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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE SOCIOLOGIA
MAESTRIA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL, RELACIONES
COMUNITARIAS Y GESTION DE CONFLICTOS

ASIGNATURA: Teorías y enfoques de Desarrollo
Tercera Unidad Didáctica: Gerencia del Desarrollo
Prof. Gerardo Lázaro Aquino
Huancayo, 26 y 27 de Abril de 2014

Competencias específicas: Los maestristas conocen y
dominan algunos aspectos de la gerencia del desarrollo.
II. Contenidos programados:
SABADO 26-04-14:
1)El desarrollo: dimensiones y dinámicas
2)Efectividad en el desarrollo
3)La gerencia moderna
4)Desafíos de la gerencia en los ámbitos públicos
DOMINGO 27-04-14:
5) Naturaleza de la gerencia en los ámbitos públicos
6) Gestión para resultados en el ámbito público

SABADO 26-04-14:

INTRODUCCIO
N

Video: .

1) El Desarrollo: Dimensiones y Dinámicas .

. las más cercanas Luego. retrocedamos mentalmente hacia atrás en el tiempo y repasemos algunos rasgos del proceso histórico que nos ha traído hasta este presente como sociedad.Dinámicas del cambio social: ¿En qué consiste el “desarrollo”? 1º Pensemos en nuestras actuales sociedades.

como tal.Las últimas siete décadas han sido el escenario de una transformación económica. La transformación de las formas en que los hombres producen bienes y servicios ha venido a traer profundos cambios en sus formas de vida. El campesinado. . se encuentra en vías de transformación. social y cultural sin precedentes de la humanidad Terminó un período de más de seis o siete milenios de historia. iniciados con la aparición de la agricultura. donde la inmensa mayoría de la población estuvo sujeta a las prácticas económicas de la agricultura y la ganadería.

La lógica que gobierna el sistema económico predominante se caracteriza por poner a disposición de la mayor cantidad de gente la mayor cantidad de bienes. modifican de manera radical las formas de vida y los modelos mentales. Las transformaciones económicas cuyo efecto más visible es su capacidad de desestructuraciones y reestructuraciones sociales. . Ello obliga a encontrar maneras de producir en menos tiempo y con menos costo.

en donde dejaron de tener vigencia verdadera las viejas normas sociales originadas en las comunidades rurales de las que provienen sus integrantes. • Donde antes había una ciudad. que produjo –y aún se produce– una fuerte transformación de la fisonomía urbana.• Por ejemplo. con reglas y códigos tácitos compartidos. las sociedades urbanas –nuestras actuales ciudades– dieron asiento a los grandes contingentes migratorios de origen rural. una sociedad urbana. sobrevino la yuxtaposición de grupos sociales incomunicados. .

. • Dirigidos a modificar el entorno material de las personas.Las dimensiones del proceso de cambio son abordadas por la temática de la promoción del desarrollo: • Se habla de iniciativas de desarrollo cuando.. impulsamos cambios para mejorar la producción de bienes y servicios. por ejemplo. agua potable.. proveyendo oportunidades de acceso a bienes y consumos antes inexistentes: escuelas. . • Cuando se promueven acciones que permitan afrontar con el menor costo posible la desestructuración de la forma de vida que poseen y adoptar una concepción de la vida económica y social acorde al medio que ahora la rodea. servicios de salud.

Aproximación a la lógica de trabajo tras la promoción del desarrollo .

. Obstáculo: es muy trabajoso construir una visión común sobre cuáles son los problemas que las desafían y acordar las soluciones para afrontarlos. Nuestras diversas comunidades tratan de definir –con base en los valores o cultura– cuáles son esas nuevas realidades y cuáles los problemas.Somos parte de un mundo que permanentemente transforma e incrementa los medios materiales de que disponemos para vivir.

N.El concepto de desarrollo “Lo que es y no es considerado un caso de ‘desarrollo’ depende inevitablemente de la noción de lo que resulta valioso promover. en Handbook of Development Economics. Srinivasan. (Amartya Sen. La dependencia del concepto de desarrollo en el juicio de valor llega a ser un problema en la medida de que (1) las funciones de valoración aceptadas por diferentes personas son diferentes entre sí y (2) el proceso de cambio que conlleva el desarrollo altera las valoraciones de las personas involucradas”. Vo lume I. “The Concept of Development”. p. compilado por Hollis Chenery y T. 20) . 1988.

miembro de sus respectivas familias. • Depende de dimensiones económicas. culturales y ambientales (entre otras) y de las interacciones entre estas diversas dimensiones. emocionales y espirituales. . sociales. entre otros. y ciudadano. miembro de su comunidad. societales. políticas.• El desarrollo se manifiesta a través de logros materiales. culturales. • El desarrollo depende de –y afecta a– los individuos en sus roles de trabajador. consumidor.

.

.

2) Efectividad en el desarrollo .

Modernización del Estado 3. • Propone trabajar en cinco áreas prioritarias: 1. Medioambiente . Desarrollo social 2.Las agendas públicas de los países en América Latina y el Caribe revelan las prioridades establecidas para la promoción del desarrollo. • Por ejemplo. el BID ha identificado dos objetivos fundamentales de su trabajo en el desarrollo de América Latina y el Caribe. Integración regional 5. el crecimiento económico sostenible y la reducción de la pobreza y la promoción de la equidad social. Competitividad 4.

.La efectividad en el desarrollo: Efectividad: medida en que se lograron o se espera lograr los objetivos de la intervención para el desarrollo.

dentro de una organización o entre diversas organizaciones.Niveles de responsabilidad: a) Nivel “de gobierno”: referido al entorno macro de gerencia de las políticas públicas en una determinada jurisdicción: gobierno nacional. referido a organizaciones o agencias tanto gubernamentales como no gubernamentales. nacionales o jurisdiccionales. incluyendo a las organizaciones internacionales. c) Nivel programático. . el gobierno provincial. referido a las líneas concretas de acción que se definen y se implementan. etc. b) Nivel organizacional o agencial.

Cadenas de resultados o cadenas de valor .

Base conceptual de la efectividad en el desarrollo Iniciativas para impulsar el desarrollo que parten de diálogos y deliberaciones en la arena política que definen una transformación social deseada: un cambio deseado que da un norte a los planes y estrategias. que expresan cambios sostenibles en las condiciones y calidad de vida y por ello pueden considerarse impactos en el desarrollo. Dicha transformación se interpreta y se delimita en un conjunto de impactos que se desean producir en la sociedad. .

comportamientos. a través de un conjunto de cambios en consumos. informaciones. o sea. con aquella parte de la cadena que garantiza que se vaya logrando la transformación social deseada. que. que denominaremos efectos. Los resultados en el desarrollo son aquellos eslabones que reflejan mejoras en las condiciones y calidad de vida. conocimientos. actitudes o valores. servicios. se entregan por medio de una combinación articulada de actividades e inversiones. los productos de la cadena. . • Luego lograr dichos efectos por medio de la entrega de un conjunto de bienes.• Una cadena causal que indica cómo se espera generar estos impactos: primero. a su vez.

Eficacia en el desarrollo se refiere a la capacidad que
demuestran las intervenciones para:
•lograr y demostrar resultados verificables asociados
con mejoras sostenibles de las condiciones o la
calidad de vida de las poblaciones objetivo, y...
•utilizar lecciones aprendidas para mejorar su
desempeño.

Exposición y discusión de Lectura 4

3) La gerencia moderna

Alcances y características

Diccionario de la Real Academia de la Lengua: la
gerencia consiste en las acciones y los efectos de
“hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera”.

insertados en un entorno organizacional e institucional. financieros) y procesos (administrativos.¿En qué consiste la gerencia?: La gerencia se trata de las acciones asociadas con el hecho de asumir un compromiso con la coordinación y facilitación del buen desempeño de un “sistema”. . 1990). técnicos. (Metcalf y Richards. materiales. organizacionales. entre otros). Dicho “sistema” se compone de recursos (humanos. físicos. productivos.

El sistema que forma la responsabilidad del ejercicio gerencial .

para los ciudadanos. •las ONGs. •los gobiernos. empresas. para determinados grupos de interés o segmentos de la sociedad. organizaciones no gubernamentales. El propósito común que comparten los equipos de una organización estipula el tipo de valor que se espera generar. .Todo equipo gerencial –de corporaciones. •las empresas. para sus accionistas. gobiernos y agencias gubernamentales– propone generar valor: •las corporaciones. para sus socios.

sino el mercado es un espacio de intercambio de diversas fuentes de valor. acciones o decisiones. • Muchas fuentes de valor nunca pasan por ningún mercado. necesario o placentero. . deleite o bienestar. • El valor se genera por el logro de algo que resulta deseable. • El valor tiene que ver con preferencias y deseos.La producción de resultados valiosos • El valor se relaciona con la capacidad de generar gozo. • El valor no surge del mercado. brota del calce entre necesidades y/o deseos y las oportunidades que se abren o los beneficios que se brindan a través de bienes o servicios entregados.

• La misión de producir “resultados valiosos” otorga un sentido estratégico a la gerencia. induciendo a que las acciones y decisiones se enfoquen en los resultados valiosos por lograr. • Sin aquella misión especificada se carece de un norte para saber si las actividades y productos provistos llevan a buen puerto. .

Basado en Metcalf y Richards (1990) La Gerencia para los Resultados en el Desarrollo. trata del proceso de asumir y cumplir responsabilidades por el comportamiento de un sistema que propone hacer unas contribuciones explícitas y concretas al desarrollo. Basado en Metcalf y Richards (1990) .Gerencia significa el ejercicio de acciones emanadas de la asunción de un compromiso con la coordinación y facilitación del buen desempeño de un sistema cuyo propósito consiste en generar resultados valiosos.

Las funciones de la gerencia .

la implementación de la misma y su evaluación. Métodos de acción mediante los cuales los gerentes desempeñan y se hacen responsables de las funciones relativas al desarrollo de la estrategia. .Prácticas gerenciales: “Métodos específicos que utilizan los gerentes públicos para interactuar con situaciones con la intención de producir algún resultado”.

Misión de la gerencia: crear valor y –en el marco delimitado por las normas. . regulaciones y mandatos– en buscar proactivamente caminos eficaces y eficientes para hacerlo.

La transición del enfoque administrativo al enfoque gerencial .

Control de Lectura 5 .

Control de Lectura 6 .

4) Desafíos de la gerencia en los ámbitos públicos .

gobiernos y agencias gubernamentales) comparten el objetivo de generar valor. (Mark Moore. p.El objetivo de la gerencia pública: • Los equipos gerenciales (de corporaciones y empresas como de organizaciones no gubernamentales. 60) . del mismo modo que el del trabajo gerencial del sector privado es crear valor privado. • El objeto del trabajo gerencial en el sector público es crear valor público. 1998.

. p. 6). • Si las preferencias y los deseos están en el corazón de todo valor. lo que es valioso para la sociedad es determinado por el público mismo. Basado en Kelly y Muers (2003).La creación de Valor Público: En una democracia. expresado por diversos medios y reflejados en las deliberaciones y decisiones de los políticos electos. • El valor público se distingue de otros tipos de valor porque puede y debe ser percibido como tal por el conjunto de la sociedad. • Es necesariamente consumido o disfrutado de manera colectiva. (Kelly y Muers. entonces las preferencias y deseos ciudadanos necesariamente están en el corazón del valor público.

. democracia y capital social. armonía y gobernabilidad.¿Cómo se expresa o se determina el valor público? • Tratándose de una decisión colectiva. la realización de procesos públicos que demuestran el buen uso de recursos públicos o el “buen gobierno”. • La noción de valor público supone la utilización de dichos mecanismos para determinar aquello que se considera valioso para la colectividad. generando así bienestar o valor para la ciudadanía. • Surge de respuestas eficaces a problemas relevantes para los ciudadanos y los beneficiarios o usuarios: la apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras. la construcción de comunidad. que aumenta el nivel de consenso. los mecanismos de expresión y decisión serán. a través de la representación política o de los espacios públicos de deliberación y concertación. ciudadanía. por ejemplo.

sea directamente. sea por medio de sus impactos sobre las condiciones de vida o por la legitimidad. regulaciones y otras acciones que generan satisfacción. leyes. confianza e institucionalidad que generan. .Entre las fuentes de valor público también se incluyen servicios.

agrega valor. • Permite guiar las decisiones con base en una reflexión sencilla: ¿Lo que hacemos. algo por lo cual la sociedad estaría dispuesta a sacrificar otras cosas para poder lograrlo? . comunitarias o sociales de vida.• El concepto de valor público otorga un punto de referencia que ayuda a los gerentes en los ámbitos públicos a mantener una dirección estratégica en sus acciones. o en términos de gobernabilidad democrática? ¿Estamos logrando algo que la sociedad misma ha identificado como valioso. bien sea en las condiciones materiales. genera algo valioso para la sociedad? ¿La manera en que lo hacemos.

El enfoque gerencial centrado en la creación de valor público brinda a los gerentes de los ámbitos públicos: • Una mirada enfocada en la amplia gama de beneficios sociales de sus iniciativas • Una preocupación por resultados y por procesos. . • Una dirección estratégica • Un incentivo para ejercer procesos que permiten escuchar la “voz ciudadana” • Una preocupación por dar respuesta a la ciudadanía en forma de resultados valiosos.

ese logro no siempre se reconoce fácilmente. No obstante. el mismo concepto de valor público es muy ambiguo. las organizaciones y/o las iniciativas del ámbito público tienen que explicitar el beneficio social que se proponen generar. . y enfocar los esfuerzos organizacionales hacia ese fin. Así.Desafíos que enfrenta la gerencia en los ámbitos públicos Primer desafío: El objetivo final de las organizaciones que promueven el desarrollo en los ámbitos públicos radica en crear valor público por medio de su gestión.

Segundo desafío: es común enfocar la gerencia de las iniciativas públicas en la entrega de productos y servicios. Ello orienta la atención de los gestores públicos en recursos y en costos. reforzando el enfoque administrativo. el cual recién fructifica en el plano de los efectos e impactos. . en lugar de un enfoque en el valor generado. Se pierde de vista lo que es central a la gerencia: el valor que se deriva de las labores de la gestión.

Tercer desafío: aunque el objetivo máximo de las organizaciones que promueven el desarrollo en los ámbitos públicos radica en crear valor público. También tienen que actuar proactivamente para atraer los recursos que necesitan para producir ese valor y para mantener la legitimidad y la sobrevivencia de la organización. no pueden dedicarse exclusivamente hacia ese fin. .

son limitados o escasos frente a las necesidades y deseos públicos. en el cual se determina qué es prioritario cada vez. se asignan a través de un proceso político.Cuarto desafío: los recursos destinados a la creación de valor público. . supuestamente basado en el discernimiento de lo que es valioso para el público.

. Cliente: La persona que paga directamente por un bien o servicio y muestra una preferencia positiva por el servicio dado su precio Beneficiario/ Usuario. lo cual conlleva ciertos derechos y responsabilidades . Obligados: miembros del público a los que la organización los somete a obligaciones legales.Quinto desafío: los que ejercen gerencia en los ámbitos públicos interactúan con individuos y comunidades que asumen múltiples roles en su relación de intercambio con las organizaciones que generan valor público. Recibe un servicio o beneficio sin pagar directamente a la organización productora. una membresía en una comunidad nacional. Ciudadano: La ciudadanía es una colectividad.

.Sexto desafío: la naturaleza del trabajo en los ámbitos públicos obliga a introducir procesos de coordinación de redes y alianzas interorganizacionales.

lo que puede diluir el enfoque en resultados. .Séptimo desafío: las personas responsables de las iniciativas que promueven el desarrollo en los ámbitos públicos generalmente cuentan con poca formación formal en gerencia.

.Octavo desafío: los incentivos organizacionales en los ámbitos públicos tienden a premiar logros organizacionales que no necesariamente corresponden a los resultados en el desarrollo.

DOMINGO 27-04-14: .

5) Naturaleza de la gerencia en los ámbitos públicos .

financieros) y procesos. materiales.¿En que consiste la gerencia estratégica? Gerencia estratégica: la coordinación de los recursos (humanos. físicos. eficiente y sostenible. técnicos. . se halla inspirada en el afán de lograr los resultados sustantivos previstos –resultados estratégicos– de manera eficaz.

Una perspectiva del valor público expresado a través del mandato. . sino en el valor público que interpretamos a través de la misión y la visión. la misión y la visión El “corazón” de una gerencia estratégica se encuentra no solo en los mandatos.

La misión es la ideología central de la iniciativa. . la estrella en el horizonte que la organización persigue continuamente. El propósito especificado por la misión constituye. la que define su propósito y sus valores centrales. de alguna forma. Es su razón de ser y explicita los valores fundamentales que guían su actuar.

. La MeGA debe ser desafiante pero posible. se aspira ser y se quiere crear. Una MeGA es una meta claramente articulada. alcanzable en un mediano o largo plazo. es una declaración de lo que se desea conseguir. 1996).La visión es la proyección del futuro. deben buscarse otras montañas. está compuesta por una meta gigante audaz (MeGA) y una descripción vívida de cómo será lograrla (Collins y Porras. Una vez alcanzada la cima. la MeGA es la montaña a ser escalada. Mientras que el propósito es la estrella en el horizonte que debe perseguirse por siempre.

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la misión y la visión expresan el para qué. Por tanto. remiten a los beneficios que se propone generar sobre las condiciones de vida de los diversos segmentos de la población. o sea. . la misión y la visión necesariamente se refieren al valor que se genera para la sociedad.En las organizaciones o iniciativas que promueven el desarrollo.

aunque de manera amplia aún. Define. este conjunto de misión/visión define un “norte” a los procesos de las iniciativas y/u organizaciones que proponen promover el desarrollo. . el beneficio –valor público– que se propone generar para la sociedad.Aplicado a la GpRD.

El “corazón” de la GpRD estratégica .

con una gestión del entorno .La gerencia estratégica: una gestión en un entorno.

las presiones de grupos corporativos y los cambios dentro del gobierno que tienen grandes impactos en la capacidad para llevar adelante una gestión exitosa y crear valor público. .El entorno incorpora las agendas. la asignación presupuestal. las preferencias ciudadanas.

sino depende de una comprensión profunda de aquello que la población valora y de desarrollar la capacidad política.El entorno delimita en cierto modo el alcance que la iniciativa tiene para llevar adelante una gestión estratégica. programática y organizacional para entregar soluciones pertinentes a esas necesidades. ya que la creación de valor no ocurre por accidente ni se determina por ley. .

entre otras. sino que tienen que gestionar dichos cambios. culturales. adaptando su trabajo a las realidades y dinámicas económicas.Los gestores no pueden ni limitarse a rutinas previstas dentro del plan de trabajo ni encerrarse en las actividades al interior de su organización. . que afecten la probabilidad de lograr los beneficios esperados. climáticas. epidemiológicas y sociales.

Áreas de acción de la gestión estratégica: Marco para la GpRD .

2. aclarando el tipo de valor público a crear. . 3.Nueva conceptualización de la responsabilidad de los gerentes 1. Comunicar la misión y visión continuamente. Generar y provocar compromisos con la misión y visión de la organización como fomentar capacidades para relacionar las decisiones y las actividades con los objetivos asociados. Involucrar a los actores internos y externos en la especificación de la misión y visión de la organización o la iniciativa. con el fin de instaurarlas como el “norte” de la organización o iniciativa. interpretando los mandatos formales e informales y especificando los beneficios sociales que se espera producir.

Innovar a fin de asegurar que los productos y/o servicios. 5. introduciendo la flexibilidad necesaria para reorientar las actividades en la medida que se detecte que no se logran los beneficios esperados. fruto cotidiano del trabajo respondan efectivamente a la generación del valor público esperado. . Coordinar los recursos. los procesos y los actores de tal manera que se produzca efectiva y eficientemente el valor esperado.4. Alinear la iniciativa o la organización con actividades estratégicamente encaminadas y enfocadas hacia la generación del valor público especificado en la visión y misión. 6.

Definir estrategias para monitorear el avance que efectivamente se vaya produciendo hacia la producción de los beneficios esperados. Establecer estrategias de colaboración con aquellos actores externos cuyas acciones resultan clave al trabajo cotidiano y/o al logro de los beneficios esperados. .7. y usar la información generada por ese proceso de seguimiento para guiar la toma de decisiones relevantes. 8.

6) Gestión para resultados en el ámbito público .

para generar mejoras sostenibles en la calidad de vida de la población. coordinada y complementaria.Es una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores públicos del desarrollo hacia la generación del mayor valor público posible a través del uso de instrumentos de gestión en forma colectiva. 2010: 7). . (García López y García Moreno.

basado en los principios de la jerarquía burocrática. la planificación. por una gerencia pública basada en una racionalidad económica que busca eficiencia y eficacia.La génesis de la GpRD: • La nueva gestión pública (NGP) es una corriente gestada en la década de los setenta por los países desarrollados que promueve la incorporación de una perspectiva gerencial en la administración del Estado. • Promueve ir de la administración pública a la gerencia pública. la centralización y el control directo. . • Propone reemplazar el modelo tradicional de organización y entrega de servicios públicos.

por ello se habla de gestión para resultados en el desarrollo. .• La gestión para resultados (GpR) nace en los países desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo ya alcanzado. • En los países en desarrollo el objetivo es acelerar el paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor.

• En el centro del concepto de GpRD se encuentra el término valor público. y el interés público como centro de atención de la gestión. . que se refiere a los cambios sociales —observables y susceptibles de medición— que el Estado realiza como respuesta a las necesidades o demandas sociales establecidas mediante un proceso de legitimación democrática y con sentido para la ciudadanía.• Recoge características específicas del sector público. • Esos cambios constituyen los resultados que el sector público busca alcanzar. como los procedimientos del régimen democrático para la toma de decisiones. la rendición de cuentas.

• El objetivo último de la GpRD es habilitar a las organizaciones públicas para que logren. los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno. • La noción de resultado en la GpRD está asociada al cambio social producido por la acción del Estado y no solamente a las actividades o los productos que contribuyen a ese cambio. mediante la gestión del proceso de creación de valor público. con frecuencia tomados como parámetros para evaluar la acción gubernamental .

. la agricultura. como la seguridad ciudadana. sino también a los relativos a otras políticas públicas.• Los cambios sociales no se refieren solamente a los que son materia de la política social. la administración de justicia o la regulación de los mercados. como la salud y la educación. • Todos los aspectos mencionados son creadores de valor público y generan cambios en la sociedad. el empleo.

capacitación permanente de los funcionarios públicos. en lugar de la competencia y el trabajo aislado . alineación de los distintos componentes del ciclo de gestión y nuevas estructuras organizacionales que fomenten la coordinación y el trabajo conjunto. • Estas innovaciones requieren.• La implementación de la GpRD requiere innovaciones sustantivas en la gestión del sector público. entre otros elementos. por lo que supone un esfuerzo a mediano y largo plazo que normalmente trasciende varios períodos gubernamentales. búsqueda de consensos entre las funciones de los GSN. modificaciones del marco legal e institucional de los sistemas públicos de gestión.

• La implementación de GpRD debe verse no sólo como el reto de un gobierno en particular sino como un compromiso del Estado. . • No basta crear nuevas normas para generar una gestión basada en los resultados. • Es necesario construir un ambiente político e institucional en el que los resultados sean el centro del debate público. orientada hacia los resultados. en el que los servidores públicos tengan incentivos para cumplir su trabajo de manera eficiente. en el que se juzgue a las autoridades por los cambios que han promovido en la sociedad.• La GpRD requiere transformar la cultura institucional imperante. y crear una nueva. basada en el cumplimiento de los procedimientos.

Cadena de resultados: .

fundamentada en evidencias que pueden ser verificadas por parte de la opinión pública y la sociedad civil. promueve una rendición de cuentas más sólida y sustantiva.• La GpRD promueve que los directivos de las instituciones asuman responsabilidades por el logro de resultados y no por el mero cumplimiento de funciones. así como de entidades abanderadas del cambio con poder de influencia en el conjunto del sector público. requiere una voluntad política explícita al más alto nivel. • Esto supone un giro importante en la manera tradicional de administrar y. por lo tanto. .

GRACIAS….. .

PARCIAL 2 .