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SEMINARIO TALLER:

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN,


MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD
UNIVERSIDAD DE SEVILLA

OBJETIVOS
Comprender los conceptos de mejora continua y gestin de la

calidad total.
Conocer las nociones de proceso, gestin por procesos,
diagrama de flujo, medida de los procesos.
Conocer algunas herramientas para la solucin de problemas de
calidad.

Ante las presiones del entorno las organizaciones deben


reaccionar mejorando su rendimiento.
Incremento de
eficiencia
administrativa

Globalizacin.
Competencia
creciente

Marco de
gestin

Clientes:
cada vez ms
exigentes

PRESIONES

REACCIONES

Innovacin
tecnolgica

Innovacin
rpida en
productos/servicios

Mejora de
rendimientos

Mejora del servicio al


cliente

EL NUEVO ENTORNO DE LAS UNIVERSIDADES


Crisis de
legitimacin

Presiones del cambio:

Ineficacia

Privatizacin

Ineficiencia

Gestin de la Calidad
y el cambio

Falta de
transparencia
Alejamiento del
ciudadano
Corrupcin

Rendicin de cuentas

Instituciones Pblicas
y Universidades

Bsicos:

Servicios ofrecidos por la


Universidad

Enseanza
Investigacin

Concepto
Concepto
de
de Servicio
Servicio

Perifricos:

Asociados bibliotecas, laboratorios, aulas


informticas, nuevas
tecnologas
Complementarios culturales,
deportivos, asistenciales, etc.

cliente
Sistema
de prestacin
de Servicio

Equipos
y Personas
El
El Tringulo
Tringulo del
del Servicio
Servicio

PREGUNTAS QUE
QUE SON
SON
PREGUNTAS
NECESARIAS RESPONDER:
RESPONDER:
NECESARIAS
Cul es la situacin
deseada?

Qu camino seguir?

Cul es la situacin actual?

SISTEMAS DE
DE CALIDAD
CALIDAD EN
EN LA
LA UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD
SISTEMAS
Beneficios
Beneficios
Formacin de
futuros titulados

Contribucin
al desarrollo

Racionalizacin en la
distribucin de
recursos

Formacin de
futuros investigadores

C
C

A
A

LL

II

UNIVERSIDAD

Mejorar la
credibilidad
de la
Institucin

A
A

Solucin de
problemas sociales

D
D

Mejora de la
labor asistencial

Rendicin de
cuentas
a la sociedad

Premisas del xito


La organizacin debe:
estar orientada al mercado y a la sociedad.
ser innovadora.
ser flexible.
mejorar permanentemente sus servicios y productividad.
ofrecer al mercado y a la sociedad, productos y/o servicios de
calidad.

Una nueva forma de pensar

Direccin del cambio


Forma tradicional
Organizacin = estructuras, funciones y empleados.
Satisfacer al jefe.
Inercia laboral.
La excelencia de las funciones y del departamento.
Individualismo.

Forma nueva
Organizacin = procesos para el cliente.
Satisfacer al cliente.
Romper reglas/cambio radical + (mejora continua).
La calidad de los procesos/productos.
Trabajo en Equipo.

Direccin del cambio


Forma tradicional

Centralizacin en la toma de decisiones.


Jerarqua/control/autoridad.
Mejor tareas sencillas
Reactividad.

Forma nueva
Descentralizacin de la toma de decisiones (solucin de los problemas donde se
producen).
Liderazgo responsabilidad.
Innovacin de procesos y de organizacin, creatividad.
Mejor procesos sencillos
Proactividad.

Definicin de calidad
NECESIDADES

MERCADO
Analizar

Investigar
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS

Crear

PRODUCTOS
O SERVICIOS

Caractersticas
Tcnicas: materiales, procesos,...
Psicolgicas: necesidades humanas
ticas: valores.

Calidad es el grado en que esas caractersticas satisfacen


necesidades de clientes, empresa y sociedad

CONCEPTOS DE CALIDAD
Gestin de
Calidad
Aseguramiento de la
calidad
Control durante el
proceso de desarrollo
Control de Calidad
Control durante el
proceso de produccin
Control al final del
Orientacin hacia
proceso
procesos
Exmenes y control rgido Formacin de
Orientacin hacia el
especialistas en calidad
producto

Compromiso de
gerentes
Integracin de todos
hacia los
procesos
Ciclo entero de la
produccin
Orientacin hacia el
cliente

Gestin de Calidad
Un mtodo de liderazgo (gestin) de una
organizacin, basado en la participacin de todos
los colaboradores de la organizacin, que tiene la
calidad como enfoque y aspira al xito a largo
plazo de la organizacin y la utilidad para la
sociedad, a travs de la satisfaccin de los
clientes.
Gert Flaig (2005), Seccin Educacin, Ciencia, Juventud, GTZ, UniCambio XXI,
Mdulo 1, Honduras

IDEA BSICA:
SATISFACCIN DEL CLIENTE = PERCEPCIN - EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

PERCEPCIN

PERCEPCIN
EXPECTATIVAS

PERCEPCIN

CLIENTE
INSATISFECHO

CLIENTE
SATISFECHO

CLIENTE
ENTUSIASTA

MEJORA CONTINUA
Ciclo PDCA (rueda de Shewhart o de Deming)
Check: Compruebe los resultados de su accin

P
D
C

Plan: Planifique lo que va a realizar


Identifique los grupos de inters
Analice sus necesidades o expectativas
Defina caractersticas para satisfacerlas
Disee un proceso adecuado

nivel de
calidad
Do: Desarrolle lo que planific
Act: Acte para modificar lo que
hace o para asegurar los resultados
con mayor calidad

tiempo

SOLUCIN DE PROBLEMA:
HERRAMIENTAS APLICABLES
Para la implantacin de un sistema de
calidad es necesario conocer una serie de
tcnicas para la identificacin,
anlisis y resolucin de problemas.
Su conocimiento es fundamental para la
puesta en prctica de proyectos de
mejoras.

RELACIN DE HERRAMIENTAS

Reuniones eficaces
Diagrama de Flujo
Anlisis de Pareto.
Diagrama de causa y efecto
Histogramas.
Lluvia de ideas.

REUNIONES EFICACES

reparacin de la reunin

Definir el objetivo.
Desarrollar la agenda (convocatoria).
Distribuir la agenda antes de la reunin.

REUNIONES EFICACES
Convocatoria

Personas convocadas.
Todos los componentes del
grupo de participacin.
equipo de trabajo.
circulo de calidad.

Agenda (orden del da).


Actividades marcadas por el
convocante (director de la reunin).

REUNIONES EFICACES
Direccin de la reunin:

Comenzar puntualmente.
Revisar la agenda y establecer prioridades.
Ceirse a la agenda.
Asignar la responsabilidad de las tareas.
Establecer fechas de ejecucin.
Resumir los acuerdos.
Terminar en el tiempo previsto o antes.
Escribir el acta.

REUNIONES EFICACES

Seguimiento de la reunin (acta)

Editar y distribuir al acta con prontitud


Impulsar el cumplimiento de las tareas
Incluir las actividades no finalizadas en la
agenda de la siguiente reunin.

REUNIONES EFICACES
Objetivo de las reuniones

Transmitir informacin.
Generar ideas.
Analizar problemas.
Tomar decisiones.

REUNIONES EFICACES
Toma de decisiones

Imposicin del jefe.


Mayora.
Unanimidad.
Consenso.

REUNIONES EFICACES
Consenso

Todas las personas participante

SIENTEN
que han sido escuchadas y
tomadas en serio.

REUNIONES EFICACES
Tiempo

Fecha.
Hora de comienzo.
Duracin.
Descansos.

Hay que ser


eficaz
en las
reuniones

Que es un proceso?
Conjunto estructurado y medible de actividades que
se desarrollan en la organizacin, con el objetivo
de conseguir un resultado concreto para algn
cliente.

Necesidades

Valor aadido

Rasgos importantes:
Qu y para quin se hacen las cosas.
Clientes internos y clientes externos.
El responsable del proceso.

Satisfaccin

IDENTIFICACIN DE PROCESOS
Un proceso est identificado si se conoce:
Ttulo o nombre del proceso.
Misin o finalidad.
Propietario (persona, cargo, posicin en la empresa).
Lmites.
Entradas y salidas.
Recursos asociados.
Mtodos, actividades y tareas.
Clientes o usuarios del proceso.
Representacin grfica.
Roles y responsabilidades (quien participa).
Controles.
Indicadores (satisfaccin, errores, plazos, quejas, coste, reclamaciones,
etc.).
Otros datos de inters: tipo, fechas de inters (implantacin, revisiones,
controles, modificaciones, ...), frecuencia, etc.

DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo describe el proceso paso a paso. Se trata de un
diagrama que muestra las tareas que se realizan, las decisiones que
se toman y donde se almacena la informacin

El diagrama de flujo no muestra quien realiza la tarea ni cmo se


realiza sta. Simplemente detalla la secuencia de tareas.
Para la elaboracin del diagrama de flujo se emplean unos smbolos
normalizados

DIAGRAMAS DE FLUJO
Smbolos bsicos utilizados en la elaboracin de diagramas de flujo

Actividad

Decisin

Inicio/Fin

Base de datos

Proceso

Documento

Documento mltiple

Tiempo de espera

Inicio

MCP
(formacin)

Recepcionar las necesidades de


formacin estratgicas

Enviar documento de anlisis con


necesidades a los directivos

Documentos ANE

Solicitar
la respuesta

Se ha recibido la
contestacin al cabo
de 2 semanas?

Si

No

Recepcionar
la respuesta

Evaluar y clasificar las


necesidades con los directivos

Especificar por escrito


las necesidades

Confeccionar plan
de formacin anual

Fin

Plan de
formacin anual

Anlisis de Pareto
El objetivo

Desarrollar una metodologa adecuada para


comprender cules son las pocas cosas
ms importantes y centrarse
exclusivamente en ellas.

Anlisis de Pareto
Qu es?

El anlisis de Pareto es un mtodo grfico


para definir las causas ms importantes de
una determinada situacin y, por
consiguiente, las prioridades de
intervencin.
Tambin se le conoce como tablas o
diagramas de Pareto.

Anlisis de Pareto
Utilizacin

Bsqueda de las causas principales de un


problema.
Necesidad de mejoramiento de calidad de un
proceso, producto o servicio
Visualizacin de antes y despus de resuelto
un problema

Anlisis de Pareto
Procedimiento

1. Decisin del problema que se va a investigar


2.
3.

y cmo se van a recoger los datos


Determinar el tiempo.
Ordenar los datos de mayor a menor

Anlisis de Pareto
Procedimiento
4. Elaborar una tabla con los siguientes datos:
Categoras de anlisis
Nmero de veces que se presenta el fenmeno
Nmero acumulado
Porcentaje
Porcentaje acumulado
5. Organizar las categoras de anlisis de mayor a menor
frecuencia

Anlisis de Pareto
Procedimiento
4. Elaborar las barras de mayor a menor
5. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado.

Anlisis de Pareto
Informacin bsica
Ttulo,
Nombre de quien haya recogido los datos
Fecha,
Periodo analizado, etc.

Anlisis de Pareto
Anlisis de Pareto

1. Evidencia los tipos de

problemas ms frecuentes
2. Se puede cuantificar las
fallas
3. Se puede alcanzar una
mejora significativa

Diagrama Causa - Efecto


Concepto.
El diagrama Causa efecto es una
forma de organizar y representar
las diferentes causas de un
problema.
El Diagrama Causa - Efecto se
conoce tambin como:
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa - Efecto

Secuencia de realizacin
Definir claramente el efecto o
sntoma cuyas causas han de
ser identificadas.
Definiciones a tener en cuenta:
Sntoma: seal aparente de una
anormalidad.
Teora: Es una explicacin no probada
de una anormalidad.
Causa: es una razn probada de la
existencia de los sntomas.

Diagrama Causa - Efecto


Secuencia de realizacin

Colocar en un recuadro a la
derecha el EFECTO o sntoma y
dibujar una flecha central
apuntndole (CAUSAS).
CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto

Secuencia de realizacin
Utilizar el brainstorming o un
enfoque racional paso a paso para
identificar las posibles causas.

Poca capacitacin

Diagrama Causa - Efecto


Secuencia de realizacin

Cada una de las causas principales (2-6)

se escriben en un recuadro y se conectan


con la flecha central.
Oferta
limitada

Poco tiempo

CAUSAS
Comunicacin ineficaz

EFECTO

Decisiones de la Direccin

Diagrama Causa - Efecto

Secuencia de realizacin
Aadir causas para cada rea principal,
final de lneas trazadas paralelas a la
flecha central.
Poco tiempo
organizacin
Exceso de trabajo

Poco
personal
horario
CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto


Secuencia de realizacin

Aadir causas relacionadas para cada causa y


anotadas y as sucesivamente.

Poco tiempo
Organizacin
Ausencia de
manuales
Subuso P
Equipo

CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto

Secuencia de realizacin
Terminar la cadena en cada una de las causas
raz. Tener en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto.
Controlable directamente.
Su resolucin elimina o reduce el
problema.

Diagrama Causa - Efecto


Secuencia de realizacin
Comprobacin de integridad:

Ramas principales con menos de tres causas.


Ramas principales con apreciable menor
nmero de causas que las dems.
Ramas principales con menos detalles que el
resto.
Ramas principales con apreciable mayor
nmero de causas que las dems.
Comprobar que se han tenido en cuenta las
5M las 5P segn el caso.

Diagrama Causa - Efecto


Interpretacin de un diagrama de ishikawa
El diagrama de Ishikawa es un
vehculo para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las
causas que supuestamente
pueden contribuir a un
determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento
comn de un problema complejo
(visibilidad).
No sustituye a los datos.

Diagrama Causa - Efecto


Recomendaciones
Hacer prcticas con problemas sencillos y

claros.
Representar en un diagrama de espina de
pescado algn problema conocidas sus
causas.
Antes de darlo por terminado hacer que lo
vea algn miembro no involucrado.
A veces conviene hacer de cada subcausa
un diagrama.

LLuvia de ideas (brainstorming):

Concepto.
El brainstorming es una tcnica de
grupo para la generacin de ideas
nuevas y tiles, que permite, por
medio de reglas sencillas, aumentar
las probabilidades de innovacin y
originalidad.

Tcnicas del brainstorming


1
Qu
cosas
so n
de
color
rojo?

Secuencia de realizacin.
Redactar la descripcin
del tema.

Especfico.
No excluir ideas.
No sesgado.

Tcnicas del brainstorming


2

Secuencia de realizacin.
Preparacin:
Informar a los participantes antes
de la sesin.
Algn miembro no muy
implicado.
Soporte y material de escritura.

Tcnicas del brainstorming


3

Secuencia de realizacin.
Introduccin de la sesin

Reglas conceptuales:
No crticas,comentarios o
evaluaciones.
Pensamiento no convencional
Mximo de ideas/mnimo tiempo.

Tcnicas del brainstorming


3 bis

Secuencia de realizacin.
Introduccin de la sesin

Reglas prcticas:
Aportaciones por turno.
Una idea cada vez.
Se puede pasar.
No se dan explicaciones.

Tcnicas del brainstorming


4

Secuencia de realizacin.
Calentamiento

Tema neutral
puede ser a propuesta del grupo.
Duracin 5 - 10 minutos
corregir errores.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.

Tormenta de ideas:
Qu
co sa s
so n
de
color
rojo?

Enunciado del tema a la vista.


Duracin 30 - 40 minutos.
Una persona dirige
Otra escribe.
Pueden existir alternativas.

Tcnicas del brainstorming


6

Secuencia de realizacin.
Tratamiento de las ideas:

Explicacin de ideas
Entendimiento no implica
acuerdo.
El gran desafo est en conseguir
que los dems comprendan lo
que queremos decir.

Tcnicas del brainstorming


6 bis

Secuencia de realizacin.
Tratamiento de las ideas:
Combinar y agrupar ideas similares.
Ejemplos:
teoras sobre causas
posibles remedios
ideas sobre cambios

Priorizacin. (segn criterios)


Evaluacin de posibles soluciones
Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.

Tcnicas del brainstorming


A

Utilizacin mas frecuente


Definicin de proyectos:
Inicio de un programa de mejora.
No se dispone de informacin (costes, problemas,
etc).
Diagnstico:
Formulacin de teoras.
Corregir defectos - solucin de problemas:
posibles remedios
identificacin de resistencia.

Tcnicas del brainstorming


B

Utilizacin ms frecuente
Teoras sobre posibles fallos:
Produccin (5 M).

Mano de obra.
Materiales
Mtodos.
Mquinas.
Medidas

Servicios (5 P)

Personal (empleados).
Proveedores (suministros).
Procedimiento.
Puestos.
Pedidos(clientes).

Interpretacin del brinstorming


El brainstorming es una forma
probada de generacin de muchas
ideas sobre un tema.

Es una forma de incrementar la


creatividad y sus resultados
contienen, generalmente, ms ideas
nuevas e innovadoras que las listas
obtenidas por otros medios.

Problemas de interpretacin del brinstorming

En general, que no respeten las reglas.


Incapacidad del grupo para suspender
el anlisis o juicio hasta que se ha
completado la lista de ideas.
Predominio de uno o varios
componentes del grupo en la
presentacin de ideas.
La lista de ideas no es sustitutivo de los
datos.

Lluvia de ideas: Recomendaciones


Durante el brainstorming es necesario

!eh!
Un.
.

mantener una atmsfera severa y


formal, con respeto absoluto de sus
reglas.
El brainstorming no premia a los
miembros del equipo por sus
aportaciones al proceso.
Si muchos participantes expresan
opiniones divergentes durante la
sesin esto tiende a crear animosidad y
desacuerdo duraderos. Evitarlo.
Lo importante es conseguir muchas
ideas.

Lluvia de ideas: Pasos siguientes

Ordenar y documentar y las


conclusiones

Resumir cualquier accin que deban


realizar los participantes

Resumir las accin a llevar a cabo por


otras personas

Reconocimiento o las personas


participantes