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Universidad Nacional Autónoma

de México

Gerencia de
Proyectos
y Control de
Obras
Ing. Víctor Hugo Calzada
Alarcón

Temario
I. Los conceptos básicos de la administración
de proyecto.
II. Fases de un Proyecto.
III. Una Estructura del Desglose del Trabajo
(EDT)
IV. Relaciones de dependencia y su análisis.
V. El Líder del Proyecto.
VI. Comunicación Efectiva.
VII. Equipo del Proyecto.
VIII. Planeación del Proyecto.
IX. Ejecución del Proyecto.
X. Presupuestos.
XI. Plan de contingencias y control de

Objetivo
Proporcionar un panorama
general
del proceso de
administración de proyectos y su
ciclo de vida, que permita
terminarlo con el presupuesto y
dentro
del plazo fijado.

Introducción .

.

.

Integración del Precio de un Proyecto Factor de Seguridad PSLM 40 % Utilidades 10 % Gastos Fijos e Indirectos 15 % Mano de Obra 15 % Materiales e Insumos 20 % 100 % .

Planeación y programación: Asegurar la eficacia en la operación Como plataforma para mejorar la eficiencia de los procesos. Mejor comunicación (Menos contraórdenes y errores). Reducción de re-trabajos y tiempos extras (Menos costo de la mano de obra) Terminar en el tiempo previsto. Incremento de la productividad (Hacer más con lo mismo). .• • • • • • • Beneficios de Gerenciar adecuadamente un Reducción de desperdicios en el proceso proyecto (Basura y Costo). (Cada quien hace lo que le toca cuando le toca con lo necesario).

• Mejorar el grado de satisfacción del cliente. • Conservación de la fuente de empleo creando la estructura para lograr mejores niveles de rentabilidad en el negocio. • Ser más competitivos (Gestión del conocimiento). .Beneficios de Gerenciar adecuadamente un proyecto • Disminución de accidentes y fallas de equipos.

Beneficio en el Precio del Proyecto PSLM No Tiene Necesidad de Existir Utilidades 10 % Gastos Fijos e Indirectos 15 % Mano de Obra 15 % Materia e Insumos 20 % 60 % Un Precio Competitivo Sin Sacrificar a la Organización .

Evolución del proceso administrativo en la gerencia de proyectos .

Alineamientos Visión Misión Y Valore s Políticas. Objetivos y Estrategia s Proyectos Concluido s En Costo. Tiempo y Forma Elementos Estratégicos de la organización .

Conceptos Básicos de Administración de Proyectos .I.

¿Qué es un
Proyecto?

“Un proyecto es un esfuerzo
temporal* comprometido a producir
un producto
único en su
género”.
Conjunto articulado de
decisiones detalladas en su
alcance y de actividades
interrelacionadas y
coordinadas hacia un objetivo
específico.
*Temporal significa que cada proyecto
tiene un
comienzo y un final

¿Qué es la Administración de
Proyectos?

“Es una metodología
altamente efectiva
que permite aplicar
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
técnicas a las
actividades de un
proyecto, para
cumplir con los
requisitos del
mismo”.

¿En qué consiste?
Es una operación
con un principio y
un fin, llevada a
cabo para obtener
las metas
establecidas
dentro de los
objetivos de costo,
tiempo y calidad
fijados.

Dinero Herramien tas Conocimient os Equip os .¿En qué consiste? Habilida des Instalacion es Método s Equipo de Trabajo La administración de proyectos reúne y aprovecha al máximo los recursos necesarios para lograr el éxito.

Ciclo de Vida de un Proyecto Planeación del proyecto Puesta en practica del plan Niveles de Actividad Definición del proyecto Tiempo Terminación del proyecto .

Control más preciso de los costos.Beneficios de la Administración de Proyectos Establec er metas práctica s para sus proyect os Desarro llar un plan de proyect o. el tiempo y el cambio. . Menor tiempo para la terminaci ón.

Beneficios de la Administración de Proyectos Tomar decisiones de manera más rápida y efectiva. Construir su credibilidad ante la Alta Gerencia. . Administración y documentación más sólidas.

.Proceso Conjunto de Actividades o eventos que transforman entradas en salidas.

.Diagrama de un proceso Procedimiento ¿Con qué? Entra da ¿Con quién? Proceso ¿Cuánt o? ¿Cómo ? Eficac ia Salida Eficienc ia Oportunidades de Seguimiento y medición.

Enfoque Basado en “Conjunto de actividades mutuamente Procesos relacionadas o que interactúan. las cuales transforman entradas en salidas” (Término 3.4.1 de ISO9000:2005) Entradas to mien ueri Re q Insumos Actividades Salidas s Recursos Productos .

• Reportes uniformes del status del proyecto. • Ayuda a la comunicación entre disciplinas.El proceso permite : • Una definición más precisa de objetivos. • Una más sólida resolución de conflictos. • Planeación de riesgos y contingencias. • Una identificación más precisa de tareas. • Pautas convenidas para conducir los negocios del proyecto. .

Tortuga de procesos Competencias Competencias Materiales Entradas Métodos Proceso Salidas Medición .

II. Fases de un Proyecto .

Parámetros de un Proyecto Calidad Requisitos del Cliente: Especificaciones Costo Presupuestos : Análisis de Costos Tiempo Plan de Acción: Organización de Tareas .

Un resultado entregable es un producto medible y verificable del trabajo. . diseñada para asegurar una definición adecuada del producto del proyecto. Los resultados entregables son parte de una secuencia lógica.Características de las Fases del Proyecto Cada fase es marcada por la terminación de uno o varios resultados entregables.

Características de las Fases del Proyecto La conclusión de cada fase es marcada por una revisión tanto de los resultados entregables clave como del desempeño del proyecto para poder: Determinar si el proyecto debería continuar con sus fases siguientes. . Detectar y corregir errores con un manejo efectivo del costo.

Ellos deben “aceptar” el trabajo de la fase completada y “autorizar” el trabajo comprometido en la siguiente.Características de las Fases Detectar y corregir errores con un manejo efectivo del costo. Las partes interesadas deben acudir como son: La alta dirección. gerencias operacionales y clientes. .

Fase 1 Definición o Arranque Activida des • • • • • • • • 1.. Tareas (Carta constitutiva del Proyecto) Examinar situación del negocio Definir objetivos Conducir una junta de inicio o arranque Revisar planeación de largo plazo Revisar estimados del presupuesto Definir análisis preliminar de costo/beneficio Generar lista de alternativas Desarrollar la estructura organizacional Surgimien to de Idea o Necesidad del Negocio. 2. 3.Definición del Objetivo.. ..Integrar al Equipo de trabajo.Seleccionar al Líder del Proyecto.

Diseño de Cronograma. 5..-Desarrollo de Presupuesto.-Plan de Riesgos.Fase 2 Plan del Proyecto Organización y Desarrollo 4. 8. Preparar una EDT Conducir una revisión del alcance Desarrollar un inventario de habilidades Desarrollar matriz o responsabilidad Desarrollar diagrama lógico Identificar la ruta critica Desarrollar estrategia de prueba Diseñar especificaciones Desarrollar prototipo modelo Conducir revisiones regulares Conducir revisión de la fase 2 Oficializaci ón del Proyecto . 6.. 7.-Linea de Base Tareas Activida des • • • • • • • • • • • • Revisar plan del proyecto.Diagrama de Roles y Responsabilidades.

herramientas de control... Activida des 10.Fase 3 Ejecución y Control Puesta en Practica 9. 11..Procesos de Control.Administración Tareas de • • • • • • • • Cambios Probar/Inspeccionar los resultados regularmente. Desarrollar material de capacitación del cliente Desarrollar pruebas de aceptación del cliente Plan para recortar-terminar/pasar a producción Desarrollar estrategia de mantenimiento Conducir revisiones regulares Mantener todos los sistemas de reportes Conducir análisis de riesgo cuando sea necesario Aprobaci ón del Plan .

Cierre del proyecto Activida des Tareas • • • • • • • Revisión total del plan del proyecto Identificar las variables de todas las actividades Colocar la historia del proyecto en la base de datos Completar la información financiera Firmar la aceptación final Asegurar que toda la información esta completa Conducir la revisión de la fase 4 (final) Entrega / Recepció n del proyecto .Fase 4 Cierre del Proyecto 12..

Una Estructura del Desglose del Trabajo EDT .III.

Claves del Éxito Tiempo Costo Objetiv o Calidad .

Características de un Proyecto • La capacidad de prestar un servicio. • La singularidad de los productos entregables. • Elaboración gradual. • Un resultado esperado. .

toda la planeación a partir de ese punto también será defectuosa.Estructura de Desglose de Tareas (EDT) Es el producto del proceso para descomponer el objetivo primario en tareas a nivel de resumen y sub-tareas. Si la EDT es defectuosa. .

Reafirmar frecuentemente la definición del objetivo del proyecto y confirmar que está todavía en el camino correcto.Crear y/o Conducir un Proceso de EDT Utilizar personas de las áreas de soporte funcional. Descomponer el proyecto en niveles de tareas resumen y de sub-tareas de acuerdo con las pautas enunciadas. .

puede que no requiera muchos niveles de desglose.Crear y/o Conducir un Proceso de EDT Si un esfuerzo de trabajo determinado ha sido realizado muchas veces y ya es rutinario. Sin embargo. si personal nuevo va a estar a cargo del trabajo o si la tecnología ha sido cambiada. puede que .

metodología estándar para dirigir organizaciones .Herramientas de la Administración de Proyectos Planeación: Recursos. estudios de factibilidad y preparación de propuestas. . estimados del presupuesto. estructura del desglose del trabajo.

reportes de excepción. método de la ruta crítica. estimado razonable del tareas y software para programación (calendarización). . formatos estandarizados y un sistema de rastreo. Control: Reportes de estado (status).Herramientas de la Administración de Proyectos Programación: Diagrama lógico.

Gráfico de Gantt Consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo. indicando los * Fue discípulo de Frederick diversos Winslow tiempos Taylor.1919 . y en el vertical se registran las distintas funciones. las que se representan por barras horizontales. siendo colaborador de éste en el estudio de: “Una mejor organización del trabajo industrial”. Henry Laurence Gantt 1861 .

y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto. TRAMA INDICA REALIZADO GROSOR INDICA RECURSOS NECESARIOS ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B ACTIVIDAD C ACTIVIDAD D JUNIO NOV. JULIO AGOSTO SEPT OCT. .Herramientas de la Administración de Proyectos Gráficas de Gantt Proporciona un calendario gráfico para la planificación y control del trabajo.

especialmente el tiempo para completar cada tarea. e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.Método Pert Project Evaluation and Review Techniques Es un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado. .

Corporación Dupont fue inventado en casi el mismo Tiempo. .Método Pert Project Evaluation and Review Techniques Es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra de USA. Como parte del proyecto Polaris de misiles balísticos móviles lanzado desde El método de ruta critica (CPM) de la submarino.

Herramientas de la
Administración de
Proyectos

Gráficas Pert (Gráficas de Evaluación
del Programa y Técnica de Revisión) en
uso por más de cincuenta años.

Software de Gestión de
Proyectos

IV. Relaciones de
dependencia y su
análisis

Procesos de
Administración de
Proyectos
Los proyectos
están
compuestos de
procesos.
Un
proceso es
“una serie de
acciones que
producen un
resultado”

Procesos

Procesos

de

de

Planeación

Iniciación

Procesos

Procesos

de

de

Control

Ejecución

Procesos
de
Cierre

CIERRE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO LECCIONES APRENDIDA S DEFINICIÓN DEL ALCANCE MODIFICACIÓN MONITOREO Y CONTROL Ciclo de Vida de un Proyecto PLANEACIÓN DEL PROYECTO .

• Identificar las tareas y subniveles de tareas. • Definir el equipo del proyecto.Proceso de Planeación – Etapas claves • Identificar objetivos y requerimientos del cliente. • Desarrollar las fases del proyecto. . • Identificar las dependencias de las tareas.

• Completar un Documento de Requerimientos. • Hacer un estimado de costos. • Definir los riesgos del proyecto. • Obtener aprobación para el plan de “trabajo”.Proceso de Planeación – Etapas claves • Hacer un estimado del esfuerzo de trabajo. .

asignar tareas al personal y desarrollar relación de tareas.Programación del Proyecto Involucra identificar conocimientos y habilidades requeridas. .

• Ajustar estimados. • Determinar el programa. • Identificar y asignar recursos. • Desarrollar un diagrama lógico.Proceso de Programación Etapas Claves • Desarrollar un inventario de habilidades. . • Complementar una matriz de responsabilidad de recursos.

• Obtener aprobación formal del plan. .Proceso de Programación Etapas Claves • Calcular la “ruta crítica” . • Identificar los puntos clave.

Control del Proyecto La habilidad para controlar un proyecto está directamente vinculada a la efectividad de las etapas de planeación y programación. .

• Preparar y presentar recomendaciones. • Incorporar “información actualizada” y analizar status. . • Utilizar un procedimiento para cambios. • Llevar a cabo fases de revisión. • Reportar a los clientes y a la administración.Proceso de Control del Proyecto Etapas Claves • Reunir información del estado (status).

. • Desarrollar un plan de seguimiento para el control.Proceso de Control del Proyecto Etapas Claves • Obtener “aceptaciones” (de lo realizado) y “autorizaciones” (de lo por realizar) para el cambio. • Hacer revisiones al plan del proyecto.

del Proyecto Claves para el Éxito Problemas Que Encontramos Tratando de Lograr los Resultados del Proyecto Objetivos del Proyecto Planeación del Proyecto Programación del Proyecto Etapas de la Acción Que Tomaremos Para Superar los Problemas del Proyecto .

El Líder del Proyecto .V.

¿Qué es un líder? Es una persona que guía a otros hacia una meta común. es un anglicismo. viene de leader” y finalmente . mostrando el camino por Ejemplo y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. “Liderar”.

• Competencia técnica. • Positivo • Comprometido . • Buenas relaciones interpersonales. • Capacidad de mantener el ritmo de trabajo.Características del Líder • Energía y buena salud.

como y donde.Liderazgo Situacional alta ENTRENADOR R baja tarea . cuando.alta relación alta tarea – alta relación E El líder comparte la toma de decisiones. facilita y comunica El líder dirige y proporciona apoyo DELEGADOR DIRECTIVO baja tarea .baja relación alta tarea – baja relación El líder proporciona poca dirección y apoyo El líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar. L A C I Ó N baja APOYO TAREA alta .

Estilos de Liderazgo Egocéntrico Autocrático + Constructor de equipos Igualitario Superior Estratégico Conflictivo Participativo Popular Político Delega en su equipo .

Del latín “in formare”. dar forma.Cómo Obtener Poder PODER: Tener la facultad o el medio de hacer una cosa. El poder es la capacidad de lograr un cambio mediante la aplicación controlada de la “información” disponible. .

¿Cómo se Gana el Poder?
• Principalmente detectando
oportunidades; viendo lo que otros
quieren y preparándose para
ofrecérselos. Está ligado al liderazgo.
• “Liderar”,es un anglicismo, viene de
“leader” y finalmente de “to lead” que
significa mostrar el camino, ir
adelante.

¿Cómo se Pierde el Poder?
• No usándolo.
• Usarlo inapropiadamente.
El poder negativo es el
poder de impedir o vetar la
conducta de otros.

Liderazgo en Acción
• Organizar un proyecto de principio a fin .
• Soportar presiones.
• Vender “El plan” y lograr compromiso con
el.
• Fijar objetivos .
• Motivar al equipo.
• Solucionar problemas.
• Utilizar los recursos.
• Reducir gastos.
• Calcular los Tiempos.

Liderazgo en Acción • Administrar las interfaces críticas: • Plan. programa y control • Adquisición y monitoreo de recursos y servicios • Resultados entregables. • Tener conocimiento de la organización • Delegar • Energía/Entusiasmo • Responsabilidad • Delegar .

Rol del líder del Proyecto • Es responsable de la terminación a tiempo. • Tiene la responsabilidad de identificar y comunicar impactos potenciales en el . • Ser y sentirse responsable del Proyecto. los asuntos presupuestales y la calidad del trabajo. de preferencia Real para llevar a cabo el Proyecto. • Contar con la Autoridad.

Comunicación Efectiva .VI.

El Proceso de la Comunicación “ Poner en Común” MENSAJE EMISOR RETROALIMENTACIÓN RUIDO RECEPTOR .

Tipos de comunicaciones • • • • • • • • Descendente Ascendente Horizontal Formal Informal Oral Escrita Visual .

Equipo del Proyecto .VII.

Equipos Multidisciplinarios H AB IL Resultados de Desempeño ID AD ES P S RE S N O LI I AB D A D • Mutua • Número Pequeño • Individual • Solución de Problemas • Funciones Interpersonales • Metas Específicas • Enfoque Común • Propósito Significativo Productos de Trabajo Colectivo COMPROMIS O Crecimiento Personal .

• Apatía. 3ª Fase Cohesió n 4ª Fase Independe ncia .Desarrollo de Equipos 1ª Fase orientaci ón 2ª Fase Conflicto Interperson al Relajamiento • Rutina. • Desinterés.

la pregunta es ¿cuál es la mejor para mi situación? .Estructuras Organizacionales Directo Orientada a proyectos r General Director de Proyecto Director de Proyecto Director de Proyecto Todas las estructuras tienen sus puntos positivos y negativos.

Estructuras Organizacionales Directo r General Funcio nal Ingeniería Administra ción Producción .

Conflictos por su Magnitud 1. Representan el nivel mas bajo de conflicto. Choques. Expresión típica del conflicto. 2. fricciones cotidianas de fácil solución. 3. La manifestación más intensa del conflicto. Roces. caracterizada por oposición ó confrontación. Crisis. .

Principales Fuentes de Conflicto • Choques de personalidad. . • Interpretaciones opuestas. • Normatividad. • Negligencias. procedimientos. • Problemas relacionado con tareas de • autoridad y/o responsabilidad. • Diferencia de métodos. falta de cooperación.

Costos del proyecto y asuntos presupuestales. 6. Elementos y opiniones técnicas del proyecto. 5. Programas del proyecto. Prioridades del proyecto.Siete áreas claves de conflicto en la Administración de Proyectos 1. 4. No disponibilidad y reprogramación de los recursos del proyecto (personal). procedimientos y procesos del proyecto. 3. . Administración. 2.

VIII. Planeación del Proyecto .

Navegar Sobre las Olas Seg un cur da va Innovaciones Futuras (Equipos “F”) B A C a er im va r P cur Mejoras Actuales (Equipos “P”) .

Misión Posible P R F E S E N T E Segunda Curva B A Primera Curva C U T U R O .

Planeación ¡Planeación es decir en el presente lo que va a ser realizado en el futuro y cómo hacerlo mejor! .

G Presupuestos Cotidiano Financiero Agenda Horas Bitácora Control . Todos Abstracción Conceptual Concreto Detalle Documento Compacto Extenso Una hoja Resultado Proyectos Mensual S. ¿Cómo.Elemento Estratégica Operacional Cotidiana Plazo Largo (3-5 a) Corto (1 a) Diario Duración 3-6 meses 1-3 meses 15 minutos Objetivos Crecer Futuro Sobrevivir Presente Tiempo Hoy Horizonte Mercado Interno Personal Método Cualitativo Cuantitativo Micro-Activ. Cuánto? ¿Cuándo? Nivel Dirección Deptos. Por qué? ¿Cómo.I. Claves ¿Qué.

. • Dificultades típicas: • Programas • Cambios de Prioridades • Asuntos de comunicación • Estimados presupuestales • Asignación de Recursos • Establece un entendimiento común de pautas usadas para resolver problemas.¿Porqué usar un Plan de Administración del Proyecto? • Se identifican fácilmente los problemas que ocurren en un ambiente de proyecto.

• Proporciona a todos los participantes un entendimiento uniforme del ambiente de operación y desempeño del proyecto.¿Qué es un Plan de Administración Proyecto? • Es una guía operacional del proyecto. • Permite la continuidad de control y una mayor precisión par a la comunicación y seguimiento de las actividades del proyecto asignadas. del .

.La Planeación de Proyectos ayuda a… • Promover una forma de pensar más sistemática de parte de la administración y el staff. • Permite una mejor coordinación de los esfuerzos del departamento y la empresa. • Crear un juego de objetivos definidos más rigurosamente. • Proporcionar una mayor conciencia de la interacción de las responsabilidades.

• Los objetivos deben de ser • alcanzables y logrables. • Identificar las necesidades vs deseos del cliente. .Objetivo del Proyecto • Identificar primero quién es el cliente. • Identificar y documentar el objetivo primario que ha sido acordado. incluyendo cualquier “cambio de alcance” durante la elaboración del proyecto.

Plantilla de Planeación de Objetivos del Proyecto ¿Cuáles son las características o Atributos Clave de los Productos Finales del Proyecto? ¿Cuál es el nivel Actual de Desempeño o Medición? Como Mínimo. ¿Qué debemos lograr para Cumplir con las Expectativas o Requerimientos del Cliente? Realistamente. ¿Qué Podemos Lograr? Idealmente. ¿Cuál es el “Estándar Dorado” para Este Producto? .

La Estructura del Desglose de Trabajo (EDT) Verificar la exactitud de la descomposición: • ¿Son los elementos del nivel más bajo necesarios y suficientes para completar el elemento desglosado? • ¿Está cada elemento clara y completamente definido con resultados convenidos? • ¿Puede cada elemento ser adecuadamente programado. presupuestado o asignado a una unidad .

1 Mapa de proceso.1 Definir inventario de habilidades del equipo 2.2 Definir equipo del proyecto 1. .Desarrollar diagrama organizacional del proyecto..-Conducir la junta de “arranque” del proyecto 1. 2.2. formatos y estándares de fases.-Definir objetivos del proyecto (resultados entregables).1 Utilizar plantillas. 3. 3.1 Revisar propuesta (solicitud) 1.Formato del Perfil EDT 1.

1 Medir expectativas.1 Mapa Físico. 6. 4. 6.Establecer preliminarmente: 4.Formato del Perfil EDT 4.2 Presupuesto.Conducir encuestas del cliente. 4. 5..-Conducir visita al lugar. .. 5.1 Tiempo.3 Requerimientos de habilidades.

Formato del Perfil EDT 7.-Completar los documentos requeridos.Operativos – Personales. 7..1 Indicadores Macro.Revisar todos los estudios de factibilidad.-Establecer criterios para el éxito del proyecto.-Definir la situación del negocio.1 Revisar información de soporte.1 Documentar oportunamente. . 8. 9. 10. 8. 10.1 estado de resultados . 9.

Conducir la Revisión de Fases • Realizar una revisión de fase con el equipo de negocios. • La EDT puede ser vista como un diagrama jerárquico o puede representar el patrón del enfoque de fases e incluir los resultados esperados. • La EDT muestra una fotografía del objetivo principal seguido por una descomposición de ese objetivo en tareas componentes .

Estructura de Desglose de Trabajo .

Unidad Responsable para Tareas de Nivel Resumen 1. Tarea(s) del Nivel Resumen Título y Resultados Acordados Requeridos para iniciar la(s) Siguiente(s) Tarea(s)? Requeridas para una Terminación Exitosa del Proyecto 4. Soluciones para Riesgos . Habilidades de Desempeño Requeridas Esfuerzo Estimado  de la(s) Tarea(s) 3. Riesgos Percibidos en Tarea 8. Asuntos de Calidad Relacionados con Estas Tareas 6. Tarea(s) Precedente(s). 2.Nombre del Proyecto Tarea No. Tarea(s) Subsiguiente(s) Título y Resultados Acordados Requeridos para Iniciar  la(s) Siguiente(s) Tarea(s)? 5. Unidad/Persona(s) Responsable(s) de Calidad 7.

. no se debe gastar ningún esfuerzo adicional en determinar interdependencia o relaciones secuenciales. • Nombre de un recurso propuesto para realizar la tarea. • Mientras se compila la lista de actividades. puesto que ese paso será completado más fácilmente cuando se establezca un diagrama lógico o red.La Lista de Actividades debe indicar: • Un título correcto (específico y no demasiado complejo). • Una estimación de tiempo para completar cada tarea.

• “Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR). Estándar en la Administración de proyectos desarrolladopor el Project Management Institute (PMI) . responsabilidades y autoridad de los miembros del equipo del proyecto. (PMBOK*) PMBOK: Project Management Body of Knowldege.Matriz de Recursos • La matriz de recursos muestra los roles específicos. Una estructura que relaciona la estructura organizacional del proyecto con la estructura del desglose del trabajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo del alcance del proyecto es asignado a un individuo responsable”.

• Se identifica la propiedad de la tarea. aun si una persona o área de responsabilidad es responsable en forma primaria. • Se especifican tanto la responsabilidad primaria como la de soporte(secundaria). • Frecuentemente.Razones para Usar Esta Herramienta • Se obtiene compromiso de los departamentos e individuos involucrados. otros grupos pueden apoyar sus esfuerzos. .

60 ó 90 días. 60 ó 90 días vistos hacia delante Los proyectos demasiado largos pueden ser administrados más correctamente usando una ventana de tiempo.Los 30. o una visión hacia delante de 30. y para el reporte de excepciones. . Este método permite mejores resultados para planeación de riesgos y contingencias.

Para cada tarea se asigna una fecha de inicio y una de terminación. con lo cual se puede completar la asignación de las habilidades necesarias en los recursos.El Proceso de Programación • Programar es decidir cuándo el trabajo será realizado. • El primer paso en cualquier proceso de programación inicia después de que los objetivos y los EDT han sido establecidos. • La programación produce un calendario de trabajo. Es una decisión basada en tiempo y lógico. .

así como el estado actual del proyecto y de etapas dentro del proyecto.El Proceso de Programación La programación provee a los gerentes de proyecto con un método para determinar problemas futuros. .

Desarrollo de un Proyecto • Se usan bloques para representar trabajos. • Las descripciones para cada bloque son colocadas directamente adentro del mismo. tareas o actividades de trabajo. • Otros compartimentos contiene los datos remanentes como se indica en el ejemplo. .

dos diferentes tareas. A y B. pueden empezar simultáneamente. . Esto puede representar dos tareas separadas en un mismo departamento o dos tareas en diferentes departamentos. Tras el bloque de inicio.El Diagrama Lógico 1.

cuando se controla y da seguimiento a un proyecto. Esto significa que A es el predecesor de C. el uso de sucesores es esencial para acciones de comunicación sobre lo que viene adelante en la ventana de tiempo controladora. Esto también puede ser enunciado como que C es el sucesor de A. Observe que.El Diagrama Lógico 2. C puede iniciar únicamente después de que A esté terminada. .

El Diagrama Lógico 3. Fin únicamente puede ocurrir después de que C y D estén terminadas. 4. . D puede iniciar únicamente después de que A y B estén terminadas.

El Diagrama Lógico .

Programas y Reportes con Gráficas de Gantt .

Desarrollo de un Programa .

.

.

La holgura únicamente ocurre en rutas no críticas. En la ruta crítica. La holgura es la diferencia entre la terminación temprana y la terminación tardía. . 3. 2. Dos o más tareas que comparten en ruta no crítica tendrán la misma holgura compartida.Holgura del Proyecto (holgura) 1. la terminación temprana y la terminación tardía serán la misma.

.

• Si el inicio de una tarea es dependiente de la terminación de otra. se le . • Esto requiere determinar cuales tareas son dependientes de la terminación de otras tareas antes de que puedan fijar y cuales tareas son independientes .Definir Dependencias de las Tareas • Es clave el imaginar la secuencia en la cual pueden ser desempeñadas las tareas del proyecto.

Uno también puede tener que considerar “brechas” o “traslapes” . Es importante identificar tales brechas para desarrollar un programa realista. .también llamados “Delantera” y “Retraso”.Definir Dependencias de las Tareas La mayoría de las dependencias de trabajo son definidas como relaciones “terminar-parainiciar”.

• Identificar tales situaciones permite la posibilidad de acortar el programa total del proyecto. . • Este tipo de análisis de tareas le indica a un Líder de proyecto que • la segunda tarea puede ser iniciada después de que la primera ha sido parcialmente completada.Definir Dependencias de las Tareas • Se debe identificar dependencias de tareas “traslapadas” donde sea posible.

Terminar para Iniciar Tarea B Tarea A A B Iniciar para Iniciar Tarea Tarea A Tarea A C C Tarea D D .

Terminar para Terminar Tarea Tarea E A Tarea A E Tarea F F .

Asuntos de Calidad Relacionados con Estas Tareas 6. Unidad Responsable para Tareas de Nivel Resumen 1. Soluciones para Riesgos . Unidad/Persona(s) Responsable(s) de Calidad 7. 2. Tarea(s) Subsiguiente(s) Título y Resultados Acordados Requeridos para Iniciar  la(s) Siguiente(s) Tarea(s)? 5. Habilidades de Desempeño Requeridas Esfuerzo Estimado  de la(s) Tarea(s) 3.Nombre del Proyecto Tarea No. Tarea(s) del Nivel Resumen Título y Resultados Acordados Requeridos para iniciar la(s) Siguiente(s) Tarea(s)? Requeridas para una Terminación Exitosa del Proyecto 4. Tarea(s) Precedente(s). Riesgos Percibidos en Tarea 8.

Forma de Identificación de la Duración de la Tarea EDT ID Descripción Duración Inic. Temp. Tard Holgura . Inic. Tard. Term. Temp Term.

(PMOBK) . ¿Cuáles son los riesgos percibidos que usted siente que podemos tener enfrente de nosotros?. preguntarse. • La identificación de Riesgos determinar cuales eventos tienen probabilidad de afectar el proyecto”.Identificación de Riesgos en el Proyecto • Es importante recordar siempre que hay que cerrar cada fase .

Identificación de Riesgos en el Proyecto Las principales categorías de riesgos son: • • Técnicas y científicas Administrativas y organizacionales • Ambientales y culturales • Disponibilidad de recursos • Regulatorios .

• Las listas de verificación también proporcionan apoyo a las diversas áreas .Listas de Verificación de la Administración del Proyecto • Las listas de verificación ayudan haciendo preguntas que aseguran la inclusión de elementos que frecuentemente se olvidan.

Lista de Verificación de lo que “Usted ha Desarrollado” .

Lista de Verificación de lo que “Usted ha Establecido” .

Lista de Verificación de las Especificaciones .

Ejecución del Proyecto .IX.

La estimación es requerida para tiempo. contenido y costos. una estimación es una predicción del tiempo requerido para completar una tarea específica y se verá afectada por: Las relaciones entre áreas funcionales.Desarrollo de Estimaciones Una estimación es una predicción. De hecho. activos. políticos y no políticos • Cambios y avances tecnológicos . La estimación no es una ciencia exacta. individuos y gerente de proyecto • Cambios ambientales – tanto internos como externos. en el mejor de los casos. recursos.

Desarrollo de Estimaciones • La estimación debe ser proporcionada por la persona o departamento responsable del desarrollo satisfactorio del trabajo. • La estimación debe tomar en cuenta compromisos en tiempo/costo/utilización de recursos. La productividad debe ser uno de los factores estimados. .

Debido a la incertidumbre. una estimación simple es suficiente.Incertidumbre en las Estimaciones • Las estimaciones son necesarias para predecir duración. se han desarrollado diferentes aproximaciones. . • Si la tarea está bien entendida y el riesgo es pequeño. se usa un rango de estimación.: La estimación del método de la ruta crítica. trabajo y costo. Por ej. • Si la tarea está menos entendida y el riesgo es más grande.

.Incertidumbre en las Estimaciones Por ej.: Estimación por la técnica de evaluación y revisión del programa. O + P + 4 (MR) = t e 6 O = Optimista P = Pesimista MR = Lo Más Realista t e = Estimación de la Tarea La mejor estimación es aquella para la cual se pueda comprometer el propietario de la tarea y por la cual él o ella se hace responsable y debe rendir cuentas.

Incertidumbre en las Estimaciones .

• Desarrolle estándares que puedan ser aplicados al trabajo. compare el proyecto con proyectos similares previos. incluyendo la posibilidad de medición y verificación del desempeño. . asegúrese que todas las tares han sido definidas claramente y tienen resultados convenidos.Para Ayudar en el Proceso de Estimación • Se debe usar una lista de actividades (EDT) como la base a partir de la cual empezar. • Imprima la base de datos de proyectos previos . • Use listas de verificación como recordatorios.

• La estimación del esfuerzo y duración de la tarea debe reflejar las realidades del proyecto.Para Ayudar en el Proceso de Estimación • Desarrolle estimaciones de tiempo de acuerdo con el número de personas asignadas a una tarea. Incluya tanto el esfuerzo individual como el total. • Evalúe el nivel requerido de conocimiento del trabajo y habilidades de una persona para las tareas asignadas. . • Evaluar la complejidad de la tarea.

Presupuestos .X.

debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. por lo general en forma anual o por proyecto. .Presupuestos • Es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica durante un período. expresada en valores y términos financieros que. • Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista.

estimación de costos. . Consiste en la planificación de recursos.Control de Costos Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. presupuestos y control de costos.

Asegurarse que los cambios solicitados sean los acordados. Influir sobre los factores que producen cambios en la línea de base. 3. . 2. Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.El control de costos incluye: 1.

Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan el financiamiento autorizado.El control de costos incluye: 4.Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar las variaciones con respecto a la línea de base y entender las variaciones. 5... de forma parcial y total. .

-Evitar que se incluyan cambios incorrectos o no aprobados.-Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea de base. 7.El control de costos incluye: 6. .

.El control de costos incluye: 8.. 10.Cerrar el proyecto en presupuesto. 9. Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de los límites aceptables.-Informar los cambios aprobados a los  interesados pertinentes.

Proyectos de Inversión • Análisis de mercado • Análisis técnico operativo. • Retroalimentación. • Socioeconómico. • Resumen y conclusiones. • Análisis económico y financiero. .

Tasa Interna de Retorno (TIR). Pasivos Diferidos. Periodo Contable. Activos Monetarios. • Liquidez. Activos Diferidos. Unidad Monetaria. Activos NO Monetarios. . Valor Actual Neto (VAN). • Etc. • Rentabilidad.Control del Proyecto • • • • • • • • • Capital disponible.

Seguimiento y control de riesgos 5. Informar el Rendimiento 4. Administración del contrato .Monitorización y control del Proyecto 1. Control de Costos 3. Control del Cronograma 2.

XI. Planeación de contingencias y control de cambios .

Documentar el objetivo del cambio y sus motivos 2 Cuál es la razón para el cambio? 3 Cuál es el retorno del cambio? Especificar y si es posible documentar los procedimientos de retroceso o remediación dado que el cambio falle. humanos. la empresa. pruebas e implementación? Documentar todos los recursos requeridos: materiales. puede ser una persona . un sistema. 7 Cuál es la relación con otros cambios? Documentar la relación con algún otros cambios o trabajos que se estén haciendo en el periodo en que se realizaran los trabajos . 4 Cuáles son los riesgos envueltos? Documentar  los riesgos y preferiblemente acompañarlos de su correspondiente  plan de acción o respuesta. (pruebas e implementación) incluir  usuarios. clientes y terceras partes participantes. computacionales adjuntando un cronograma (programación) general Documentar la responsabilidad por separado construcción. el cliente.Las 7 R’s del control de cambios 1 Quién requiere el cambio? Iniciador del cambio. 5 Qué recursos se requieren y cuando? 6 Quién es responsable por la  construcción.

1 Revisión post implementación del cambio Cumplió sus objetivos? En base a los planificado 2 Están los clientes satisfechos? Pedir feedback al cliente ( puede ser un email) 3 Incidentes inesperados? Elaborar un informe técnico en caso de haberse presentado problemas o haberse activado el proceso de retroceso 4 Se utilizaron los recursos convenidos? En base a los planificado 5 Se implemento dentro del presupuesto y costes convenidos? En base a los planificado 6 Como funcionaron los planes de implementación y retroceso? En base a los resultados .

• Desarrollos de nuevas tecnologías. • Clima. • Nuevas Regulaciones.Contingencias – Análisis del Entorno • Nuevas Empresas. . • Retiro de personas clave para el proyecto • Situación política. • Idioma.

Incertidumbre: Ausencia de información o conocimiento respecto a una acción. . Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.Planear las contingencias La planeación de contingencias involucra definir los pasos de acción que se deberán tomar si un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir. decisión o evento.

El Método de los Diez Pasos Evaluación Evaluación de de alternativa alternativa ss sobre sobre objetivos objetivos yy los los criterios criterios Definició Definició nn de de objetivos objetivos aa lograr lograr yy criterios criterios aa seguir seguir Detecció Detecció nn del del área área de de oportuni oportuni dad dad Investiga Investiga ción ción de de la la causa causa raíz raíz Generación Generación de de Alternativas Alternativas Antecede Antecede ntes ntes de de solución solución Seguimient Seguimient oo Nueva Nueva propues propues ta ta de de solución solución Definició Definició nn del del problema problema real real Individuales Momento Momento de de decisión decisión Estandariza Estandariza ción ción Momento Momento de de Decisión Decisión Grupales Institucionales Previsibles Externas Imprevisibles Variables .

Cierre del Proyecto • Realizar el cierre del plan de administración del proyecto • Coordinar la verificación y documentación de los productos entregables del proyecto (acta de aceptación) • Cierre administrativo • Cierre del contrato .

X. Plan de contingencias y control de . V. Equipo del Proyecto. XI. Ejecución del Proyecto. VII. IX. Comunicación Efectiva. El Líder del Proyecto. Una Estructura del Desglose del Trabajo (EDT) IV. Los conceptos básicos de la administración de proyecto. Fases de un Proyecto. Relaciones de dependencia y su análisis. VIII. III. Planeación del Proyecto. Presupuestos.Resumen I. VI. II.

Universidad Nacional Autónoma de México Gerencia de Proyectos y Control de Obras Ing. Víctor Hugo Calzada Alarcón .