcada
Funciones se hacen para cumplir una responsabilidad
La nica forma de controlar varias tareas es mejor agruparlos
por procesos
Las tareas generan entregables, este entregable puede ser
Parcial (propio del producto final, propio del proyecto o parte
de la gestin del proyecto)
Alguien debe 1ro. verificar y 2do. validar estos entregables
Puede haber otro que apruebe para pasar a la siguiente fase.

El Porqu del PMI?

PMBOK: Project Management Body of Knowledge Gua


de Fundamentos en la gestin de Proyectos,

Desarrollada por elProject Management Institute(PMI).


LaGua del PMBOKes el conjunto de conocimientos en
Direccin/Gestin/Administracin
de
Proyectos
generalmente reconocidos como buenas prcticas, y que
se
constituye
comoestndardeAdministracin
de
proyectos.
Comprende dos grandes secciones, la primera sobre los
procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las
reas de conocimientos especficos para la gestin de un
proyecto.
47 Procesos y 10 reas de conocimientos
Project Manager: Tiene la visibilidad de todo el proyecto
Qpm (Calidad de gestin de proyecto)
Sponsor: Es quien asigna al gerente de proyecto

El Porqu del PMI?

El
-

gerente de Proyecto debe tener: 10 reas de conocimiento


Integracin (PM)
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
RRHH (Referidos al proyecto, no al rea de RRHH de la
Organizacin)
- Comunicaciones
- Riesgos (Internos o Externos)
- Adquisiciones (Externas)
- Interesados (Internos o Externos)
Se agrupan en 04 recursos:
1er. Recurso: Integracin
2do. Recurso: alcance, tiempo, costos y RRHH
3er. Recurso: calidad y comunicaciones
4to. Recurso: riesgos, adquisicin e interesados

El Porqu del PMI?

Las personas hacen proyectos para otras personas (Stakeholders)


Los que hacen el proyecto es el equipo de proyecto
Como mnimo 04 personas deben formar el equipo de proyecto
incluido el gerente de proyecto o Project Manager

+
Equipo Direccin
Proyecto
+
(Gestin de Proyecto)

Lder Tcnico
(Implementadores)

Equipo del Proyecto

El Porqu del PMI?

El sponsor le provee los RRHH, equipo y material al Gerente de


Proyecto, se convierte en un facilitador de recursos.
Sponsor de igual autoridad que el cliente
Cliente, sponsor y gerente de proyecto, deben ser roles diferentes
y 03 personas distintas
Cliente y Sponsor aprueban los cambios
Ciclo de Deming
A

PMBOK basado en el ciclo de mejora continua


De Deming
PMI aporta con el inicio y cierre

47 Procesos, todos abiertos durante el ciclo


Inicio
(2)

Planificacin
(24)

Ejecucin Control
(8)
(11)

Cierre
(2)

El Porqu del PMI?

El sponsor le provee los RRHH, equipo y material al Gerente de


Proyecto, se convierte en un facilitador de recursos.
Sponsor de igual autoridad que el cliente
Cliente, sponsor y gerente de proyecto, deben ser roles diferentes
y 03 personas distintas
Cliente y Sponsor aprueban los cambios
Basado en la Metodologa SIPOC (Supplier, Input, Process, Output,
Client)
Proveedor

Input
-

Quien provee
Los requisitos

Requisitos

Proceso

Output

Tareas

Entregables

Cliente

Concepto de Proyecto
ESFUERZO
TEMPORAL
LLEVADO
A
CABO
PARA
PRODUCIR
UN
PRODUCTO,
SERVICIO
O
RESULTADO
Esfuerzo: Genera valor
Temporal: Tiene fecha fin
NICO:
Llevado a cabo: Ciclo de vida del proyecto

Para producir: Desarrollo o implementacin


Producto o servicio o resultado: Entregable
nico: No se repite

Concepto de Proyecto
PGM

PMBOK

Proy 1 Sub Proy 1

Portafolio
Programa 1

OPM3
Programa 2

Proy 2 Sub Proy 2


Proy 3
Programa: Conjunto de
Proy 4
proyectos que
Tienen objetivos comunes
Proy 5
Responsable Program Manager
Proy 6
Proy 7
Portafolio: Conjunto de
programas y/o proyectos no
Proy n
relacionados . Es la cartera de
todos los proyectos.
OPM3: Organization Project
Management Natury Model
(Modelo para medir la

Concepto de Proyecto
US$

Operacin
(Soporte)

E1

E2

E3

E4

E5

t
Proyecto
Proyecto

Operacin

Tienen recursos
Recursos limitados
Realizan actividades de Planificacin, ejecucin y control

<>

Temporal
nico

Continuo
Repetitivo

Producto Final
Cumpliendo los
Objetivos de los
Interesados
Liberan los recursos

Proyect 1
Proyect 2

Muere

Declina

Los productos casi


Siempre no mueren se
reinventan
Madura

Nace

Crece

Ciclo de vida Producto

Proyect 3

Tipos de Organizaciones

El ciclo de vida de un proyecto esta


determinado por la organizacin
Existen 03 tipos de organizaciones:
1. Funcional:
-. agrupada por especialistas
-. Hablan el mismo idioma
-. Rinden cuentas al supervisor
-. El responsable coordina con las otras reas
(gerente funcional o de negocio)
2. Proyectizada: Formada por Proyectos servicios
-. Todos son proyectos
-. Desventaja: Si acaba el proyecto el RRHH
queda ah.
3. Matricial: 03 tipos (Dbil, balanceada y
fuerte)
-. Dbil: Pegada al funcional, problemas en
recursos, problemas en experiencia, el
recurso no es leal al proyecto, recurso

Mkt

PM

Log

Finz

Proy Proy Proy


1
2
3

FM

Mkt

Log

Finz PMO

PM

PMO?

El PMO es una oficina de administracin de proyectos encargada


por un PMP, PGM, quien es el encargado de capacitar a todos los
Gerentes de proyectos para hablar el mismo idioma.
Cuando se forma una PMO, al inicio es operativo, luego pasa a
nivel estratgico para luego pasar a nivel organizacional.
Nivel Estratgico

Mkt

Log

Finz

TI
Nivel Operativo:
TI a nivel operativo, pero ah
Puede haber una PMO a nivel
operativo

Mkt

Log

Finz PMO

Stakeholders

Interesados = Stakeholders: personas u organizacin que sern


impactados por el proyecto en forma positiva o negativa
Personas: pueden ser internas o externas
Los stakeholders al inicio tienen: deseos, expectativas o
necesidades respecto al proyecto
El gerente de proyectos debe tener la capacidad de aterrizar estos
deseos, expectativas y necesidades, en requisitos, los que se
convertirn en entregables.
Un cliente puede ser un stakeholder porque espera un resultado,
pero no viceversa.
- Producto
Entregables Proyecto
- Deseos
- Expectativas
- Necesidades

Alineamiento
Requisit
os
Que cumplir

PM

Comunicacin

Autoridad

Procesos PMBOK

INICIO: 02 Procesos cuyo entregable principal es el PROJECT


CHARTER nos dice el qu?.
PLANIFICACIN: 24 Procesos, un entregable principal PLAN DE
PROYECTO nos dice el Cmo?
EJECUCIN: 08 Procesos, genera entregables
CONTROL: 11 Procesos, verifica y valida que lo estas ejecutando
est acorde lo planificado.
CIERRE: 02 Procesos
Inici
o2

PLANIFICAC
ION
24

EJECUCI
ON 8

Ejecucin y
Control
Inician el
mismo tiempo

Solicitud Cambio
aprobada

CIER
RE 2

CONTR
OL 11

El comit de
cambios est
en Control

P.S: Propuesta de Solucin


P.S
A.I: Anlisis de Impacto
S.C: Solicitud Cambio A.I

S.C
.

S.C
.
P.S es:

StakeholdeTiempo: 30 das ms
Costo: $ 80,000
rs
PM.
Client
e.

Si la P.S es 30 das quien


Aprueba es el cliente
Si la P.S es $80,000 quien
Aprueba es el Sponsor

Comit de
Cambios
(Mnimo 03 personas)

Actualizar lnea
base
Comunicacin

Sponsor
.

PMIS: Sistemas de Informacin de Gestin de Proyetcos

03 tipos de lnea base:


Alcance, tiempo y costo
y se generan cuando me
aprueban el proyecto
Cuando genero Lnea
Base: Plan de proyecto
aprobado
Cuando modifico Lnea
Base:
Solicitud
de
cambio aprobada

Sistema administracin de Configuracin 4.2

Sistema administracin de cambios 4.2

Lnea Base

Factores Ambientales de la Empresa


Tcnicas y herramientas
Todo
aquello
que hace ms
eficiente a la
organizacin:
Informacin
histrica
de
todos
los
proyectos
anteriores,
lecciones
aprendidas.

Update A.P.O

Input
Proceso

Output
Update F.A.E

F.A.E

A.P.O

El F.A.E siempre
Acta como Input
Excepto en Procesos
9.3 y 9.4

Infraestructura
Estructura Orgnica
RRHH
Categoras
Software entregados
Riesgos (polticas de contratacin
de servicios, etc.)

Iniciando un Proyecto
4.1: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL
PROYECTO
El sponsor determina quien es el Juicio experto y quien firma es
el Senior manager
Juicio experto:
Asuncin, suposicin o hiptesis: Aquello que declaramos por
echo o por vlido y sino se cumple se convierte en riesgos.
Restricciones: todo lo que Limita al proyecto y son de 4 tipos:
costos, cronograma, recursos y contratos u obligaciones.
Hitos: puntos de control para verificar cumplimientos de
entregables muy importantes Ejem. Licencia de construccin.
Riesgo de alto nivel: tengo que identificarlos en el project
charter.
Factores crticos de xito
Comit ejecutivo del Proyecto: aprueba o desaprueba el
proyecto
Presupuestos de alto nivel:

Iniciando un Proyecto
4.1: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL
PROYECTO
Un project charter no debera modificarse por que sino el juicio
experto estara de ms.
Acuerdos: email, memo, contrato, llamada telefnica. Esto me
activa un proyecto pero el project charter debe ser
formalmente firmado para activar un proyecto.
Tcnicas facilitadoras: reuniones, lluvia de ideas y diagrama de
afinidad (agrupar elementos por similitud). Es decir se parte de
la lluvia de ideas y se termina en un diagrama de afinidad.
Siempre para los proyectos pesa mas el A.P.O que un juicio de
experto.
El responsable del Bussines case es el cliente
El responsable del SOW es el sponsorInterno
que obtiene
toda la
Externo
informacin del cliente.
Sponsor Cliente
Cuando el Proyecto es Interno S.O.W
.
X
el responsable del SOW es el CONTRA
TO

Iniciando un Proyecto
4.1: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL
PROYECTO
Tcnicas
Juicio expertosfacilitadoras

Caso de negocio
Acuerdos
F.A.E.
S.O.W
A.P.O.

4.1. Desarrollar el
acta de
constitucin del
Proyecto

12.1.
Documento
de
adquisicion
es.

----

----

Project 13.1. Identificar Registro


Charter
interesados intersados
F.A.
E

Sponso
r

S.O.W: Statement of Work


- Tiene todas las caractersticas del
Producto

Tcnicas
facilitadoras
Juicio expertos

P.M

A.P.O.
Anlisis de los
interesados

Iniciando un Proyecto
13.1: IDENTIFICAR INTERESADOS
- Internos: Todos los que vienen del project charter
Poder
- Externos: Documentos de adquisicin (RFQ, RFP,RFI,YFB)
----

Impacto
Influencia
ni
on

Stakeholders
principales

u
Re

Project
Charter

es

Documento
valorativo c/u: Juan
Calidad
Riesgos

Q
R

Productos
Etc.

Ponderacin

Matriz Interesados

Miguel

Juan
Pedro

Poder
-

Interes

Andrs

+
Impacto

----

Documento
valorativo

Equipo
Direccin
Proyecto

Matriz Interesados:
Poder Inters
Poder Impacto
Diagrama de Venn
Poder Influencia
Impacto Inters
Legitimid
Impacto
Poder
Influencia
ad
Inters - Influencia
(Dueo

Peligro
so

del
Proceso)
Urgencia

Planificacin
4.2: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE
PROYECTOS
0
1

Proceso 8.1: Se
rige a lo que dice
el Plan Padre
8.2 y 8.3: Se rige
a lo que dice Plan
8.1

Planificacin:
Desarrollar
Plan de Gestin
De calidad

Plan
padre

Alimenta al doc. PDP


(llamados Planes secundarios)

8.
1

8.
2
Ejecucin:
Aseguramiento
Calidad
(QA)

Proceso En el plan de Proyecto que se encuentra


Ciclo vida proyecto
Sistema Adm. Cambios
Sistema Adm. Configuraciones
4.2.
Metodologa de Gestin Proyectos
Desarrollar
PMIS
el plan de
Procesos de Gestin de Proyecto
Direccin de
Proyectos

Control:
Control De Q
(QC)

8.
3

2
3
7.
1

Costos

8.
1

----

Plan de Gestin
De calidad

Procesos
7.
2
7.
3

7.
4

Planes secundarios
+
Documento Proyecto
(Project Charter e interesados

Planificacin
4.2: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE
PROYECTOS

El Plan de Proyecto est compuesto por planes secundarios


ms documentos del proyecto
- Plan de Gestin de alcance - Plan Gestin Administracin Cambios
-

Plan de Gestin de Tiempo - Plan de Gestin Adm. Configuracin


Plan de Gestin de Costos
Plan de Gestin de Calidad
Plan de Gestin de RRHH
Plan de Gestin de Comunicaciones
Plan de Gestin de Riesgos
Plan de Gestin de Adquisiciones
Plan de Gestin de Interesados
Plan de Gestin de Requisitos
Plan de Gestin de Mejora de Procesos
Lneas Base de alcance
Lneas Base de Tiempo
Lneas Base de Costos

Planes
Secundari
os

Planificacin
4.2: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE
PROYECTOS
Tcnicas (Lluvia de ideas, etc.
Juicio expertosfacilitadorasDiagrama de afinidad y
Reuniones)

Salidas de otros
Procesos Planificacin
----

4.
1

Project
Charter
F.A.E.

4.2. Desarrollar el
Plan de Direccin
de Proyecto

Plan Direccin
De Proyecto

----

A.P.O.

El proceso 4.2 define las polticas para cada uno de los 23 procesos
restantes y cada salida de estos 23 procesos alimenta al proceso 4.2
Plan de Direccin de Proyecto

Descomposicin WBS = EDT

Las expectativas (definidas por el cliente, sponsor, etc.) cambian por criterios de
aceptacin en el enunciado del alcance.
WBS Work Breakdown Structure: Descomponer hacia abajo en forma estructurada.
EDT Estructura Desglosable de Trabajo.
Diccionario EDT o WBS: Contiene todo el detalle de c/u de los sub entregables para estimar
con mayor exactitud los costos y tiempos.

4.
2
5.
1
5.
2

Project
Charter
Enunciado
Alcance

Objetiv
o
Proyect
Expectativ
o
as
Principale
s
Entregabl
es
Requisitos

Criterios
Aceptacin
Sub entregables
propios
Del producto o
proyecto

5.
3

Criterios
Aceptacin

5.
4

Sub Entregables
Controlados
Diccionario EDT

Planificacin
5.1: PLANIFICAR LA GESTIN DE ALCANCE
Para el producto hay que definir el grado y calidad del producto
Q

+
-

x
-

x
Grado

El alcance del producto esta dentro del alcance del proyecto


5.2: RECOPILAR REQUISITOS
Tcnicas para levantar los requisitos del producto:
Prototipo: Planificar Ingeniera inversa
Focus Group: Se renen los conocedores del producto y un moderador. Pero la
informacin se contamina
Tcnica Delphi: Se renen los conocedores del producto y un moderador pero
la informacin es recogida en forma individual mantenindose el anonimato.

Planificacin
5.2: RECOPILAR REQUISITOS
- La mejor herramienta es la entrevista y aplica SIPOC
- Sin son muchos interesados debemos usar cuestionarios y
encuestas
- Observacin, para encontrar requisitos ocultos
- Grupos focales o focus group: desventajas se contamina la
informacin entre los conocedores del producto
- Tcnicas grupales de toma de decisiones: mayora manda, algo
consensuado, algo mandatorio
- Estudios comparativos: Benchmarking
- Anlisis de documentos: revisarlos
SALIDAS
- Documento de requisitos: Cdigo, descripcin, stakeholder,
estatus, fecha, tipo (funcional o no funcional), impacto, tcnica y
herramienta utilizada para ese requisito, etapa del proyecto se
defini, prioridad, dependencia entre requisitos, criterio de
aceptacin.
- Matriz de trazabilidad: todos los entregables vs que requisitos

Planificacin
5.3: ALCANCE DE
caractersticas, etc.

PRODUCTO

Definir

peso,

ergonoma,

Requerimiento: Engloba muchos requisitos (pintor, Aula, etc

Anlisis
del
Requisitos:
Trabajo a realizar (El pintor ve las paredes, techo, andamios
Producto
Y define el alcance de su trabajo
Stakeholders
5.4: CREAR LA EDT / WBS
La tcnica para crear WBS es la DESCOMPOSICION
Un proyecto hay que descomponer mximo 4 o 5 niveles.
El ltimo nivel es el WORKPACKAGE y s que es el ltimo nivel
tomando encuenta los siguientes criterios:
- Lo puede realizar una persona
- Se puede hacer en 4hrs o 40 hrs.
- Mayor precisin en la estimacin de Tiempo, costo y recursos

Planificacin
5.4: CREAR LA EDT / WBS

Proy
Ciclo de Vida
Proyecto

No son
actividad
es son
entregabl
es

1.0
1.1

Paquete de
Planificacin

2.0

3.0

1.2

1.2.1

1.2.2

1.2.2. 1.2.2. 1.2.2.


1
2
3
1.2.2.2
Nombre Entregable
Responsable

4.0

Lo que contiene
cada Work
Packadge

Cuentas de
Control
Work Packadge

Planificacin
5.4: CREAR LA EDT / WBS LINEA BASE DE ALCANCE

Copia

Copia

Copia

1
EAP
(Enunciado del
alcance de
Proyecto
aprobado)

2
EDT

3
Diccionari
o
EDT

Se genera
la Lnea
Base

Planificacin
6.2: DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Proceso de Tiempos
Se utiliza la Tcnica y herramienta Descomposicin
Se descomponen los WorkPackadge en Actividades
Salidas: Lista de Actividades, Lista de Hitos y Atributos
de Actividad
1. Lista de Actividades
2. Lista de Hitos

Cdigo
WBS

Cod.
Act.

Descr.
Act.

Cod.
Hito

Descr.
Hito.

1.1.2.2.
1A

xxxxxxx
x

WBS
Entrega
ble

H001

xxxxxxxx

1.1.2.2.
2A

xxxxxxx

1.1.2.2
3.2.2

H002

xxxxxxx

4.6.1.1

1.1.2.2. xxxxxx
3A
3. Atributos
de la Actividad: Qu informacin es necesaria contar
para identificar
actividades. Ejm. Codigo actividad, relacin lgica,
1.1.2.2. las
xxxxxx
duracin,
4A actividad predecesora, actividad sucesora, tiempo, etc.

Planificacin
6.3: SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Salidas: Diagrama de Red
Tcnica y herramientas: PDM Estandarizar el concepto de una actividad
Fechas Tempranas

ACT

DUR

C: Comienzo
F: Fin
Dur: Duracin
Act: Actividad

Fechas Tardas

2. Relaciones Lgicas:
a. Fin-Comienzo b. Comienzo-Comienzo c. Fin-Fin
A

FC

d. Comienzo-Fin

A
FF

CC
B

CF
B

Planificacin
6.3: SECUENCIA DE ACTIVIDADES
3. Tipo de Dependencia entre actividades:
- Obligatoria
- Discrecional: Indistinto empezar por A o por B
- Externa: Riesgos

4. Adelantos y atrasos entre actividades


A

FC+15

BLa actividad B empieza 15 das despus de A


+ (Significa atraso), ( adelanto)

Ejem.
A
3
d

FC+1

B
3
d

Duracin Proyecto: 07 das


Esfuerzo: 06 das

Se paga solo por esfuerzo.


(La duracin me sirve para tiempos y esfuerzo para
costos)

Planificacin
6.3: SECUENCIA DE ACTIVIDADES
1 Electricista

1.1.1.2.4
A

Diagrama de Red para


Worpakdge 1.1.1.2

1 Electricista

FC+1

1.1.1.2.1
A
2 Electricista

1.1.1.2.3
A

2 Electricista

FC+1

1.1.1.2.2
A

Atributos de Actividad
#

Cod.
Actividad

Precedencia R.
lgica

1.1.1.2. 4A

-----------

1.1.1.2. 1A

1.1.1.2. 4A

1 FC+1 Obligatoria

1.1.1.2. 3A

1.1.1.2. 1A

2 CC+2 Discrecional

----------

Dependenci
a
-----------

Planificacin
6.3: ESTIMAR RECURSOS: Dependiendo del skill del recurso se
determina la duracin
Del recurso, los cuales estn detallados en el diccionario WBS
Salidas: Requisitos de recursos (un totalizado de recursos)
Ejemplo: 12 electricistas junior, 04 electricistas Senior, 25
albailes senior y 12 albailes junior

6.
4

----

9.
1

----

Calendario de
Recursos

9.
2

Planificacin
6.3: ESTIMAR DURACION: 03 Mtodos para estimar la duracin de
las actividades: Anloga, Paramtrica y 03 valores
- Anloga: Basada en informacin historica, no es muy cara pero
no es muy precisa
Inf. Histrica

10
d

Basada en:
Juicio Experto
- Inf. Histrica
- Actividades similares

10 das-

- Paramtrica: Basada en un entorno cuantitativo, como:


Cantidad de trabajo x El ratio de productividad.
- 03 valores: Mejora la estimacin de la duracin de las
actividades en proyectos con ALTO grado de incertidumbre