N-Teoria de Restricciones

Teora de Restricciones
Por: Ruben Augusto Valencia S.

Ing. Produccin; MBA
El SISTEMA de empresa
ambiente
externo
CONDICIONES POLITICAS (y leyes) Y ECONOMICAS

CONSUMID (costos)
COMPETENCI
PROVEEDOR
MANO OBRA
OR
A Volumen y
ES
Dispon.
Capacitac
Crecimiento
M.P.
ion
tipo dmda
Posicion
Subcontra
Mdo
tar
ambiente
MISION, METAS,
interno
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLAN
COMERCIAL
PLAN
FINANCIERO
PLAN
OPERACIONES
Proceso
FUERZA DE
TRABAJOCAPACIDAD
DISPONIBLE
MAQ Y EQUIPO
Filosofas de manufactura
Pronsticos
Plan agregado
Plan maestro
MRP
Programacin
Control
CAPACIDAD
Revolucin industrial
Admn. inventarios
MRP II
Justo a Tiempo
Teora de
restricciones
Simulacin
Historia
A finales de los anos setenta, el fsico israel

Eliyahu Goldratt, creo un nuevo sistema de
programacin de produccin al que
denomino Tecnologa de produccin
Optimizada (OPT).
Este sistema se basaba esencialmente en el
equilibrado del flujo de produccin con base
en la gestion de los recursos cuello de
botella (en 1986 ya se haba aplicado en
varias empresas).
Historia
Dado el xito alcanzado por sus

recomendaciones bsicas para la
direccin del sistema de operaciones,
se dedico a ampliar sus estudios para
poder aplicar dichos conceptos en todo
el contexto adminstrativo (TOC).
Objetivo
TOC es una filosofa administrativa, con la

obtencin de dinero como meta.
Trata de lograr que la planta no sea la
restriccin para mejorar las ventas.
Se basa en que unos pocos centros de
trabajo de la planta son los que condicionan
los logros de toda la empresa (topologa de
la cadena), si se controlan esos centros se
puede controlar la empresa.
Diferencias con ERP
Comenz despus del ERP y el JAT.

TOC no exige grandes cambios en las plantas
ni excesivas ayudas de microprocesadores.
ERP requiere precisin en muchos datos, OPT
solo exige que los datos de los cuellos de
botella sean precisos, los dems pueden ser
aproximados.
Respecto al JIT, OPT no exige minimizar
tiempos de preparacin en todos los equipos.
Diferencias con ERP
Se basa en el anlisis de capacidad de los

centros de trabajo, quienes se encuentran
mas copados, se consideran restricciones y
son analizados profundamente.
ERP programa los centros de trabajo con
capacidad infinita (sistemas antiguos), OPT
asigna trabajos con capacidad finita en las
restricciones.
Diferencias con ERP
Las op. posteriores al cuello son asignadas por

capacidad finita hacia delante basadas en la
capacidad del cuello.
Las op anteriores son programadas hacia atrs
desde el cuello de botella, usando la lgica
ERP.
Esto simplifica los clculos y esto permite
recalcular en muy corto tiempo las asignaciones
de trabajo (simulacin, perfeccionamiento de
programas, reaccin a problemas).
Enfoque del sistema
OPT se basa en el PERT para encontrar una

ruta critica y enfocar la administracin a esos
recursos.
OPT trata de evitar caer en la trampa de los
promedios, concientiza a todos de la
constante variabilidad y su efecto sobre el
trabajo en proceso.
El resultado final de trabajar con promedios
es el sndrome de fin de mes (resultados
como sea!!!)
Enfoque del sistema.
Tiempos de Preparacin
Los tiempos de preparacin son

variables.
OPT recomienda en un inicio suponerlos
en tres veces el tiempo de
procesamiento.
Se recomienda disminuir los tamaos de
lote y que las operaciones se traslapen.
Enfoque del sistema.
Sucesos independientes, sucesos

dependientes, fluctuaciones
estadsticas.
Los procesos de produccin son

dependientes (deben hacerse en cierto
orden) y por lo tanto cualquier fluctuacin
en uno de ellos afecta a los procesos
que le siguen.
Enfoque del sistema
Se basa en el equilibrio del flujo de

produccin y los centros de trabajo
cuello de botella.
Meta: GANAR DINERO
Debe medirse si la empresa esta
llegando a su Meta.
INDICADORES DE GESTION
Parmetros de gestin
Beneficio Neto
Rentabilidad
medida absoluta de ganancias/periodo

productividad del dinero invertido
Liquidez
Para aterrizar estos conceptos a la realidad

operacional, sugiere no usar directamente los
parmetros normales de costes, sino que
sugiere:
Parmetros de explotacin
Troughput
Dinero generado por el sistema (el $ que entra

al sistema).
Pesos por minuto que genera un producto al
pasar por un centro de trabajo.
Los ingresos de la empresa por inversiones etc
no se incluyen.
La parte de la venta que cubre el costo no se
toma como Troughput. (solo margen
operacional)
Inventario
Todo lo que se invierte en adquirir bienes

que luego se van a vender.
Dinero retenido por el sistema.
Los gastos generados por estos son
gastos de operacin.
Inventarios, maquinas, plantas.
Gastos de operacin
Dinero que se gasta para convertir el

inventario en ingresos: personal,
servicios.
Dinero que sale del sistema.
Los gastos para mantener inventarios
caen en este rubro.
Cual de los tres cree usted que tiene

prioridad sobre los otros dos?
Lo mas importante son los ingresos,

cualquier medida para mejorarlos tiene
prioridad sobre mejoras para
disminucin de costos.
Los gastos operativos e inventarios
estn limitados por 0 "cero".
Pasos para aplicar TOC (1)
Identificar las limitaciones del sistema
Pueden ser limitaciones de produccin,

mercado, polticas de la empresa, diseo
etc.
Estas impiden un mayor desempeo
global del sistema.
En PRODUCCION se identifican con el
anlisis de capacidad disponible capacidad requerida.
Decidir como explotar la limitaciones.
Eliminar causas :de tiempo improductivo

Lotes grandes en el cuello de botella.
En los dems centros lotes pequeos para que
puedan llegar rpido al cuello de botella.
Cuando el proceso de produccin no es el cuello
de botella, sino el mercado:
entonces se programa similar al MRP (hacia atrs) pero

con la diferencia que OPT disminuye tamaos de lote y
aumenta preparaciones hasta que aparecen cuellos de
botella, pero disminuyendo el trabajo en proceso.
Subordinar todo a las decisiones adoptadas en

el paso anterior.
El cuello de botella no puede darse el lujo de
parar porque otro recurso no lo alimenta.
Tampoco puede exigirse mas de lo que
realmente puede dar.
Esto significa, hacer el programa de
produccin que optimice al cuello de botella y
luego programe al resto de la empresa con
base en este "programa principal.
Elevar la limitacin.
Supuestamente ya se esta explotando al

mximo y su capacidad aun no es suficiente.
No se debe efectuar este paso junto al segundo.
Lograr aumentar la capacidad de la restriccin.
En produccin: Testandar = Treal x U x E
Cap disp = Tdisp x U x E
Cap requerida = programa produccin x Te unit
Te = t ejec + t prep + t muertos + t transportes +
suplementos
Si se ha roto una limitacin, hay que

volver al primer paso.
Cuidado cuando se rompe una limitacin,

pues en la empresa ya trabajaban con
base en ella (recordar que todo estaba
subordinado a ella).
Existirn reglas que ya deben cambiarse
porque sino se convertirn en
restricciones dada la nueva composicin.
Reglas de OPT
No debe equilibrarse la capacidad

productiva sino el flujo de produccin.
La capacidad de la planta no debe ser

igual a la del mercado.
Esto se demuestra por el efecto de los
sucesos dependientes (produccin) y las
fluctuaciones estadsticas (problemas)
Reglas de OPT
El flujo de materiales es el que hay que

equilibrar.
Los dems centros de trabajo deben

dotarse de sobrecapacidad, tanto mas
mientras el cuello de botella este mas
cerca del final del proceso.
El cuello de botella es el que debe tratar
de equilibrarse con la demanda.
Debe minimizarse su variabilidad.
Reglas de OPT
Los cuellos de botella deben manejarse de

tal manera que se aprovechen al mximo,
esto no necesariamente implica aumentar su
capacidad sino tambin:
Evitar que por all pasen piezas defectuosas de

procesos anteriores
Organizar sus turnos de trabajo para no
perderle tiempo.
Se recomienda sobrecapacidad productiva respecto a

la demanda (a que se parece??).
Reglas de OPT
La utilizacin de un NO CUELLO de
botella no se determina por su propia
capacidad sino por otra limitacin del
sistema.
Casos:
Un no cuello alimenta a un cuello: Por

mas que corra el no cuello, se acumula
inventario en el cuello.
Reglas de OPT
Un cuello alimenta a un no cuello: El

segundo solo puede procesar lo que le
mande el cuello.
Un cuello, independiente de un no cuello
pero las piezas que producen van a un
ensamble comn:
Por mas que corran los no cuellos, deben

trabajar a ritmo del cuello porque en el
ensamble se acumula el exceso de piezas que
vienen del no cuello.
Reglas de OPT
En general, los cuellos de botella no

son permanentes porque la capacidad
requerida depende de la combinacin
de productos que se estn
programando.
Reglas de OPT
Activar y utilizar un recurso no es lo mismo.

Una hora perdida en un cuello de botella es
una hora perdida por todo el sistema.
Una hora ganada en un no cuello es un
espejismo.
Los cuellos de botella rigen el inventario y la
facturacin.
El lote de transferencia puede no ser y de
hecho, no debera ser igual al lote de proceso.
Reglas de OPT
Los lotes que se fabriquen, no deben

esperar a estar totales para pasarlos
de centro de trabajo.
En el cuello de botella puede ser
factible programar grandes lotes con el
fin de minimizar tiempos de
preparacin.
Reglas de OPT
Las prioridades solo se pueden fijar teniendo

en cuenta simultneamente todas las
limitaciones del sistema.
El tiempo de fabricacin es un derivado del
programa.
Las urgencias obligan a desaprovechar al cuello

de botella aumentando los cambios de
referencia, disminuyendo la facturacin total del
sistema y empeorando la situacin del
programa de produccin y del cumplimiento
Tambor, Colchn, Cuerda. (DBR)
En el sistema tradicional de tambor y

sargento, el tambor debera ser la
planificacin y control de materiales y
el sargento los encargados de
produccin que acosan y hacen que
las maquinas marchen a ritmo del
tambor.
Tambor, Colchn, Cuerda.
El DBR (tambor, Colchn, cuerda),

propone atar el cuello de botella con la
salida de materia prima, asi nadie tiene
opcin de procesar mas de lo que el
cuello de botella puede hacer.
Como hay fluctuaciones aleatorias

antes de cuello de botella y este no
debe pararse, se propone un colchn
que es sacar antes los materiales para
que si se vara un NCB anterior al CB,
tenga tiempo de reponerse ya que
tiene capacidad mayor.
El colchn debe ser del tamao de las

fluctuaciones (tiempos promedio de
demora, retraso o falla de los NCB)
Si nada pasa, el producto se termina
antes de tiempo y se supone que es
mejor porque el cliente lo recibe
antes !!?
Los colchones tambin deben ser usados

por los CT que ensamblan piezas que
vienen de cuellos, ya que no es bueno dejar
de producir algo que paso por el cuello
porque no hay piezas que vienen de los
NCB.
Se recomienda colchn tambin en producto
terminado. (buffer de envos), para tener las
cosas listas antes de lo que el cliente lo pide,
previniendo posibles atrasos.
Programacin
Cuello de botella
Primero se programa el cuello de botella

teniendo en cuenta su capacidad.
Debe crearse un colchn de envos que proteja
al cliente, por tanto el cuello de botella debe
programarse con una anticipacin mayor que el
colchn de envos mas el tiempo de
procesamiento entre el cuello de botella y la
ultima operacin.
Programacin
Se recomienda la PROGRAMACION
FINITA HACIA ADELANTE
La secuencia de trabajos en el CB
puede darse por la fecha de entrega
mas prxima.
Deben arreglarse lotes que optimicen
el aprovechamiento.
Programacin finita hacia adelante
Se programa teniendo en cuenta las cargas

actuales de los centros de trabajo
Se comienza lo antes posible y se van "llenando"
las capacidades disponibles teniendo en cuenta
horarios, calendario, mantenimiento programado
etc.
El resultado es una fecha de terminacin dada, la
cual debemos comparar con lo que esperamos (o
espera el cliente) y tomar determinaciones
respecto al numero de unidades, las prioridades de
los productos y el nivel de cumplimiento esperado.
Programacin finita hacia atrs
Teniendo en cuenta la fecha de

vencimiento del pedido, se comienza a
ocupar la capacidad de las maquinas
hacia atrs, encontrando entonces la
fecha en la cual debe iniciarse el
proceso.
Programacin de los NCB
Los CT que son NCB y estn despus del CB

solo se programan sabiendo cuando saldrn las
cosas del CB (ya programado).
Que trabajen cuando les llegue el material y su
secuencia da prioridad a fechas de vencimiento.
Para evitar procesar antes de tiempo las cosas
que pasan por el CB (prog especiales), estos
centros deben tener un programa teniendo en
cuenta fechas de entrega, tpo proceso y colchn
de envio.
Los CT NCB antecedentes al CB, se

les calcula el colchn y ese tiempo
antes se suelta la materia prima. (ese
tiempo mas el tiempo de proceso
necesario para llegar en el momento
indicado al CB).
Los dems trabajan cuando les llegue
el material.
Los CT NCB que hacen piezas que no

pasan por el CB pero que se ensamblan con
piezas de este, tambin deben tener un
colchn que permita llegar al lugar del
ensamble a tiempo y que no se pierdan las
carreras en el cuello de botella.
Este colchn es tiempo de entrega de
materias primas adelantado, y las
operaciones deben hacerse a medida que
llegue material.
Software
Se alimenta con una gran base de

datos como la que brinda el MRP
(estructuras del producto, listas de
materiales, rutas de fabricacin, estado
de inventarios, tiempos de preparacin
y ejecucin, pronsticos de demanda)
Software
El modulo BUILDNET junta lista de partes,

rutas e inventarios.
Se alimenta el PMP hecho
independientemente
El modulo SERVE junta las dos cosas
anteriores y genera el MRP (explosin de
necesidades).
a.C. encuentra los cuellos de botella
(formato capacidad infinita).
Software
Se verifica capacidad y se separan centros con

capacidad cercana al 100% (posiblemente
CRP sin tiempos de suministro sino con los
tiempos de operacin).
El modulo OPT toma los cuellos de botella y los
programa.
El modulo SERVE toma el programa del OPT y
programa a los NCB.
Brinda la posibilidad de programar minimizando
costos o cumpliendo fechas de clientes.
TOC Administrativo
EN TOC como en cualquier cosa que se

implante en una empresa, primero hay que
vencer la resistencia al cambio.
Nivel 1
Nivel 2
Falta de consenso sobre el problema a resolver ("esta

fuera de nuestras manos"
Argumentar que la solucin propuesta no tiene
posibilidades para generar el resultado deseado.
Nivel 3
Si, PERO... Se expresan las preocupaciones por los

efectos colaterales de la solucin propuesta.
TOC Administrativo
Nivel 4
Los verdaderos obstculos para implementar

completamente la solucin aceptada
Nivel 5
Plantear dudas acerca de la colaboracin de

los dems (o peor, no plantearlas). No se
como convencer a las otras personas.
TOC Adminstrativo
Mapa de proceso de Pensamiento
Definicin del rea de trabajo.

Definicin de lo que se va a cambiar
Hacia que cambiar
Proceso de las tres nubes.

Arbol de Comunicacin de la realidad actual.
Categoras Legitimas de Reservacin.
Inyecciones para la nube genrica.
Tronco del Arbol de la Realidad Futura.
Las Reservaciones de ramas negativas
Como inducir el cambio
Arbol de Pre-requisitos
Arbol de Transicin.
TOC Administrativo
Proceso de pensamiento.
El objetivo es facilitar el reconocimiento de

conflictos y sus causas.
Definicin del rea de trabajo.
Para usar esta metodologa, la persona de be conocer

muy bien el rea de aplicacin.
Definir el rea de manera concreta y con fronteras
especificas.
Hacer una lista de Eis (Efectos indeseables) que son
las quejas y reclamos a dicha rea de trabajo.
Lo que se va a cambiar
Proceso de las tres nubes
Escoja las 3 Eis mas importantes.

Explique c/u:
Por que es mala
Por que se tolera
Que esta afectando
Que acciones produce esa EI que causan quejas
Ese EI lo coloca en conflictos? Cuales?
Nube
Debo tener
Para poder
Almacn
exitoso
Debo
Artculos
que quiere
el cliente
Tener
inventario
Para
poder
Debo tener
Efectivo
disponible
Para poder
Debo
Minimizar
inventario
Explicacin de la nube
Necesidad
importante, que
se satisface por
D o por que se
tolera D
Accin de
la que se
queja,
Deseo
Objetivo
comn
Necesidad
importante que se
Satisface por D o
que se daa por
D
Accin,
Deseo
Nube genrica
Normalmente hay un una nube genrica

profunda debajo de todos los conflictos del
rea de trabajo.
Si se encuentra esa nube genrica, se
encontrara un punto de apoyo para
enfrentar la mayora de los Eis.
Desperdiciar el
costo es malo
Los gerentes
tratan de gerenciar
adecuadamente
El Truput es
bueno
Por controlar
costos
llevamos a la
empresa en la
direccin
equivocada!!!!
El gerente
controla el
costo
Se considera que un
rea tiene buen
desempeo, esta bien
cotrolada
El gerente
protege el
truput
Una planta que
entregue
bastante y a
tiempo es buena
Se cambia
constantem
ente el plan
de trabajo
Hay partes
comunes
El gerente
trata de usar
bien los
recursos
El tiempo
ocioso es
malo
El gerente trata de
tener buen
desempeo de planta
(entregar a tiempo)
Hay afn de
entrega en
todas partes
Los tiempos de
produccin son
muy largos
Las partes
comunes se usan
para ocupar los
equipos
Inventario
alto
Se trata de
adelantar trabajo
todo lo posible
para ocuparlos
Mas
cola de
trabajo
El gerente
trata de usar
bien recursos
de c/area
Gerente trata de
ahorrar tpos de
preparacin
Los tpos de preparacin

reducen eficiencias y
aumentan costo unitario
El gerente trata de
tener buen
desempeo de planta
(entregar a tiempo)
Las plantas
reportan
costos
Inventario
alto
Hacen lotes
grandes
Mas cola
de trabajo
Gerente debe
reportar
costos
unitarios
Gerente trata
de mantener
la integridad
de las ordenes
de trabajo
Tiempo de
produccin
largo
Afanes
Entregas
tarde
Por hacer mas

eficientes las
operaciones,
terminamos
frenando la
planta!!
Para implantar una tcnica
Superar la resistencia al cambio
Nivel 1. Consenso sobre cual es el problema a

resolver.
Nivel 2. Explicar por que la solucin propuesta si
tiene posibilidades de generar el resultado deseado.
Nivel 3. Tranquilizar a todos por los si pero
problemas que puede acarrear
Nivel 4. Superar los obstculos reales.
Nivel 5. Lograr el pleno convencimiento de todos
los involucrados
Cual es la mxima utilidad neta?

Pdto II
$100/un
50un/semana
Pdto I $90/un
100un/semana
Maq D
15min/un
Parte
cmprada
$5/un
Maq C
10min/un
Maq A
15min/un
Mat Prim 1
$30/un
Recursos
disponibles;
Una maquina de
cada una A,B,C,D
durante 5 dias a la
semana, 8
horas/dia (2.400
min).
Maq D
5min/un
Maq C
5min/un
Maq B
15min/un
Mat Prim 2
$20/un
Maq B
15min/un
Maq A
10min/un
Los gastos
operacionales son
$3000 por
semana.
Mat Prim 3
$20/un
Nota: haga el diagrama de Gantt suponiendo que los cambios de referencia duran 20 min
Herramientas TOC
Pasos:
Encontrar la
restriccin
Dedicir como
aprovecharla
Subordinar todo
a la restriccin
Elevar la
restriccin
Si cambia la
restriccin,
recomenzar.
Procesos de
pensamiento:
Contabilidad
del Trougthput
Soluciones genricas
TOC:
Preguntas sobre
tecnologa
Nube
evaporacin
ROI
Operaciones: Tambor,
colchn cuerda
Poder de la tecnologa
en cual restriccin
esta.
Arbol de
realidad actual
Nube conflicto
Arbol de
realidad futura
Reservaciones
de ramas
Rentabilidad
Utilidad Neta
Trougthput
Inventario
(inversin)
Gastos de
operacin
Finanzas: Contabilidad
del trougthput
Desarrollo: Cadena
critica
Logstica: resurtido pull
(inv en almacenes y
bodegas)
Arbol de
prerrequisitos
Mercadeo: Ofertas de la
mafia (no rechazables)
Arbol de
transicin
Ventas: Proceso buy in
Estrategia y
tcticas
Estrategias: proceso
f+4x4
Reglas viejas y
nuevas.

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Teora de Restricciones

Por: Ruben Augusto Valencia S.

CONDICIONES POLITICAS (y leyes) Y ECONOMICAS

A finales de los anos setenta, el fsico israel

Dado el xito alcanzado por sus

TOC es una filosofa administrativa, con la

Diferencias con ERP

Comenz despus del ERP y el JAT.

Diferencias con ERP

Se basa en el anlisis de capacidad de los

Diferencias con ERP

Las op. posteriores al cuello son asignadas por

Enfoque del sistema

OPT se basa en el PERT para encontrar una

Enfoque del sistema.

Los tiempos de preparacin son

Enfoque del sistema.

Sucesos independientes, sucesos

Los procesos de produccin son

Enfoque del sistema

Se basa en el equilibrio del flujo de

medida absoluta de ganancias/periodo

Para aterrizar estos conceptos a la realidad

Dinero generado por el sistema (el $ que entra

Todo lo que se invierte en adquirir bienes

Dinero que se gasta para convertir el

Cual de los tres cree usted que tiene

Lo mas importante son los ingresos,

Pasos para aplicar TOC (1)

Identificar las limitaciones del sistema

Pueden ser limitaciones de produccin,

Pasos para aplicar TOC (2)

Decidir como explotar la limitaciones.

Eliminar causas :de tiempo improductivo

entonces se programa similar al MRP (hacia atrs) pero

Pasos para aplicar TOC (3)

Subordinar todo a las decisiones adoptadas en

Pasos para aplicar TOC (4)

Supuestamente ya se esta explotando al

Pasos para aplicar TOC (5)

Si se ha roto una limitacin, hay que

Cuidado cuando se rompe una limitacin,

No debe equilibrarse la capacidad

La capacidad de la planta no debe ser

El flujo de materiales es el que hay que

Los dems centros de trabajo deben

Los cuellos de botella deben manejarse de

Evitar que por all pasen piezas defectuosas de

Se recomienda sobrecapacidad productiva respecto a

Un no cuello alimenta a un cuello: Por

Un cuello alimenta a un no cuello: El

Por mas que corran los no cuellos, deben

En general, los cuellos de botella no

Activar y utilizar un recurso no es lo mismo.

Los lotes que se fabriquen, no deben

Las prioridades solo se pueden fijar teniendo

Las urgencias obligan a desaprovechar al cuello

Tambor, Colchn, Cuerda. (DBR)

En el sistema tradicional de tambor y

Tambor, Colchn, Cuerda.

El DBR (tambor, Colchn, cuerda),

Tambor, Colchn, Cuerda.

Como hay fluctuaciones aleatorias