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HABILIDADES

ORGANIZACIONALES
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
COMUNICACIN
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
MCA. VICTOR M. MARTINEZ ROCHA

UNA
LEY
NATURAL
ES:
Un principio fundamental que gobierna las
causas y los efectos es el comportamiento
humano.

Si amas la vida no malgastes el tiempo,


porque de tiempo se compone la vida.
-Benjamn Franklin

Necesidad de administrar el
tiempo.

El tiempo es un recurso especial


Problemas y Causas
Organizacin
Como conservar el equilibrio y control?

QUE ES LA
ADMINISTRACIN DEL
TIEMPO?
Definicin de TIEMPO
Es un proceso continuo en el cual suceden
eventos que vienen del pasado, pasan por el
presente y van hacia el futuro.
El elemento bsico del tiempo es
UN EVENTO

El tiempo es un recurso especial


Todos tenemos el
mismo.
Una vez pasado ya
no se recupera.
Cualquier actividad
requiere tiempo.

Podemos controlar el tiempo?


NO !!!

Podemos controlar las actividades que


realizamos.
De modo que podremos realizar:
Ms actividades ???
Aquellas actividades que sean ms
importantes

Nos proporcionan mayor satisfaccin


Nos llevan hacia nuestros objetivos

Problemas y Causas

Coyuntura
Actitudes
Causas del stress
Algunas Soluciones.

Coyuntura
Entorno tecnolgico
Cambios frecuentes ...
necesidad de tiempo para responder

Economa global
Menos barreras downsizing,
recortes de personal

Empleo
Logrado por habilidad...
Mantenido por habilidad

Tcnica
Organizativa

Habilidades Organizativas:
Capacidades
Comunicacin
Oral
escrita

Trabajo en equipo

Control eficaz del


tiempo

Actitudes
Pasiva: ir a remolque de los
acontecimientos
stress, no tengo tiempo.

Activa: influir sobre el propio


destino:
Eficacia.
Tengo tiempo.

Sntomas del stress


Fase inicial
nerviosismo,
crisis de humor,
inseguridad/desconfianza
dificultad incremental /
fatiga mental,

neuralgias,
insomnio.

Fase aguda

Hipersensibilidad,
ansiedad,
Desjerarquizacin de
valores/ Pasar

Depresin/Infarto/l
ceras...
Apata,
sensacin de fracaso,
quejas constantes

Causas del stress, principales


quita tiempos
Objetivos inalcanzables
tratar de hacer
demasiado,
perfeccionismo,..
Falta de planeacin y
organizacin personal
Falta de delegacin eficaz

Tensiones del propio


trabajo
Descontrol de
interrupciones,
Reuniones excesivas o
ineficaces
comunicacin defectuosa
(incapacidad de decir
NO)

Exceso vida sedentaria.

Algunas Soluciones.

Vacaciones
Deporte
Cambiar de actividad
Verlo con perspectiva: Distanciarse
No dejarse llevar por sentimientos negativos
Administracin del tiempo
Planificacin y Organizacin personal.
Control de las interrupciones

Organizacin
1) La lista de cosas a hacer, El inventario
2) La matriz de prioridades.
3) Identificar las horas ms y menos
eficaces.
4) La realidad del tiempo controlable.
5) Usar un plan para organizarse.
6) Vivir con el plan diario

1) La lista de cosas a hacer


El inventario.
Origen de muchas urgencias de la lista...
Criterios de importancia.

1) La lista de cosas que hacer:


inventario de tareas.
Descripcin

Prioridad

Tiempo

Importante Urgente

Estimado

Resolver la inundacin
de la oficina

Hacer Ya

Plan estratgico
nuevos productos

NO

Programar

...

NO
NO

S
NO

Delegar/Org.

...

No pasa nada

1) Lista de cosas que hacer:


Origen de muchas urgencias
1. Tareas que encarga
el jefe.

Ej.: Asigna 5 proyectos y


pide el 6
Solucin: Preguntar

2. Tareas impuestas por


el sistema.
Ej.: Llamadas de clientes
con quejas, ...

Solucin: Reservar tiempo,


Organizar (nm. Errores)

1) La lista de cosas ha hacer:


Origen de muchas urgencias
3. Acciones derivadas de subordinados
Bola de nieve o bloqueo.
Solucin: Comunicacin

El rebote del problema


Solucin:

Cul es el problema? Cuales son las opciones? Qu


recomienda? Y Por qu? Hagalo!
Pedir soluciones!, Pedir trabajo acabado
Salvo falta de cualificacin

4. Metas y actividades impuestas por uno


mismo: 1h/da

1) Lista de cosas que hacer:


Criterios de importancia.
2) Actividades que
1) Principio de Pareto ley 80:20
Aaden Valor
lo ms es menos y lo menos es

s
lt a
do

El 20% de asuntos nos dan el 80%


del valor
El 20% de agencias venden el 80%
del producto
El 20% de los clientes generan el
80% de quejas

Proceso
Transporte
Stock
Esperas
Inspeccin

Re
su

Causan la mayora de resultados


Son importantes

En una fabrica:

Ta
re
as

ms
La mayora de las actividades son
simples y unas pocas:

2) La matriz de prioridades.
Importancia

Poca

Urgencia

Mucha

Mucha Poca

Hacer Ya
Planear a medio plazo
Interrupciones:
controlarlas
Trivial: socializar

Tener la matriz a mano


y actualizarla de vez
en cuando.
Es clave haber acabado
el da habiendo
hecho .
No planear ms de 6
actividades/da, lo
normal 3, pero 1

3) Identificar las horas ms(E)


y menos eficaces(D).
E: Perodo del da que uno rinde ms.
Para lo difcil, complejo / importante

D: Perodo del da que uno rinde menos

Seiwert, L.J., Su tiempo es dinero


Paraninfo 1992

+50%

PRODUCTIVIDAD

Leer peridico,
abrir correo
Telefonear
Interrupciones
Entrevistas.

100%

-50%
6 8 10 12 2 4 6
HORA

8 10 12 2 4

4) La realidad del tiempo


controlable.
Rellenar lnea cada hora durante 3-5 das
Permite identificar las interrupciones y tomar
medidas.
5 preguntas clave:

Qu estoy haciendo,
... que en realidad no es necesario hacer?
que pudiera encargar a otras personas?
que pudiera hacerse con ms eficiencia?
que hace perder el tiempo a otros?
Qu hice en mis mejores horas?

Buscar la eficiencia:

eliminar y aadir propio/importante

e) Usar un plan para


organizarse.
1) Preparar la lista de cosas que hacer.
2) Delegue lo que corresponda.
3) Considere sus horas E y D.
4) considere su tiempo controlable.
5) Elabore un plan diario.

Segn las prioridades y


consolidar tiempo en fracciones suficientemente grandes.

6) Sealar las actividades terminadas


7) Reprogramar las actividades no terminadas

f) Vivir con el plan diario


Ponerlo en prctica
Revisar la matriz de vez en cuando.
Programar pocas cosas extra (3)

Toma 1

Como conservar el equilibrio y


control?

Equilibrio en la vida
Control de interrupciones
Delegar
Reuniones eficaces

Equilibrio en la vida
1) Identificar los aspectos importantes
de la vida
a qu dedico el tiempo?
a qu debera dedicar el tiempo?

Como mantener el equilibrio de su vida

Social.
Salud.
Profesional.
Educativa.
Familiar.
Espiritual.
Personal.
Econmica.
De diversin.

Cmo es

Cmo quiero que sea

Equilibrio en la vida ...


2) Efectuar cambios para mantener el
equilibrio.
3) Fijar metas para equilibrar el pastel
Procedimiento para fijar objetivos

1. Qu...? Declaracin objetivos (especif.)


2. Por qu...? Razones (motivacin)
3. Cundo...? Fecha inicio/fin (tiempo)
4. Cmo...? Acciones requeridas/Camino

4) Conecte las metas con el plan diario.

Control de interrupciones
1) Planificar el espacio de trabajo
Mesas en oficina: diagonal
Reloj pared: espalda
Mobiliario: mnimo.

2) Utilizar seales/smbolos para que los dems


se enteren cuando est ocupado.
El 70% de las personas acatan las seales.

Control de interrupciones
3) Ganar una hora al da y dedicarla a las
prioridades mximas.
Pedir a alguien que atienda las
interrupciones (la hora 0)

4) Anticiparse
En el caf de la maana
visitar, llamar.

Control de interrupciones
5) Comunicar con eficacia

Preguntar: Por qu es tan importante?


Ofrecer intercambios: si hacemos lo tuyo, qu
puedes hacer por mi?
Saber decir NO: ahora no puedo, pero (ofrecer
alternativas)
Saber terminar una conversacin
Resumen puntos importantes, lentamente ponerse de pie,
extender la mano, encaminar hacia la puerta, agradecer
si sigue: Usar el nombre, ponerse de pie

COMO IDENTIFICAR LOS


LADRONES DEL TIEMPO
El tiempo es el recurso ms escaso, y a menos que este
se administre bien, no se puede administrar bien
ninguna otra cosa.
Adems el anlisis de nuestro propio tiempo es la
manera ms fcil y accesible, pero tambin sistemtica
de analizar nuestro propio trabajo y de considerar
cuidadosamente lo que tiene importancia en el mismo.

LOS LADRONES DEL TIEMPO

Mala planificacin
Reuniones ineficaces
No escuchar
Falta de autoridad
Metas poco claras
Esperar respuestas
Socializacin
Interrupciones
Falta de autodisciplina
Prioridades intercambiables
Clculos de tiempo poco realistas
Mala comunicacin
Mis errores
Peticiones de compaeros
No estar dispuesto a decir que no
Indecisin

LOS LADRONES DEL TIEMPO

Papeleo
Postergacin de tareas pendientes
Prioridades conflictivas
Lugar de trabajo desordenado
Fallas tcnicas
Falta de motivacin
Falta de procedimientos
Actitud negativa
Correo sin valor
Actividades cvicas
Moral baja de la compaa
Falta de delegacin
Errores de otros
Demasiada preocupacin por los detalles

COMUNICACION

INTRODUCCIN
UNO DE LOS MAYORES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN
TODAS LAS EMPRESAS ES EL UNIR A UN CONJUNTO DE PERSONAS
PARA QUE CUMPLAN CON UN PROPSITO ORGANIZACIONAL.
CADA UNA DE ELLAS POSEEN NECESIDADES, INTERESES,
CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS, EXPECTATIVAS Y OTRAS
SERIES DE MOTIVACIONES DIFERENTES.
LA FUNCIN DEL ADMINISTRADOR ES CONSOLIDAR ESTA
VARIEDAD DE EXPECTACIONES EN UNA MISMA DE BIEN COMN Y
AMALGAMARLOS EN UN EQUIPO QUE SIENTA Y VIVA EL MISMO
HORIZONTE,
SOPORTADO
EN
UN
MECANISMO
DE
COMUNICACIN QUE FLUYA Y ALIMENTE TODAS LAS FIBRAS DEL
GRUPO.

INTRODUCCIN
LA COMUNICACIN ES UN ELEMENTO CLAVE
PARA COMPRENDER A LA SOCIEDAD Y A LAS
ORGANIZACIONES.
PARA
PLANEAR,
DIRIGIR,
ORGANIZAR,
CONTROLAR, TOMAR E IMPLANTAR DECISIONES,
TRANSMITIR
POLTICAS
Y
REGLAS,
LO
MIEMBROS DE CUALQUIER ORGANIZACIN
NECESITAN COMUNICARSE ENTRE S.

CONCEPTO DE COMUNICACIN
LA PALABRA COMUNICACIN, PROVIENE DEL LATN
COMMUNIS, SIGNIFICA LITERALMENTE COMUNIDAD, SENTIDO
QUE CONCUERDA PLENAMENTE CON LA IDEA COMN DE LO
QUE ES LA COMUNICACIN: UNA COMUNIN ENTRE EL
EMISOR Y EL RECEPTOR

FORMALMENTE, SE AFIRMA QUE LA COMUNICACIN ES EL


INTERCAMBIO DE INFORMACIN ENTRE UN EMISOR Y UN
RECEPTOR, Y LA INFERENCIA (PERCEPCIN) DE SIGNIFICADO
ENTRE LOS INDIVIDUOS INVOLUCRADOS
ALGUNOS AUTORES SEALAN QUE LA COMUNICACIN ES LA
TRANSMISIN DE INFORMACIN Y COMPRENSIN MEDIANTE
SMBOLOS ORALES O NO ORALES.

PERO; QU ES LA COMUNICACIN?
CMO DEBE HABLAR UNA PERSONA DE MANERA QUE
OTRA LE ESCUCHE Y LE COMPRENDA?
CMO DEBE ESCUCHAR?
CMO SABE SI SE LE ESCUCH Y SE LE COMPRENDI?
TODOS ESTOS SON PUNTOS SOBRE LA COMUNICACIN.
LAS PERSONAS SABEN QUE LA COMUNICACIN ES UNA
PARTE IMPORTANTE DE LA VIDA PERO HASTA AHORA...
QUIEN HA SIDO CAPAZ DE DECIRLE A ALGUIEN CMO
COMUNICARSE?
PARA DOMINAR LA COMUNICACIN, ES NECESARIO
COMPRENDERLA.

QU ES LA COMUNICACIN?
LA COMUNICACIN, EN ESENCIA, ES EL
DESPLAZAMIENTO DE UNA PARTCULA DE UNA
PARTE DEL ESPACIO A OTRA PARTE DEL
ESPACIO.
UNA PARTCULA
COMUNICANDO.

ES

LO

QUE

SE

EST

PUEDE SER UN OBJETO, UN MENSAJE ESCRITO,


LA PALABRA HABLADA O UNA IDEA.
EN SU DEFINICIN MS BURDA, ESTO ES
COMUNICACIN.

ESTE SENCILLO ESQUEMA DE LA COMUNICACIN


NOS LLEVA A LA DEFINICIN COMPLETA:

LA COMUNICACIN ES:
LA CONSIDERACIN Y ACCIN DE IMPELER UN
IMPULSO O PARTCULA DESDE EL PUNTO FUENTE, A
TRAVS DE UNA DISTANCIA, HASTA EL PUNTO
RECEPTOR; CON LA INTENCIN DE HACER QUE
EXISTA EN EL PUNTO RECEPTOR, UNA DUPLICACIN
Y COMPRENSIN DE LO QUE EMAN DEL PUNTO
FUENTE.
DUPLICACIN ES EL ACTO DE REPRODUCIR ALGO CON
EXACTITUD.
EMANAR SIGNIFICA SURGIR.

COMUNICACIN
LA FRMULA DE LA COMUNICACIN ES: CAUSA,
DISTANCIA, EFECTO, CON INTENCIN, ATENCIN Y
DUPLICACIN CON COMPRENSIN.

LA DEFINICIN Y FRMULA DE LA COMUNICACIN


ABREN LA PUERTA A LA COMPRENSIN DE ESTE TEMA.
AL ANALIZAR MINUCIOSAMENTE LA COMUNICACIN EN
SUS PARTES COMPONENTES, PODEMOS VER LA FUNCIN
DE CADA UNA Y AS COMPRENDER CON MS CLARIDAD
EL TODO.

COMUNICACIN
CUALQUIER COMUNICACIN LLEVA CONSIGO UNA
PARTCULA QUE PUEDE ESTAR EN UNA DE CUATRO
CATEGORIAS:

UN OBJETO...

...UN MENSAJE ESCRITO...

COMUNICACIN

...UNA PALABRA HABLADA...

...O UNA IDEA...

COMUNICACIN
CUALQUIER COMUNICACIN CON XITO CONTIENE
TODOS LOS ELEMENTOS QUE SE MUESTRAN A
CONTINUACIN...

CUALQUIER FALLO AL COMUNICAR SE PUEDE ANALIZAR EN


RELACIN A ESTOS COMPONENTES, PARA AISLAR LO QUE
FUE MAL.

COMUNICACIN
UN
CICLO
COMPLETO
DE
COMUNICACIN TENDR UNA ALTA
AFINIDAD COMO RESULTADO.
LA SIGUIENTE GRFICA MUESTRA
UN CICLO DE COMUNICACIN.

SI
ALTERAMOS
EL
ORDEN
DE
CUALQUIERA DE ESTOS FACTORES,
OBTENDREMOS
UN
CICLO
DE
COMUNICACIN INCOMPLETO.
UN
CICLO
INCOMPLETO
DE
COMUNICACIN GENERA LO QUE
PODRA
LLAMARSE
HAMBRE
DE
RESPUESTAS (ESCASEZ DE RESPUESTAS).

EL NOVELISTA INGLES WILLIAM EDWARD


NORRIS DIJO:
SI PRETENDES EVITAR LA PALABRA ERRADA,
ATENCIN A 5 COSAS DEBES PRESTAR:
1. CON QUIEN HABLAS;
2. DE QUIN HABLAS, Y
3. DE QUE MODO,
4. EN QU MOMENTO Y
5. LUGAR.

EJEMPLOS DE UN CICLO DE COMUNICACIN COMPLETO


1.- DIGAMOS QUE A HABLA CHINO, Y B SLO COMPRENDE
EL FRANCS.
ES NECESARIO QUE A HABLE FRANCS PARA HACERSE
DUPLICABLE PARA B, QUE SLO COMPRENDE FRANCS.
2.- EN EL CASO DE QUE A HABLARA UN IDIOMA Y B OTRO Y
NO TUVIERAN UN IDIOMA EN COMN, TENEMOS EL POSIBLE
FACTOR DE LA MMICA, CON LO QUE AN AS PODRA TENER
LUGAR UNA COMUNICACIN.
3.- SUPONIENDO QUE A TUVIERA UNA MANO, PODRA
LEVANTARLA, B LEVANTARA LA MANO, SUPONIENDO
TAMBIN QUE LA TUVIERA.
LUEGO, B PODRA LEVANTAR LA OTRA MANO Y A PODRA
LEVANTAR TAMBIN LA SUYA, Y HABRAMOS COMPLETADO UN
CICLO DE COMUNICACIN GRACIAS A LA MMICA

EL CICLO DE LA COMUNICACIN
HAY DIVERSAS MANERAS EN LAS QUE PODRA QUEDAR
INCOMPLETO UN CICLO DE COMUNICACIN Y PODRAMOS
CLASIFICARLAS COMO SIGUE:

1. JOS NO EMANA UNA COMUNICACIN,


2.
GUILLERMO
COMUNICACIN,

NO

ESCUCHA

LA

3. GUILLERMO NO CONTESTA
COMUNICACIN QUE RECIBI, Y

LA

4. JOS NO DA ACUSE DE RECIBO CON


ALGUNA SEAL O PALABRA QUE
INDIQUE QUE ESCUCH A GUILLERMO

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
EMISOR:
SE TRATA DE UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN QUE
DESEA COMUNICARSE CON UN DETERMINADO RECEPTOR, QUE
PUEDE SER UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN.
CODIFICACIN:
LA COMUNICACIN PROPIAMENTE DICHA COMIENZA CON EL
PROCESO DE CODIFICACIN, EL CUAL CONSISTE EN TRADUCIR
LAS IDEAS Y PENSAMIENTOS DEL EMISOR A UN CDIGO O
LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA OTROS
MENSAJE:
EL RESULTADO DEL PROCESO DE CODIFICACIN ES EL
MENSAJE. SIEMPRE POSEE UN CONTENIDO OCULTO O
IMPLCITO Y REQUIERE DE UN MEDIO ADECUADO PARA SER
TRANSMITIDO

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
SELECCIN DEL MEDIO.
LOS EMISORES CUENTAN CON UNA GRAN VARIEDAD DE MEDIOS
PARA COMUNICARSE:
CONVERSACIONES PERSONALES O TELEFNICAS, CORREOS
ELECTRNICOS
O
DE
VOZ,
VIDEOCONFERENCIAS,
DOCUMENTOS ESCRITOS, GRFICAS, PUBLICACIONES, ETC.
DECODIFICACIN. ES LA CODIFICACIN VISTA DESDE LA
PERSPECTIVA DEL RECEPTOR.
LA DECODIFICACIN DESEMPEA UN PAPEL CENTRAL EN LA
COMPRENSIN DE LA FALTA DE ENTENDIMIENTO Y
COMUNICACIN ENTRE RAZAS Y CULTURAS, DEBIDO A QUE
EST SUJETA A LA INFLUENCIA DE VALORES SOCIALES Y
CULTURALES ESPECFICOS QUE PUEDEN SER DESCONOCIDOS
PARA EL EMISOR.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
RETROALIMENTACIN.
LA RESPUESTA DEL RECEPTOR AL MENSAJE QUE RECIBE ES EL
PUNTO DE INFLEXIN DEL CIRCUITO DE COMUNICACIN,
PUES ES AQU DONDE AQUL SE CONVIERTE EN EMISOR.
LA RETROALIMENTACIN PERMITE QUE EL EMISOR
ORIGINAL VERIFIQUE QUE SU MENSAJE FUE BIEN RECIBIDO E
INTERPRETADO, O BIEN, QUE HAGA LAS CORRECCIONES Y
AJUSTES NECESARIOS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN
EFECTIVA.
RUIDO.
POR RUIDO DEBEMOS ENTENDER CUALQUIER COSA QUE
INTERFIERA CON LA TRANSMISIN Y COMPRENSIN DEL
MENSAJE

ESTILOS DE ESCUCHA
ESCUCHA ORIENTADO A RESULTADOS:
SE CARACTERIZA POR DESEAR CONOCER
PRIMERO LOS RESULTADOS O PUNTOS CENTRALES
DE LA CONVERSACIN, PARA LUEGO HACER
PREGUNTAS AL RESPECTO.

NO APRECIA DE LOS DETALLES:


SLO PRETENDE CONOCER
RELEVANTES DEL MENSAJE.

LOS

ASUNTOS

ESTILOS DE ESCUCHA
ESCUCHA CON UN ESTILO RACIONAL:
GUSTA DE CONOCER PRIMERO LAS RAZONES Y
ARGUMENTOS SOBRE LOS QUE SE APOYAN LAS
AFIRMACIONES QUE SE LE DICEN, ANTES DE
ACEPTAR A ESTAS LTIMAS.
ORIENTADO A LOS PROCESOS:
SE ENFOCA A DISCUTIR LOS ASUNTOS CON MUCHO
DETALLE, PERO ANTES DE HACERLO DESEA CONTAR
CON TODA LA INFORMACIN DISPONIBLE Y SABER
PORQU EL ASUNTO A TRATAR ES IMPORTANTE

ESTAR DISPUESTOS A ESCUCHAR


EL ESCUCHAR CONSISTE EN ALGO MS QUE PERMANECER
CALLADO, EN SILENCIO.
PARA ESCUCHAR SE REQUIERE UNA ATENCIN PROFUNDA.
EL MOMENTO DE ESCUCHAR ES CUANDO ALGUIEN
NECESITA QUE SE LE ESCUCHE; EL MOMENTO DE TRATAR
CON UNA PERSONA QUE TIENE UN PROBLEMA ES CUANDO
NUESTRO INTERS ES VITAL PARA AQUEL QUE BUSCA QUE
LE ESCUCHEMOS, EL QUE BUSCA NUESTRA AYUDA Y
NUESTRA COMPRENSIN.
CUANDO NO COMPRENDEMOS LOS CONCEPTOS BSICOS DEL
INTERCAMBIO, LOS DEMS NO OYEN LO QUE DECIMOS, NI
DESEAN HACERLO, Y SE RESISTEN A RECIBIR CONSEJOS.

Barreras de la Comunicacin
FILTRACIN
La filtracin denota la manipulacin de
la informacin por el emisor para que
sea vista ms favorablemente por el
receptor.
El principal determinante de la
filtracin es el numero de nivel en la
cadena de mensaje. Cuanto ms
niveles verticales haya en un canal,
ms posibilidades habr de filtracin.

Barreras de la Comunicacin
PERCEPCIN SELECTIVA.

Los receptores, en el proceso


comunicativo, ven y oyen de modo
selectivo basndose en sus
necesidades, motivaciones,
experiencias, educacin y otras
caractersticas personales. Tambin
proyectan sus intereses y
expectativas personales.
Interpretamos lo que vemos y a eso le
llamamos realidad.

Barreras de la Comunicacin
EMOCIONES
El estado de nimo del receptor en
el momento en que le llega un
mensaje incidir en la
interpretacin que haga..

Barreras de la Comunicacin
LENGUAJE
Las palabras significan cosas
diferentes para cada persona. La
edad, escolaridad, y sistema de
cultura son tres de las variables
que inciden en el lenguaje que
utiliza el sujeto y en las
definiciones que damos a las
palabras.

Habilidades Para Lograr Una


Comunicacin Efectiva.
Contacto (RAPPORT)
Webster define el contacto como una
relacin marcada por la armona,
conformidad, acuerdo o afinidad. En
esencia, es un sentimiento de concordia
entre dos o ms individuos.
El Rapport puede resumirse en dos
actitudes: Acoplar y dirigir.
Para acoplar a un individuo debemos
atender todos los aspectos de su
comunicacin, verbales y no verbales.

Pasos Para Establecer La


Relacin De Trabajo O Rapport

Explore e identifique los sistemas


de representacin en el otro y
especialmente su sistema de
representacin predominante.
Acompase, sintonice, marche al
paso con su entrevistado; haga
espejo de su conducta,
especialmente de su conducta no
verbal.

Pasos Para Establecer La


Relacin De Trabajo O Rapport

Hblale al otro usando palabras


relacionadas con sus propios
sistemas de representacin
comunicacin Empatica
Acompasamiento verbal

Atencin, Interaccin Y
Escucha Activa
La escucha activa es una forma de
atencin dinmica e intencionada
que conlleva la percepcin integral
de la comunicacin en sus
aspectos de contenido y de
relacin, adems de un
reconocimiento explcito del otro.

Escucha Activa

Su utilizacin sistemtica aporta una


serie de notables mejoras en la
comunicacin:
Incrementa la claridad del contenido
de los mensajes.
Disminuye la contaminacin
emocional.
Favorece la autoestima.
Mejora la calidad de las relaciones
interpersonales.

Escucha Activa

Aceptacin: escuchar a-crticamente y


sin prejuicio.
Clasificacin: separar los contenidos
informativos de los relacionales.
Retroalimentacin o feed-back:
demostrar que hemos escuchado,
centrndonos en los hechos y dejando
de lado opiniones personales o
emociones que pudiesen perturbar
nuestra objetividad.

La Retroalimentacin
Muchos problemas de comunicacin
se deben a malos entendidos e
interpretaciones incorrectas. Unos y
otras tienden a presentarse con
menor frecuencia si se cerciora uno
de que el circuito de
retroalimentacin se usa en el
proceso de la comunicacin.
La retroalimentacin puede ser verbal
o escrita.

La Empatia
La empatia es una palabra griega
formada de dos races : EM dentro
, PATIA pathos, que significa
sentimiento o sufrimiento.
Tenemos empata cuando nos
colocamos en el lugar de la otra
persona.

Con la empata

La comunicacin fluye mejor cuando una


de las partes es la primera en entender.
Para entender a otra persona, debemos
ser influenciados.
Cuando somos abiertos, permitimos a la
gente relajar sus posiciones rgidas y
considerar alternativas.
El buscar primero entender, nos permite
actuar desde una posicin de
conocimiento.
Al buscar entender nosotros ganamos.

El Arte De Conversar
La palabra conversacin viene del
latn conversus que significa
convertirse. Es decir, a medida
que vamos conversando nos
convertimos en alguien distinto,
nos transformamos a travs de la
palabra.

HABLAR CUALQUIERA LO HACE;


ESCUCHAR NO CUALQUIERA;
DEBEMOS APRENDER A ESCUCHAR A NUESTRA
GENTE.
NO SE PUEDEN IMAGINAR CUANTOS CONFLICTOS
SE PUEDEN SOLUCIONAR CON SOLO ESCUCHAR...
EL 80% (A VECES ESTAS DISCUTIENDO DE LO
MISMO)

COMUNICACIN EFECTIVA

LA COMUNICACIN EFECTIVA ES LA PIEDRA ANGULAR


DE
LA
COMPETENCIA
DE
LOS
NEGOCIOS,
PARTICULARMENTE PARA LAS EMPRESAS QUE
OPERAN EN EL MUNDO GLOBAL O QUE ESTN
INVOLUCRADAS EN CAMBIOS ORGANIZACIONALES
SIGNIFICATIVOS.
HAY COINCIDENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS EN
AFIRMAR QUE, DE TODAS LAS HABILIDADES QUE DEBE
TENER UN DIRECTIVO, PROBABLEMENTE LA MS
IMPORTANTE SEA LA DE LAS COMUNICACIONES
INTERPERSONALES.

COMUNICACIN EFECTIVA
LOS PRINCIPALES MEDIOS QUE UTILIZA EL DIRECTIVO PARA
COMUNICARSE SON:
- REUNIONES,
- VIDECONFERENCIAS,
- INTERCAMBIOS PERSONALES INFORMALES,
- EL TELFONO,
- DOCUMENTOS ESCRITOS (CIRCULARES, INSTRUCCIONES,
CARTAS PERSONALES) Y,
- EN AOS MAS RECIENTES, INTERNET E INTRANET.

COMUNICACIN EFECTIVA
A PESAR DE LOS AVANCES PRODUCIDOS EN LOS LTIMOS AOS EN LAS
COMUNICACIONES ELECTRNICAS, LA VA MS UTILIZADA POR LOS
DIRECTIVOS, SEGN INVESTIGACIONES RECIENTES, ES LA COMUNICACIN
ORAL.
LA COMUNICACIN CARA-CARA,
CARA-CARA TIENE VENTAJAS QUE NO PUEDEN
SUSTITUIRSE POR OTRAS VAS, NI MEDIOS TCNICOS, VENTAJAS TAL
COMO:
- LA RETROALIMENTACIN INMEDIATA, QUE PERMITE VERIFICAR LA
COMPRENSIN Y EL EFECTO DEL MENSAJE TRANSMITIDO;
- OBTENER LA INFORMACIN QUE TRANSMITE EL LENGUAJE GESTUAL,
CORPORAL O NO HABLADO;
- LA RIQUEZA DE MATICES QUE SE INTRODUCEN CON LA ENTONACIN, EL
RITMO, EL NFASIS;
- LA POSIBILIDAD DE TRANSMITIR, CAPTAR Y GENERAR SENTIMIENTOS.

COMUNICACIN EFECTIVA

PARA QUE SEA EFICAZ, LA


COMUNICACIN DEBE SER UN
INTERCAMBIO DE SENTIMIENTOS E
INFORMACIN...

BARRERAS PARA LA COMUNICACIN


EFECTIVA
EXISTEN CUATRO TIPOS DE BARRERAS A LA
COMUNICACIN EFECTIVA:
1.
2.
3.
4.

INHERENTES AL PROCESO DE COMUNICACIN,


PERSONALES,
FSICAS Y
SEMNTICAS

COMUNICACIN EFECTIVA
ENTRE LAS LEYES QUE LOS ESPECIALISTAS HAN
IDENTIFICADO PARA LOGRAR COMUNICACIONES EFECTIVAS,
LAS DOS PRINCIPALES SON:
LO IMPORTANTE NO ES LO QUE DICE EL EMISOR SINO LO QUE
ENTIENDE EL RECEPTOR Y,
TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE ES COMO SE DICE.
EN AMBAS, SE DESTACA LA RESPONSABILIDAD QUE TIENE EL
EMISOR EN EL LOGRO DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA.

LOS 10 MANDAMIENTOS
PARA COMUNICACIONES
EFECTIVAS

LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES


EFECTIVAS

SI USTED DESEA SER MS EFECTIVO EN SUS


COMUNICACIONES INTERPERSONALES
TENGA EN CUENTA LO QUE HAN DICHO
MUCHOS GRUPOS DE DIRECTIVOS.

LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES


EFECTIVAS
1. PIENSE CON LA CABEZA, ANTES DE HABLAR CON LA BOCA.
2. PRECISE LOS OBJETIVOS QUE QUIERE LOGRAR Y LAS
MEJORES ESTRATEGIAS PARA LOGRARLO.
3. ADAPTE LO QUE QUIERE DECIR AL RECEPTOR Y A LA
SITUACIN.
4. SELECCIONE EL MOMENTO, EL LUGAR, Y EL CANAL
OPORTUNOS Y ADECUADOS.
5. RECUERDE QUE LA FORMA EN QUE DIGA ALGO ES TAN
IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE.
6. EVITE EXPRESIONES QUE PUEDAN DIFICULTAR
RAZONAMIENTO Y GENERAR POSICIONES DEFENSIVAS.

EL

LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES


EFECTIVAS
7. OBTENGA CIERTA RETROALIMENTACIN DEL RECEPTOR,
PARA CERCIORARSE DE QUE EL MENSAJE HA SIDO ENTENDIDO
CORRECTAMENTE.

8. MANTENGA UNA ACTITUD DE ESCUCHA ACTIVA, CENTRE LA


ATENCIN EN LO FUNDAMENTAL DE LO QUE SE DICE, SEA
EMPTICO, TRATE DE IDENTIFICAR SENTIMIENTOS.

9. MUSTRELE AL OTRO QUE TIENE INTERS EN LO QUE DIGA.

10. SEA FLEXIBLE, ADAPTE SU EXPRESIN Y ESTILOS A LA


SITUACIN QUE SE GENERE EN EL DILOGO.

LIDERAZGO

LIDERAZGO

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON


LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON
ADMINISTRADORES.
Robbins

El lder es el respaldo del equipo, el que


potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad.
Fomenta
la
responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente,
es el generador de la creacin de un
espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas
a tomar.

El lder establece:
Objetivos y metas,
Facilita el uso de los recursos,
Organiza las acciones y actividades,
Delega funciones
Controla la realizacin de las actividades, y
supervisa las acciones,
Apoya las decisiones pedaggicas, y
Resuelve o apoya la resolucin de problemas
Afronta el cambio, transmite con emocin la
visin de futuro, crea estrategias, fomenta el
compromiso y estimula frente a las

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


1. Es importante por ser la capacidad de un lder
para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada,
control
y
procedimiento
de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier
organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a
la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO


A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de
lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades
del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).

1.- Edad del liderazgo de conquista.


Durante este perodo la principal amenaza era
la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad
ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.


Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles
de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la tasa de innovacin,
con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.


Las tres ltimas dcadas se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada del
70). Se ha hecho evidente que en ninguna
organizacin puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin.
El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la
forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".


Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qu habilidades especiales van a necesitar nuestros
lderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los
lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van a necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no proyectos.
Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicacin y las nuevas tecnologas.
Toda la organizacin debe participar
de este cambio.

Sabemos realmente
qu hacen los lideres?

La teora clsica nos dice que el


lder: organiza, coordina, planifica y
controla.
Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.

JEFE IDEAL

JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres

Los conduce

Obtiene obediencia
voluntaria

La obtiene imponiendo su
autoridad

Inspira confianza y
despierta entusiasmo

Inspira temor o inquietud

Dice "NOSOTROS"

Dice "YO"

Llega antes de la hora


sealada

Dice: "presntese a tiempo"

Seala la infraccin

Seala la pena para la


infraccin

Ensea como hacer

"Sabe" cmo se hace


Hace penoso el trabajo

Hace que sus hombres encuentren


interesante su trabajo

Dice vamos

Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y Se preocupa slo por el


objetivo.
en el objetivo

LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organizacin con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.

LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse slo en la personalidad
del lder, se debe hacer tambin desde
la perspectiva de los seguidores

El liderazgo no es innato
Para que surjan lderes debe crearse un
ambiente con altos grados
de autonoma

LDER
Todos
los
grupos
poseen
diferenciacin interna. Una de esas
diferencias es la de Lder.
Ser lder es: influir en otros para el
logro de un fin valioso.

EL GRUPO
- Un grupo de personas.
- Comparten objetivos, valores, actitudes
comunes o normas.
- Se aceptan mutuamente.
- Se relacionan.
- Se identifican.
- Aceptan ser miembros para hacer frente a
los objetivos y necesidades.
- Tienden a actuar unitariamente hacia su
medio.
- Se genera un feedback

Orientacin del Grupo


- Es un proceso gradual e interpersonal.
- Intento de modificar actitudes, conductas,
desempeos.
- La retroalimentacin de grupos pares es
ms influyente que la del que orienta el
grupo.
- Las interacciones y transacciones verbales
y no verbales son vitales.
- Sus problemas se dan en una interaccin
social.
- Clima de pertenencia.
- Ofrece una amplia gama de experiencias.

Conductas que se deben generar en el


grupo:
- La participacin
- El compromiso con los objetivos
- La internalizacin de las experiencias

CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO


- Habilidad para pensar en trminos de sistema, y saber cmo
dirigirlos.
- La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la
planificacin y en la solucin de problemas.
-

Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y


mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

- Entender a las personas y la razn de que se comporten


como lo hacen.
-

Entender la interdependencia e interaccin, variacin,


aprendizaje y comportamiento.

- Dar visin, significado, direccin y orientacin.

EXAMINEMOS LOS
TIPOS DE LIDERAZGOS
QUE SE PUEDEN
ASUMIR

LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin,
cuya bondad dependa, de la persona
que lo ejercita.
Hersey y Blanchard

El Grupo es un ser vivo


El lder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

SITUACIN BUROCRTICA:

SITUACIN DE CALIDAD:

1. Burocracia.
2. Instituciones.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Crecimiento
Profesional.
5. Familias y Alumnado.

1. Familias y alumnado.
2. Crecimiento
Profesional.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Instituciones.
5. Burocracia.

DIMENSIONES LIDERAZGO
INSTRUCCIONAL
De Proyecto: Define y comunica la visin.
De Instruccin: Coordina y articula el
curriculum
De Formacin: Asesora a los alumnos.
De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima
positivo y ordenado de aprendizaje.
De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de
los procesos

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.
Alumno.

Profesor.

Colaborador.

Lder
Transformacional.

ESTRATEGIAS:
Carisma: El lder posee un prestigio ganado por
su buen hacer.
Consideracin individual: La relacin con
sus colaboradores es personalizada.
Estimulacin intelectual: Estimula todas las
potencialidades de sus colaboradores.
Liderazgo compartido: Crea cultura de la
participacin

ESTRATEGIAS
Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
Formacin continua: Otorga y participa en el
perfeccionamiento continuo.
Representante institucional: Cumple un rol simblico y
acta de acuerdo a ello.
Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de
innovacin y creatividad.

El nuevo liderazgo:

Es una capacidad en constante


movimiento; no es esttica.

Est en permanente desarrollo y


crecimiento.

No es un don sobrenatural de las


personas.

Es una cualidad que se puede


aprender en los procesos educativos y
en las experiencias sociales.

Valores de un lder:

Confianza en s mismo.

Visin.

Fe en la misin personal y del grupo.

tica.

Actitud positiva.

Receptivo, participativo, comunicativo.

Estratega, flexible, emprendedor e


innovador.

Capaz de apreciar.

Cmo utilizan los lideres las Estrategias


Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionales
dependen de la persuasin, el idealismo y el
entusiasmo intelectual, motivando a los
profesores a travs de valores, smbolos y una
meta compartida. Los lideres conforman la
cultura
de
la
escuela
al
escuchar
cuidadosamente los "sueos ms profundos
que la comunidad escolar tiene para el futuro."
En este proceso, ellos juegan el papel de
historiador, poeta, sanador, y "detective
antroplogico" (Deal y Peterson).

Kenneth Leithwood (1993) aade


que los lderes transformacionales
alientan la aceptacin de metas de
grupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmo
intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a travs de su propio
comportamiento.

Las estrategias de tipo


transformacional tienen la capacidad
de motivar e inspirar a seguidores,
en especial cuando la organizacin
enfrenta un gran cambio.
Entregan un sentido de propsito y
significado que puede unir a las
personas en una causa comn.

Sin embargo, las estrategias


transformacionales son difciles, ya
que requieren habilidades intelectuales
altamente desarrolladas
(Leithwood). Adems, un lugar de
trabajo estimulante y emocionalmente
satisfactorio no da como resultado
automticamente el logro de las metas
organizacionales ( Deal y Peterson).

Las transformaciones aceleradas exigen


renovar la concepcin y estilos de liderazgo
por uno ms visionario, audaz, innovador e
imaginativo, capaz de correr riesgos para
cumplir la misin organizacional. Se pretende
un lder transformacional, que pueda
conducir los procesos de cambio en las
mismas organizaciones y en su entorno.

Es un liderazgo ms emprendedor e
innovador, que tiene su centro y su fuerza
clave en todos los niveles de la
organizacin, en el anlisis sistemtico de
los factores que determinan una situacin
para tomar decisiones acertadas con
arreglo a las oportunidades, la evaluacin
de los riesgos y control de las amenazas.

TCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO


1. Planeacin
2. Empezando
3. Enfrentndose la resistencia
4. Tratando con la transferencia
5. Contratransferencia
6. Sincronizacin
7. Retroalimentacin
8. Refuerzo
9. Modelamiento

ESTRATEGIA
LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS
ACCIONES CON UN PROPSITO
DETERMINADO, ES FLEXIBE
depende tanto de factores claramente definidos y
ponderables, pero tambin de las caractersticas
personales de cada lder en particular.

CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS


Desarrollar un pensamiento pragmtico.
Atender a los detalles.
Desarrollar una visin hacia el futuro y las consecuencias de
nuestros actos.
Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.
Pensar en trminos no convencionales.
Aprovechar el entorno y las oportunidades.
Desarrollar la capacidad para organizar grupos.
Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y
smbolos grupales.
Ser capaces de escuchar a los dems.
Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su
dimensin apropiada.
Demostrar habilidad para negociar.
Escuchar consejos de otros.
Crear o proponerse un objetivo.
Adoptar una metodologa cientfica.

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA


1. OBJETIVO O PROPSITO DE LA ESTRATEGIA.
2. DESCRIPCIN DEL (LOS) RESULTADO(S)
ESPERADO.
3. ACCINDE SENSIBILIZACIN.
4. ACCIN DE SOCIALIZACIN - NEGOCIACIN.
5. ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
6. SEGUIMIENTO Y MONITOREO.
7. EVALUACIN DEL (LOS) RESULTADO(S)

De qu Manera los Lideres


Eligen las Estrategias?
Aunque gran parte de la literatura
actual parece defender enfoques
facilitadores y transformacionales,
la limitada
evidencia de
investigacin no permite obtener
slidas conclusiones sobre cul
estrategia es la "mejor" (Edward
Miller 1995 )

Algunos investigadores urgen a los


lideres para que usen mltiples
estrategias. Deal y Peterson sostienen
que los lideres efectivos deben ser
administradores bien organizados y
lderes apasionados y creativos.

Robert Starrat (1995) afirma que los


lideres deben comportarse de dos
maneras,
como
lderes
y
administradores. Como lderes, los
directores fomentan la visin que
expresa los valores centrales de la
escuela;
como
administradores,
desarollan las estructuras, y polticas
que institucionalizan la visin

Tareas para mejorar el liderazgo:


Revisar la misin de la institucin peridicamente.
Hacer inventario de los recursos humanos.
Revisar prioridades y posteridades.
Visualizar las oportunidades.
Conocerse mejor a s mismo por medio del
autoanlisis.

Reconocer las fortalezas y las debilidades


propias.

Examinar las propias acciones crticamente.

Mantener la concentracin ptima hacia el


objetivo.

SE BUSCAN ACUERDOS
ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO EST(N)
DE
ACUERDO
Y
LO
DEMUESTRAN
NEGATIVAMENTE ( OPOSICIN VERBAL O NO
VERBAL
ESTAMOS FRENTE AL
INICIO O CONTINUIDAD
DE UN CONFLICTO

EL CONFLICTO ES UNA PARTE


INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE
CUALQUIER ORGANIZACIN
INDICATIVO
DE
UN
ENTORNO
INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE
TRABAJO TRANSPARENTE
LOS CONFLICTOS FUERA DE
CONTROL DESTRUYEN A LA
ORGANIZACIN

EL LDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS


INDICIOS DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES O INTERGRUPALES
CON PRECISIN Y PRONTITUD, PARA
DESPUS CANALIZARLOS DE MANERA
CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS
OBJETIVOS

INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIN DE


CONFLICTOS
SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS
TPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES.

CON

PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.


AMENAZAS IMPLCITAS O EXPLCITAS.
EXPRESIONES DE FUSTRACIN, IRA, DESESPERACIN.
INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.
ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS.
USO INAPROPIADO
SARCASMOS.

DE

CHISTES

MORDACES

INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE


ENCAMINAN CONFLICTOS
RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS
SEGUROS.
ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ.
PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMS LLEVEN
LA INICIATIVA.
SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE
GENERALMENTE HABLAN BASTANTE.
INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS
LGICOS.
FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIN Y
OPINIONES.
RECICLACIN DE VIEJAS IDEAS.

LA MEJOR MANERA PARA


MONITOREAR LOS CONFLICTOS
ES ESCUCHANDO Y
OBSERVANDO
TIPOS DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y SOCIALES

SECUENCIA DE UN CONFLICTO
1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad.
2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y
estn comprometidas emocionalmente.
3. Aparecen sntomas de tensin - Cambio en los contenidos y
en las formas de comunicacin.
4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades
mutuas.
5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos
mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad
explotar los puntos dbiles del otro.
6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes tpicas.
7. Deterioro de la comunicacin
8. Comprensin inadecuada de los hechos - Se distorsionan
situaciones.
9. Se subestiman coincidencias.
10. Actitudes que dificultan los vnculos Autoritarismo,
Descalificacin, Discriminacin, Simbiosis

FASES DE LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS
1. TOMAR CONCIENCIA DEL O
LOS
PROBLEMA(S).
2. RECOLECTAR INFORMACIN.
3. DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA.
4. FORMULAR LOS OBJETIVOS.
5. APLICAR TCNICA(S) ADECUADA(S).
6. EVALUAR.
7. ACCIONES DE PREVENIR.

MANEJO DEL CONFLICTO


1. MEDIACIN
IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMAS
ENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO.
AUMENTAR
EL
INTERS
DE
LOS
PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFO.
APLICAR REGLAS
COMUNICACIN.

QUE

MEJOREN

LA

NIVELAR PODER, PARTICIACIN, TAREAS.


AYUDAR
A
LOS
PARTICIPANTES
A
PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS.

MANEJO DEL CONFLICTO

2. GRUPO DE CONFRONTACIN
CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y
NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPO
ANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS.
UTILICE LAS QUE NO LE MOLESTA PARA
ABORDAR EL CONFLICTO.
TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS
GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA.
ANALICE LAS
EFECTOS.

QUE

LE

MOLESTA Y

SUS

LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIN PARA LOS


IMPLICADOS.

MANEJO DEL CONFLICTO

3. NEGOCIACIN

Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a


dialogar, influencindose en forma reciproca. Conduce a un
acuerdo mutuamente aceptado.
Requisitos :
-

Existen por lo menos 2 partes involucradas.

Las partes tienen diferencias percibidas de intereses.

Las partes estn dispuestas a interactuar recprocamente.


* Separar las personas del problema.
* Centrarse en los intereses y no en las posiciones.
* Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las
partes.
* Ceder ante las razones, no ante las presiones.
* Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles.
* Mejorar la relacin entre las partes.

EL TRABAJO
EN EQUIPO

Qu es un equipo?
Un equipo es un conjunto recurrente de
interacciones efectivas que se llevan a cabo en
una comunidad de personas.
Estas interacciones generan la accin coordinada
y el compromiso por mantener dicha comunidad
cumpliendo una misin comn.
Lder, cuidar que estas interacciones
entre los miembros del equipo se lleven
a cabo.

El equipo es una unidad formado por


dos o ms personas con habilidades
complementarias que se comprometen en
un propsito comn y fijan objetivos y
expectativas de desempeo.

cada uno de sus miembros debe


desempear un rol que le
complemente con el resto del
equipo.

Es importante que el equipo


tenga una identidad propia que
le defina y le de coherencia,
porque va a ser precisamente
ese sentimiento de coherencia
el que le va a indentificar como
equipo .

INTERDEPENDENCIA
IDENTIDAD

INTERACCIN

EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Las personas dependientes
necesitan de otras para
conseguir lo que quieren. Las
personas
independientes
consiguen lo que quieren
gracias
a
sus
propios
esfuerzos.
Las
personas
interdependientes combinan
sus esfuerzos con los esfuerzos
de los otros.
Stephen Covey

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

Individuos altamente eficaces en


sus tareas individuales, pueden
generar
procesos
altamente
ineficaces
si
resultan
incompetentes para coordinarse
adecuadamente entre s
R. ECHEVERRA

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Perspectiva histrica

Los expertos en organizacin


han preferido histricamente
analizar el trabajo de los
individuos
considerados
aisladamente antes que el flujo
de trabajo colectivo.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Perspectiva histrica
Sin embargo, el elevado grado de
exigencia que plantea el ambiente
actual obliga a las organizaciones a
diseos ms flexibles, complejos
mejor dotados para la supervivencia.
En este marco socio-econmico
surgen los equipos de trabajo como
frmula de desarrollo organizativo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Perspectiva histrica
Pero no todo consiste en
agrupar a individuos para que
realicen tareas conjuntas. Es
ms, esta simplificacin del
fenmeno puede resultar muy
peligrosa,
derivando
en
procesos de desmotivacin y
holgazanera social

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Viabilidad del trabajo en equipo
Existen tres condiciones simultneas
que abren las puertas al trabajo en
equipo:
- compromiso de la alta
direccin
- cultura organizativa
- naturaleza de la actividad.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Viabilidad del trabajo en equipo

El compromiso de la alta
direccin, ms all de una mera
declaracin biensonante, debe
transmitir conocimiento, seguridad,
confianza y respaldo durante todo
el tiempo de vigencia del equipo
de trabajo.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Viabilidad del trabajo en equipo

La cultura organizativa que constituye


el caldo de cultivo de los equipos de
trabajo
se
caracterizan
porque
fomentan la participacin, la confianza,
la cooperacin, la orientacin a
resultados,
la
responsabilidad
compartida, el consenso y la democracia
interna.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Viabilidad del trabajo en equipo
En cambio, aquellas culturas
organizativas en las que
predomina la competitividad
interna
y
un
fuerte
individualismo constituyen
barreras infranqueables para
la implantacin y desarrollo
de equipos de trabajo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Viabilidad del trabajo en equipo
La naturaleza de la actividad ha
de presentar interdependencias
entre los puestos o tareas
individuales desempeadas. De
esta manera, cada participante
tiene
la
oportunidad
de
enriquecer las aportaciones de
sus colegas, generando valor
colectivo.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Aspectos centrales del trabajo en equipo

Personas

Tarea

Resultados

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

Una aventura ortodoxa de


trabajo en equipo beneficia
tanto a las organizaciones,
como a sus colaboradores
(directivos y trabajadores). Es
la paradoja del trabajo en
equipo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Expectativas del trabajo en equipo
- Expectativas de las organizaciones
a) Expectativas estratgicas
En este sentido, el trabajo en equipo
- es valioso y escaso
- se puede tornar estructural
- puede resultar difcil de imitar
- y difcilmente transferible de una
organizacin a otra.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Expectativas del trabajo en equipo
- Expectativas de las organizaciones
a) Expectativas de excelencia
En este sentido, el trabajo en equipo incide
positivamente sobre:
- la calidad de los procesos
- la satisfaccin e implicacin de
los individuos
- la flexibilidad y la cultura
organizativa

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Expectativas del trabajo en equipo
- Expectativas de los individuos
Cuando un individuo ingresa en
un
equipo
de
trabajo
automticamente elabora una
especie
de
contrato
psicolgico similar al que tiene
lugar cuando ingresa en una
organizacin.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Expectativas del trabajo en equipo
- Expectativas de los individuos
En este sentido, el individuo espera
- remuneracin adecuada
- posibilidad de aportar sus
y servir a la organizacin
- aprendizaje y desarrollo

intangibles
profesional

- integracin en un grupo y
relaciones sociales satisfactorias

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

CADA VEZ SE USAN


MS LOS EQUIPOS

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO


UNA MODA.
EL CONCEPTO

El trabajo en equipo se ha
convertido, en los ltimos
aos, en uno de los
caballitos de batalla de los
gursde la gestin. En
estos trminos, una moda,
algo que la gente en las
organizaciones, parece
que usa, pero muchas
veces no usa.

FAINSTEIN,1998

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS


DE TRABAJO
Confianza
Visin compartida
Comunicacin
Respeto mutuo
Implicacin global
Sentido de urgencia
Celebracin de xitos
auto-gestionado
Calidad

EL CONCEPTO

High Per for mance Oper ating Team

Co nstruccin de equipos
de alto d es em peo

Complejo
Inconsistente
Resultados/Procesos
Orientado al control del coste
Actividades redundantes
Orientacin a la planificacin
Caro para operar
Lento para reaccionar

HP OT

Duda
1

Operaciones giles
Procesos coordinados
Orientado al valor del cliente
Rentable
Personal facultado
Resultados recompensados
Respuesta racional y
anticipada
Gestin del desempeo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones

El concepto de
equipo, aplicado a
las organizaciones,
tiene su origen en la
versin deportiva
del trmino
FAINSTEIN,2000

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones

Etimolgicamente
procede del escandinavo
skipa. Nmero
reducido de personas
que tripulan un barco.
FERNNDEZ LOSA,1999

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones
Conjunto
de
individuos

Grupo de
trabajo

Equipo
de trabajo

WILLIAMS,1996

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones
Conjunto de individuos: Grupo de trabajo:
Personas que
Personas que
Conjunto
regularmente
ocasionalmente
Grupo de
coincidendeen el tiempocoinciden
y
en el tiempo y
trabajo
individuos
en el
en
espacio
el espacio

Equipo
de
trabajo

Criterio diferenciador:
Regularidad de los
encuentros
WILLIAMS,1996

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

Grupo de trabajo:
Equipo de trabajo:
Personas que
Personas que
EL CONCEPTO
regularmente
Grupo de
Equipo
realizan
una
coinciden en el tiempo y
trabajo
de trabajo
tarea para
alcanzar
en
resultados
el espacio

DESARTICULADO
COMUNICACIN
UNIDIRECCIONAL
NO BUSCACONSENSO

ARTICULADO
COMUNICACIN
BIDIRECCIONAL

AFILIACIN DIVERSA

AFILIACIN ELEVADA

LIDERAZGO INDIVIDUAL
REFLEXIN OPCIONAL

LIDERAZGO COMPARTIDO
REFLEXIN PUNTUAL

BUSCA EL CONSENSO

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones
Otras diferencias:
- Menor tamao

Grupo de
trabajo

- Ms Colectividad
- Ms dependencia interna
- Ms Compromiso comn
- Ms Formalizacin
- Ms Diversidad

Equipo
de trabajo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

LA GRAN DISTINCIN
EL CONCEPTO

Grupo de
trabajo

Outpu
Equipo
de
trabajo
t

La responsabilidad compartida

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

Equiposde
Grupo
detrabajo
trabajo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

Un equipo es un pequeo nmero


de personas con habilidades
complementarias
que
estn
comprometidos con un propsito
comn, objetivos de desempeo, y
una aproximacin por la que ellos
asumen
solidariamente
su
responsabilidad.
KATZENBACH and SMITH, 1993

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones

y los equipos de trabajo

trabajan en equipo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Aspectos centrales del trabajo en equipo

Personas

Tarea

Resultados

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones
El trabajo en equipo supone:

- Interdependencia de tareas
- Creacin y restriccin de contexto
- Influencias multinivel
- Dinmicas temporales

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones
El trabajo en equipo supone:

- Disponer de recursos de partida


(inputs)
- Gestionar la transformacin de
tales recursos,
- Y obtencin de resultados
(outputs)

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

Modelo de Eficacia del Trabajo en Equipo


Caractersticas Organizacionales y Situacionales
Inputs
Imput
Caractersticas
de la Tarea

Caractersticas
individuales

Outputs
Output

Procesos
Procesos
Estructura
del Trabajo

Caractersticas
del Equipo

Cambios en
el equipo

Procesos
grupales

Intervenciones
de Equipo

Eficacia del
equipo

Cambios
individuales

Retroalimentacin

Adaptado de SALAS, STAGI y BURKE, 2004

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones
Los inputs representan los
recursos del equipo. Estn los
internos
en
modo
de
intangibles que portan sus
miembros y su organizacin; y
los externos: ayuda, cultura,
logstica, clima, etc.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones

Los procesos aluden a los


mecanismos organizativos y
psico-sociales de coordinacin
empleados entre los miembros
del equipo para realizar
adecuadamente las tareas

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones

Los resultados pueden ser


tcnico-econmicos
y
psicosociales. Y tambin han
de
ser
desglosados en
colectivos e individuales como
mecanismo
bsico
de
regulacin del equipo.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Modelo CORE de trabajo en equipo

Modelo de los procesos grupales


construccinen contexto organizacional (CORE)

construcci n

operaciones

operaciones
reconstruccin n
reconstrucci
relaciones externas
relaciones
externas
Adaptado de ARGOTE y McGRATH, 1993

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Modelo CORE de trabajo en equipo

Construccin
Operaciones

Objetivos,
Miembros
ModeloRecursos,
de los procesos
grupales
en contexto organizacional (CORE)

Resolucin de problemas tcnicos, Resolucin de conflictos,


Ejecucin de tareas

Reconstruccin
Cambios en los miembros, Cambios en los instrumentos, Cambios
en los proyectos

Relaciones exteriores
Con otros grupos y personas. Con instrumentos, reglas y
recursos. Con valores, ritos y costumbres organizativos
Adaptado de ILGEN et al, 2005

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Procesos intervinientes en el trabajo en equipo
Cognitivos

Afectivos

Conductuales

Modelos mentales

Cohesin

Coordinacin

Clima de equipo

Estado de nimo
colectivo

Cooperacin

Coherencia de
equipo

Eficacia colectiva

Comunicacin

Memoria transactiva

Potencia grupal

Aprendizaje grupal

Conflicto
KOZLOWSKI y BELL, 2004

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Competencias para el trabajo en equipo
Conocimientos

Actitudes

Habilidades

Modelos mentales

Predisposicin TW

Adaptabilidad

Comprensin TW

Conciencia TW

Responsabilidad
compartida

Limitaciones de WT

Orientacin
Colectiva

Ubicacin y
Feed-back

Reparto interno de
responsabilidades

Cohesin

Liderazgo compartido

Comprensin WT

Confianza mutua

Relaciones
interpersonales

Proyecto

Visin compartida

Coordinacin y
comunicacin
Adaptado de CANNON-BOVERS et al, 1995

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Aspectos centrales del trabajo en equipo

Personas

Tarea

Resultados

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

Un buen jugador puede


ganar algunos partidos;
pero los campeonatos
slo lo ganan los buenos
equipos.
Michael Jordan

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

En el proceso de seleccin hay


que ser muy meticuloso ya que la
inclusin de un nuevo miembro al
equipo supone la aparicin de un
nuevo equipo de trabajo. Por lo
que es necesaria la elaboracin
previa de un perfil genrico para
facilitar este proceso de cambios

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Caractersticas del Team Member


-Deseo de pertenencia
- Competencias
- Profesionales
- Sociales
- Psicolgicas
- Formacin especfica

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Deseo de pertenencia (voluntariedad)


El deseo de pertenencia debe
aparecer bien al principio o bien
ya comenzado el proceso de
construccin del equipo, ya que,
no se puede obtener de los
miembros del mismo actitudes
libres alineadas con objetivos
organizativos si su eleccin ha
sido impuesta

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias
Aptitudes y actitudes que deben
poseer los miembros del equipo
de forma individualizada.
-Competencias profesionales
-Competencias sociales
-Competencias psicolgicas

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias profesionales (capacidad)

Criterio necesario pero no


suficiente, ya que no todos los
buenos trabajadores tienen porque
ser buenos miembros de equipo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias sociales (asertividad)

Nos referimos a la asertividad del


miembro del equipo, que incluye
aspectos como:
-Ser consecuente
-Generosidad
-Flexibilidad y capacidad de
emprender
-Capacidad de comunicacin

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias sociales (asertividad)


- Ser CONSECUENTE, es decir,
conocedor del significado del
termino de equipo de trabajo, ya
que el autntico concepto puede
haber sufrido distorsiones como
consecuencias de incorrectas
aproximaciones que circulen al
respecto

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias sociales (asertividad)


- GENEROSIDAD: uno de los mayores
desafos que plantean las dinmicas de
los equipos consiste en forzar a los
individuos al hallazgo de un punto de
equilibrio entre su compromiso con el
objetivo del equipo y su implicacin
en sus metas individuales (Williams,
1996)

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias sociales (asertividad)

Sin embargo, hay que tener


cuidado con una alta cohesin del
trabajo en equipo ya que puede
conducir al group think (Janis,
1972) y puede anular otras
visiones de la realidad e impedir
la eficacia del equipo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias sociales (asertividad)

- FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD
DE APRENDER: es decir, estar
dotado de iniciativa en la
realizacin de su trabajo y
desempeo de sus roles

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias sociales (asertividad)

Sin embargo, ser emprendedor y


flexible es muy importante para
tareas creativas e imaginativas, pero
es menos importante, o incluso
perjudicial, cuando la tarea a
desarrollar por el equipo de trabajo
es de naturaleza rutinaria

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias sociales (asertividad)

CAPACIDAD
DE
COMUNICACIN, en sus dos
facetas: en la escucha activa de
mensajes que proceden de
compaeros y en la emisin de los
propios, cuidando tanto la
precisin como el respeto

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias psicolgicas (equilibrio)

La estabilidad o equilibrio
emocional puede predecir el
funcionamiento en trabajo en
equipo en distintos tipos de
equipos de trabajo.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Competencias psicolgicas (equilibrio)

Muchos autores (Haythorn, 1953; Helsin,


1964; Hough, 1992; y Barrick et al. 1998 )
sealan que la estabilidad emocional
esta positivamente relacionada con la
efectividad del trabajo en equipo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Formacin especfica
Nuestra tradicin social, cultural y
nuestra propia formacin hacen que
nuestra tendencia natural sea el
trabajo individual, por lo que se
hace necesario una previa formacin
especfica
que
incluya
entrenamiento en habilidades que
potencien las dinmicas propias del
trabajo en equipo

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Tendencias actuales
-REFLEXIVO Y AUTOCRITICO:
Una de las caractersticas de los
equipos de alto rendimiento consiste
en cuestionarse peridicamente el
estado y evolucin de su
rendimiento, lo cual requiere
reflexin y autocrtica

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Tendencias actuales
-CONSTRUCTOR
SOCIAL:
recurso organizativo distintivo,
potenciador
de
ventajas
competitivas sostenible para la
organizacin, lo que se materializa
en cierto estado de mix social

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Tendencias actuales
Rasgos de personalidad que caracterizan al contructor social:
-Situado en los lugares centrales del continuo que separa los
independientes de los dependientes.
-Buscan gran orientacin hacia sus semejantes.
-Relajados y satisfechos ante la prolongacin de los actos
sociales, buenos conversadores.
-Propulsan encuentros francos abiertos y globales para un
entendimiento basado en expectativas ciertas y fiables.

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Tendencias actuales
- MIEMBRO VIRTUAL: el proceso
de globalizacin hace que el origen
presencial
propio
del
equipo
evolucione hacia el concepto de
equipo virtual, caracterizado a partir
de contactos va uso de las
tecnologas de la informacin (kirkman
y Shapiro, 1997; Neef, 1995; Odenwald,
1996; Snow y Davison, 1996)

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

ELTEAM
CONCEPTO
MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES
EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Tendencias actuales
Sern candidatos potenciales a virtual team
member:
-Los que no necesiten especialmente de
contactos personales (Cobbert, 1996)
-Predisposicin a trabajar solos (Savage,
1998)
-Gusten trabajar sin supervisin directa
(Grensing-Pophal, 1998)
La distancia fsica acta como un potenciador del empowerment
(Cooper, 1995)

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Aspectos centrales del trabajo en equipo

Personas

Tarea

Resultados

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones

Y la mxima expresin de la eficacia en el


marco del trabajo en equipo es
LA SINERGIA

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO
Delimitando nociones

TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO

EL CONCEPTO

No todas las actividades


justifican la formacin de un
equipo de trabajo.

nunca se debe constituir un


equipo de trabajo si no hay
razones que lo justifiquen