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SEMINARIO DE GERENCIA DE PROYECTOS EN

OBRAS DE CONSTRUCCIN
(23 y 24 de Octubre del 2004) AUDITORIO CIP-CD LIMA)

TEMA: GERENCIA DE PROYECTOS EN LA


CONSTRUCCION
PARTE FINAL (4)

Ing. Walter Rodrguez Castillejo


Profesor de la FIC-UNI
Profesor de Maestra en Gestin y Gerencia de
Construccin en la UNICA

GERENCIA DE RIESGOS
DE LOS PROYECTOS
(PMBOK)

PLANIFICACIN DE
LA GERENCIA DE
RIESGO

IDENTIFICACION
DEL RIESGO

ANLISIS CUALITA
TIVO DEL RIESGO

ANLISIS CUANTITA
TIVO DEL RIESGO

PLANIFICACIN DE
RESPUESTA AL
RIESGO

MONITOREO Y
CONTROL DEL
RIESGO
wrcastillejo@terra.com.pe

EJEMPLO DE GERENCIA
DE RIESGOS
Se trata de una empresa transportadora de gas,
cuyo gasoducto cada 170Km, la presin del gas se
eleva de 40Kg/cm2 a 60Kg /cm2. Durante el
invierno, se detectaron problemas en la planta
compresora, especficamente en las vlvulas de
entrada y salida en 4 de las 5 existentes.
El proyecto consisti en cambiar las vlvulas a un
costo de US750,000 y llev 6 meses desde la
decisin de reemplazarla hasta la puesta en
operacin.
wrcastillejo@terra.com.pe

IDENTIFICACIN DEL RIESGO DEL


PROYECTO
1.-RIESGOS TCNICOS
1.1 Errores en la clasificacin elctrica de
reas.
1.2 Daos a las nuevas vlvulas por la
suciedad en las tuberas existentes.
1.3 Daos en las vibraciones al cambiar la
geometra.
1.4 Prdidas en las ms de 50 nuevas
uniones bridas.
wrcastillejo@terra.com.pe

2.-RIESGOS EN LA GESTIN DE
PROYECTOS
2.1 Atraso en las provisiones importadas.
2.2 Atraso en los trabajos previos al
operativo.
2.3 Extensin del tiempo de parada de
planta.
2.4 Definicin inicial del alcance muy
preliminar.
wrcastillejo@terra.com.pe

3.-RIESGOS ORGANIZACIONALES
3.1 Costos no previstos por mayor carga horaria de
personal propio.
3.2 Incumplimiento de leyes laborales.

4.-RIESGOS DE SEGURIDAD y MEDIO


AMBIENTE

4.1 Lluvia durante los trabajos


4.2 Accidentes durante la obra.
4.3 Derrames de aceite en el suelo.
4.4 Impacto ambiental de la nueva instalacin.
wrcastillejo@terra.com.pe

ANLISIS CUALITATIVO DE LOS


RIESGOS DEL PROYECTO
Permite analizar el impacto y la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos identificados.
1.-Calificacin del impacto(I): Bajo (20 puntos), Medio
(50 ptos) y Alto (90 ptos).
2.-Valor de probabilidad(P): Baja (0.2), Media (0.50) y
Alta (0.90).
El producto de estos dos atributos da como resultado una
puntuacin (I)*(P) en una escala de 0 a 100 que permiten
ordenar los riesgos de mayor a menor. As se identifican
los 10 riesgos principales que se manejan con mayor
nfasis. Los resultados se aprecian en el cuadro siguiente:
wrcastillejo@terra.com.pe

LISTA DE RIESGOS
Imp
acto
(I)

Val
or
Im
pac
to

Fallas elctricas en reas peligrosas por reutilizar lo existente.

90

0,2

18

Daos en las nuevas vlvulas por suciedad

50

0,5

25

Daos estructurales por vibraciones al modif. las placas orificio

50

0,5

25

Prdidas en las bridas

20

0,9

18

Atraso en provisiones importadas

90

0,5

45

Atraso en los trabajos previos a la parada-inminencia del invierno

90

0,9

81

Extensin del tiempo de parada de planta

90

0,9

81

Problemas por definicin del alcance slo preliminar.

50

0,9

45

Costos no previst. por mayor carga de trabajo de personal propio

20

0,2

Demanadas laborales

90

0,2

18

Accidentes durante la obra

90

0,9

81

Lluvias durante la obra

20

0,5

10

50

0,9

45

90

0,2

18

Lista de riesgos

Derrames de aceite en el suelo

wrcastillejo@terra.com.pe

Impacto ambiental de la nueva instalacin.

Prob Valor
abili Proa
dad
bil.
(P)

IxP

ANALISIS CUANTITAIVO DE LOS


RIESGOS DEL PROYECTO
El anlisis cuantitativo se lleva a cabo slo para
aquellos riesgos para los que es importante medir
su valor esperado en dinero o tiempo.
Estadsticamente una de cada 8 bridas presentan
prdidas al presurizar, por lo que era de preveer
que 6 de las 50 nuevas uniones bridadas requieren
ajustes. Considerando 20 minutos para cada uno se
estim razonable un margen de dos horas.
wrcastillejo@terra.com.pe

PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS


Anta cada riesgo identificado se puede
elegir entre EVITAR, TRANSFERIR,
ACEPTAR o MITIGAR.
Del anlisis de cada respuesta se
desprenden actividades para agregar a la
Planificacin y trminos para agregar a los
contratos.

wrcastillejo@terra.com.pe

10

A.

PRINCIPIOS SOBRE LA GERENCIA DE LOS


TIEMPOS DE UN PROYECTO

La Gerencia de los Tiempos de un Proyecto incluye los procesos necesarios para


asegurar la conclusin del proyecto en los tiempos y/o plazos establecidos. Estos
procesos son:

Gerencia de Tiempos del


Proyecto

A.1
Definicin de Actividades

A.2
Ordenacin de Actividades

A.3
Estimacin de la Duracin
de las Actividades

A.4
Desarrollo del Programa

A.5
Control del Programa

A.6
Definicin de Pesos
de Actividades

A.7
Desarrollo de Curvas de
Progreso

A.8
Monitoreo del Progreso del
Proyecto

A.1
Definicin de Actividades

Proceso por el cual se identifican las actividades que se


deben desarrollar, para cumplir con el alcance y con las principales
entregas o entregables del proyecto:

Sigue...

DATOS - INPUTS
1. E s t r u c t u r a d e d e s c o m posicin del proyecto

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS

A.1. Definicin de Actividades

RESULTADOS-OUTPUTS

1. Descomposicin

1. Lista de actividades

2. Modelos

2. Sustento de Respaldo

2. Informe del alcance


3. Informacin histrica
4. Restricciones
5. Supuestos
6. Juicio de expertos

3. Actualizaciones de la estructura de descomposicin del


proyecto

Sigue...

A.1. Definicin de Actividades

A.1.1 Datos (IN PUTS)


1.

Estructura de descomposicin del proyecto (WBS): Descomponiendo el


Proyecto en sus partes: subproyectos, reas, especialidades, partidas,
tems, y definiendo sus entregables.

2.

Informe del alcance: Que contenga, la justificacin del Proyecto, su


producto, sus entregables y sus objetivos

3.

Juicio de Experto e informacin histrica: Obtenido de experiencias


previas e histricas de especialistas y de otros proyectos previos*.

4.

Restricciones: Eventos que son fijados desde un inicio y se consideran


restricciones al desarrollo normal del proyecto, ej Plazo del proyecto.

3.

Hiptesis: Factores que para la planificacin se consideran reales o


ciertos. Ej la disponibilidad de un recurso.

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A.1. Definicin de Actividades

A.1.2 Herramientas y tcnicas

1.

Descomposicin: Implica subdividir los elementos del proyecto


en sus componentes cada vez ms pequeos para obtener un
mejor control de ellos.

2.

Modelos: Cuando se utiliza como lista de actividades, aquella


proveniente de un Proyecto similar anterior.

3.

Ingeniera Concurrente: Tcnica basada en un anlisis de


Constructibilidad. Considera el uso de expertos en
construccin en la fase de ingeniera, para ayudar a los
diseadores entre alternativas de construccin: materiales,
tcnicas, etc.

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A.1. Definicin de Actividades

A.1.3 Resultado
1.

Lista de actividades: Se obtiene una lista de todas las actividades


que se van a desarrollar en el proyecto.

2.

Sustento de Respaldo: Respaldo de la lista de actividades,


documentado y detallado.

3.

Actualizaciones de la estructura de descomposicin del proyecto :


Durante el desarrollo del Proyecto, generalmente surgen o se
identifican actividades adicionales que deben ser tomadas en cuenta
para reflejar la realidad in situ o para lograr los objetivos del
Proyecto. *

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A.1. Definicin de Actividades

A.2
Ordenacin de Actividades
Proceso por el cual, luego de definir las actividades, se
establece la lgica o estrategia para llevar a cabo el Proyecto, as como
proceso por el cual se definen las relaciones entre las actividades. :

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DATOS-INPUTS
1. Lista de actividades
2. Descripcin del producto
3. Dependencias obligatorias

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS

RESULTADOS-OUTPUTS

1. Mtodo del Diagrama de


Precedencias

1. Diagrama en red del


proyecto

2. Mtodo del Diagrama de


Flechas

4. Dependencias discrecionales
5. Dependencias externas
6. Restricciones
7. Supuestos
8. Hitos principales

A.2. Ordenacin de Actividades

3. M todos de D iagr amas


Condicionales
4. Redes patrn

2. Actualizaciones de la lista
de actividades

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A.2. Ordenacin de Actividades

A.2.1 Datos
1.

Lista de actividades. Obtenida como resultado del proceso de


definicin de actividades.

2.

Dependencias obligatorias:
pueden ser obviadas *.

3.

Dependencias discrecionales: Definidas por el equipo de direccin


del proyecto *.

4.

Dependencias externas: Aquellas impuestas por factores externos


ajenos al Proyecto en s *.

5.

Acontecimientos clave o hitos principales (Milestones): Constituidos


por fechas importantes para el Proyecto*

Aquellas que por su naturaleza no

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A.2. Ordenacin de Actividades

A.2.3 Resultados
1.

Diagrama en red del proyecto: Se obtiene una red que es la


representacin de la lgica y de la interrelacin de las
actividades del Proyecto.

2.

Actualizaciones de la lista de actividades: A raz de la


preparacin del diagrama en red, se puede detectar y requerir
que se definan nuevas actividades, para lograr relaciones
lgicas correctas*.

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Ejemplo de un Diagrama de Redes

A.2. Ordenacin de Actividades

A.3
Estimacin de la duracin de
las Actividades

Proceso por el cual se estima la duracin de las actividades, lo


que implica estimar el nmero de unidades de tiempo, necesarias para
realizar cada actividad del Proyecto.

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DATOS-INPUTS

A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS

RESULTADOS -OUTPUTS

1. Lista de actividades
2. Restricciones
3. Supuestos

1. Juicio experto
2. Estimacin anloga

4. Necesidades de recursos

3. Simulacin

5. C a p a c i d a d e s d e l o s
recursos

4. Duraciones obtenidas en
base al anlisis de los
recursos

6. Informacin histrica
7. Riesgos

5. Contingencias

1. Estimacin de la duracin de
las actividades
2. Bases de estimacin
3. Actualizaciones de la lista de
actividades

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A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

A.3.1 Datos
1.

Lista de actividades Como se mencion anteriormente, la misma es


obtenida como resultado del proceso de definicin de actividades.

2.

Necesidades de recursos: Definicin del tipo de recursos que son


necesarios y en que cantidad, para estimar la duracin de las
actividades del Proyecto *.

3.

Capacidades de los recursos: La capacidades de los recursos,


tambin influye en la duracin de las actividades *.

4.

Identificacin de Riesgos: Es necesario considerar los riesgos a los


que estn expuestos las actividades, pues pueden tener un impacto
significativo en la duracin de las mismas *. Para definir
contingencias

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A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

A.3.2 Herramientas y tcnicas


1.

El Juicio de expertos, derivado de experiencias anteriores de


especialistas : Valores Esperados del tiempo de las
actividades).*

2.

Estimacin anloga, basada en


experiencias anteriores similares

3.

Valores Ponderados derivados de un promedio de valores: uno


optimista (VO), uno pesimista (VP) y un valor esperado (VE).

4.

Modelos/Simulaciones (utilizando modelos random, anlisis


como el de Monte Carlo , teoras de probabilidades, etc.).

5.

Valores derivados de anlisis de recursos y sus rendimientos.

duraciones

reales

de

Las duraciones al igual que los costos deben obtenerse en


base a los recursos, cuyos rendimientos se aplican a los
metrados = Estimado de tiempo de cada actividad.

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A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

A.3.3 Resultados
1.

Estimacin de la duracin de las actividades: Se debe lograr obtener


estimaciones cuantitativas sobre el nmero de unidades de trabajo,
que se necesitan para ejecutar y completar cada una de las
actividades.

2.

Bases de estimacin: Son los supuestos usados para obtener las


duraciones.

3.

Actualizaciones de la lista de actividades: Al igual que en anteriores


procesos, al estimar las duracin de las actividades, se puede
detectar la necesidad de definir nuevas actividades que pueden ser
divididas o redefinidas para logra estimar mejor las duraciones.

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A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

A.4
Desarrollo del Programa
Proceso por el cual, en base al anlisis de la lista de
actividades, su secuencia, su duracin y las necesidades de recursos;
se desarrolla el Programa del Proyecto. Supone la determinacin de
las fechas de comienzo y fin de las diferentes actividades y del
Proyecto en general.

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DATOS-INPUTS

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS

A.4. Desarrollo del Programa

RESULTADOS-OUTPUTS

1. Diagrama en red del proyecto


2. Estimacin de la duracin de
las actividades

1. Anlisis matemtico
2. Reduccin de plazos

3. Necesidades de recursos
4. Calendario
5. Restricciones
6. Supuestos
7. Adelantos y retrasos
8. Riesgos
9. Atributos

3. Simulacin
4. M t o d o h e u r s t i c o d e
nivelacin de recursos
5. Software para la direccin
de proyectos
6. C o d i f i c a c i n d e l a
estructura

1. Programa del proyecto


2. Informacin complementaria
3. Plan de direccin del
programa
4. Actua liz aci n de las
necesidades de recursos

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A.4. Desarrollo del Programa

A.4.1 Datos para el desarrollo del programa


1.

Diagrama en red del proyecto: Obtenida como resultado del


proceso de ordenacin de las actividades

2.

Estimacin de la duracin de las actividades: Obtenida como


resultado del proceso de la estimacin de la duracin de las
actividades.

3.

Necesidades de recursos: Los recursos definidos, durante el


proceso de estimacin de duracin de las actividades, sirven para
llevar a cabo las diferentes actividades del proyecto

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A.4. Desarrollo del Programa

4.

Calendario: Es necesario definir un calendario para el proyecto: Labores de


5 o 7 das por semana, jornadas simples o dobles etc., ya que afectar
los rendimientos y avances y por lo tanto el desarrollo del programa.

5.

Adelantos y retrasos: Para definir con exactitud la dependencia entre


actividades, puede requerirse especificar un adelanto o un atraso,
(ejemplo, existencia de un atraso de dos semanas entre el inicio del
pedido de una pieza de un equipo y el inicio de su instalacin) *.

6.

Riesgos: Es necesario definir los riesgos a los que estar sujeto el


Proyecto y como puede afectar esto al desarrollo del mismo. Es
necesario establecer planes de contingencias para minimizar estos
riesgos y que as el desarrollo sea afectado en lo mnimo*

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A.4. Desarrollo del Programa

A.4.2 Herramientas y tcnicas


1.

Anlisis matemtico: Clculo terico para definir el comienzo y


terminacin de las actividades del Proyecto sin tener en cuenta las
limitaciones de los recursos *. Las tcnicas ms conocidas son:

Mtodo del Camino Crtico (CPM) (Critical Path Method):


Calcula las fechas ms tempranas y ms tardas para cada actividad,
basndose en relaciones lgicas y en tiempos ms probables (Valor
Esperado) para cada una de ellas. Permite definir mrgenes u holguras para
cada actividad, a fin de determinar aquellas que tienen menor flexibilidad
de programacin, llegando a definir aquellas que no tienen ninguna
flexibilidad (mrgenes cero), las cuales constituyen la llamada Ruta Crtica
y son las que definen la duracin del Proyecto.*

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A.4. Desarrollo del Programa

Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT) (Program


Evaluation and Review Technique):
Al igual que el CPM, utiliza relaciones lgicas, pero a diferencia con ste,
para calcular la duracin de las actividades, utiliza una media ponderada
derivada de una distribucin Beta, que considera un valor pesimista (VP),
un valor optimista (VO), as como un valor esperado (VE). Siendo el
Valor de la Media Ponderada MP= (VP+4 VE+VO) / 6.*

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A.4. Desarrollo del Programa

2.

Simulacin: Comprende el clculo de las duraciones en base a


diversas estimaciones y diferentes supuestos, para cada actividad. La
tcnica ms comn es el anlisis de Monte Carlo.

3.

Mtodo heurstico de nivelacin de recursos: Cuando se requieren


ms recursos de los disponibles, se pueden aplicar mtodos tales como
el de nivelar recursos, que entre otros consiste en "asignar los recursos
limitados a las actividades del camino crtico en primer lugar".
A continuacin daremos 2 ejemplos de manejo de recursos

a)

Nivelacin de Recursos (Resource Leveling)

Tratando de minimizar distribuciones de recursos no uniformes


mediante su reasignacin.

b)

Cadena Crtica (Critical Chain)

Basada en la Teora de las restricciones (TOC Theory of


Constrains del famoso y controvertido Dr. Eliyahu M.
Goldratt- La Meta, Cadena Crtica, No fue la suerte *.
Plantea que siendo algunos recursos limitados, se pueden
originar rutas crticas, por carencias de recursos *,
diferente a la que pueda surgir por dependencias y tiempos
(CPM). Esta nueva ruta es denominada la Cadena Crtica
(Critical Chain), y puede dar lugar a la posibilidad de que la
criticidad de un proyecto pueda cambiar.
Esta teora tambin, propugna el uso de colchones o
amortiguadores de tiempo buffers, en las actividades con
restricciones y que deben utilizarse como medio de
minimizar los atrasos *.

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A.4. Desarrollo del Programa

A.4.3 Resultados
1.

Programa del Proyecto: Comprende al menos definir los inicios y fines


programados para cada actividad. El programa del Proyecto puede
presentarse en uno de los siguientes formatos:
-

Diagramas de barras(Diagramas Gantt).


Diagramas en Red del Proyecto.
Diagramas de Hitos.

Todo Proyecto, requiere de un Programa o Plan Maestro (Master Plan),


que permita conocer:
-

Las actividades del Proyecto


La lgica, como se piensa llevar a cabo el Proyecto
Definir el alcance y el marco de referencia del Proyecto
El Costo y la duracin de las actividades
Definir los recursos requeridos y asignados para cada perodo del
Proyecto.
La existencia de Hitos importantes

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A.4. Desarrollo del Programa

Si consideramos que entre los involucrados en el Proyecto (Stakeholders)


tenemos a los Gerentes, Ejecutores , Clientes etc).
Consideramos que los Gerentes y los Clientes, tienen la necesidad y la
obligacin de conocer el Programa o Plan Maestro del Ejecutor del
Proyecto *. Esto se logra en reuniones al inicio de todo Proyecto (Kickoff
Meetings), en las cuales el Ejecutor debe explicar y sustentar
documentadamente el mismo.*
Como se plasma el desarrollo de un Programa o Plan Maestro:
Se plasma en:

Un Presupuesto
Un Diagrama Gantt y
Un Diagrama de Redes
(incluye Ruta Crtica)

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2.

A.4. Desarrollo del Programa

Informacin complementaria: Adicionalmente a los Diagramas Gantt


y Diagramas de Redes, como resultado del desarrollo del Programa
el Ejecutor debe presentar:
--

Histogramas de Uso de Recursos


Cronogramas de valorizaciones
Cronogramas y Curvas S de Avances
Flujo de Caja (Cash Flow )
Programa de pedidos y entregas.
Programas alternativos.
Reservas del programa
Anlisis de riesgo del programa
Definir como se implementan las comunicaciones

Definir como se implementan los cambios

Ejemplos de algunos de ellos veremos, ms adelante cuando veamos


los principales reportes de los Softwares de Proyectos .

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A.4. Desarrollo del Programa

A.5
Control del Programa

Proceso por el cual se verifica si la ejecucin del Proyecto, se est llevando


de acuerdo al programa original y se toman las medidas correctivas en
caso contrario. El control requiere de la existencia de un Programa
original o de base, contra el cual comparar los resultados reales y de un
buen control de los cambios que se producen durante el desarrollo del
Proyecto.*
El control no requiere hacerse sobre todas las actividades, si tomamos en
cuenta el principio de Pareto El 80% de los efectos se deben al 20% de
las causas.

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A.5. Control del Programa

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS

RESULTADOS-OUTPUTS

2. Reportes de Performance

1. E v a l u a c i n d e l a
realizacin del proyecto

1. A c t u a l i z a c i o n e s d e l
programa

3. Solicitudes de cambio

2. Planificacin adicional

2. Acciones correctoras

4. P l a n d e d i r e c c i n d e l
programa

3. Si s t em a de c on tro l de
cambios en el programa

3 Lecciones aprendidas

DATOS-INPUTS
1. Programa del Proyecto

4. Software para la direccin


de proyectos
5. Anlisis de desviaciones

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A.5. Control del Programa

A.5.1 Datos
1.

Programa del proyecto y su Informacin Complementaria

2.

Reportes de performance: Los cuales presentan los resultados de la


recoleccin, procesamiento y anlisis de la informacin recolectada
*. Los formatos son la actualizacin de los: Diagramas Gantt,
Histogramas de recursos, cronogramas y Curvas S de Avance etc.

3.

Solicitudes de cambio: Ningn Proyecto, se ejecuta fielmente de


acuerdo a lo programado, generalmente es necesario implementar
cambios para cumplir con sus objetivos. Los cambios se deben
formalizar *.

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A.5. Control del Programa

A.5.2 Herramientas y tcnicas para el control del programa del


proyecto
1.

Evaluacin de la realizacin o performance del proyecto: Las


siguientes tcnicas ayudan a cuantificar la magnitud de las
variaciones y ha decidir si estas necesitan acciones correctoras.

Control de Avance de Actividades


Anlisis de Desviaciones
Anlisis de Proyecciones
Anlisis de Recursos
Anlisis del Valor Ganado

Control de avances de actividades

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A.5. Control del Programa

El avance fsico de cualquier Proyecto, debe ser factible de ser


medido.
Desde un inicio y conjuntamente con el responsable de la
ejecucin, debe definirse como va a efectuarse esta medicin,
mediante :
-

Unidades mtricas (Valorizaciones).

Cumplimiento de metas: entrega de documentos, materiales, equipos,


sistemas etc.

Metas (targets) o Hitos (Milestones) Fijos y Pre-establecidos.

Otros parmetros de medida etc.*

Anlisis de Desviaciones
Comparacin de las metas de costo y tiempo programados, contra los resultados
reales de obra.
La deteccin de diferencias o desviaciones, deben dar lugar a actividades
preventivas, correctivas y pueden originar reprogramaciones.*

Anlisis de Recursos

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A.5. Control del Programa

Consiste en comparar las cantidades de recursos programados u ofrecidos por el


Ejecutor del Proyecto (forma parte de su Programa) y las cantidades de recursos
humanos y materiales (equipos) realmente asignados al Proyecto.
Esta comparacin se hace a lo largo del tiempo y viendo cantidades mensuales y
acumuladas. *
Anlisis del Valor Ganado
Este anlisis ( EV - Earned Value Analysis) , es uno de los de mayor uso
actualmente y permite efectuar las comparaciones entre las metas del
Presupuesto, el avance del trabajo realmente efectuado y los costos reales del
Proyecto. Respecto al tiempo, permite definir el Indice de performance de
programacin, usado para fines de proyecciones.
Anlisis de Proyecciones
En base a las metas originales, a los resultados reales que se van registrando
(rendimientos y avances reales) y a los saldos reales de tiempo (EAC - Estimate at
Completition), se emiten proyecciones. Permiten implementar actividades
preventivas y/o actividades correctoras, para que las metas se cumplan.*

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A.5. Control del Programa

A.5.3 Resultados
1.

Actualizaciones del programa: Se obtienen en base a la informacin real


de: las fechas de inicio y fin de las actividades, el avance de las mismas y
el uso de los recursos asignados. Las actualizaciones, deben ser hechas
peridicamente.
Las reprogramaciones son una categora especial de actualizaciones del
programa, derivadas de cambios en el alcance del programa o en atrasos
significativos*.

2.

Acciones correctoras: Actividades ejecutadas, como consecuencia de


detectar desviaciones, para ajustar el desarrollo del Proyecto a su
programa original *.

3.

Lecciones aprendidas: Principales eventos del Proyecto: Errores, xitos,


causas de desviaciones, variaciones, acciones correctoras etc. deben
documentarse para formar la base de datos histrica del Proyecto, para que
sirva de base para otros proyectos similares a ejecutarse en el futuro.

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A.5. Control del Programa

A.6
Definicin de Pesos de Actividades
A.4
B.5
A.5

Proceso por el cual se define la ponderacin de las diversas actividades de


un Proyecto. Esta definicin se hace en base a los atributos o
caractersticas de las actividades evaluadas.
Permite definir como el avance en la ejecucin de una actividad dada,
contribuye con el avance de la ejecucin de todo el Proyecto.

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DATOS-INPUTS
1. Estructura de descomposin
del Trabajo
2. Atributos de las Actividades

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
1. Juicio de Expertos
2. Clculo del Porcentaje

A.6. Definicin de Ponderaciones

RESULTADOS-OUTPUTS
1. Pesos Relativos
2. Pesos Absolutos

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A.6. Definicin de Ponderaciones

A.6.1 Datos
1.

Estructura de descomposicin del proyecto (WBS): Descomposicin


del Proyecto en sus partes: subproyectos, reas, especialidades,
partidas, tems, y definiendo sus entregables. Las partes
componentes son las que van a ser ponderadas

2.

Atributo de las Actividades: Caractersticas comunes que podemos


encontrar en las actividades y que nos permite establecer relaciones
entre ellas. Las mismas pueden ser duraciones, costos, horas
hombre, otro tipos de recursos comunes etc.

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A.6. Definicin de Ponderaciones

A.6.2 Herramientas y tcnicas


1.

El Juicio de expertos: En base a a su experiencia stos


pueden definir cuales de los atributos comunes a los
componentes del proyecto, deben ser usados para ponderar
las actividades. Reiterando los mismos pueden ser costos,
duraciones, horas hombre, uso de recursos, % de de
obtencin de entregables etc.

2.

Clculo de porcentajes: Basndose en el atributo escogido


se procede a hallar la ponderacin de cada componente,
para lo cual se suman los atributos comunes y se halla el %
de participacin o de ponderacin de cada componente con
respecto al total del Proyecto.

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A.6. Definicin de Ponderaciones

A.6.3 Resultados
1.

Pesos Relativos:
Atribucin de pesos a cada uno de los
componentes del WBS y representa la contribucin o peso de cada
uno de los componentes con respecto al peso total del Proyecto.

2.

Pesos Absolutos: Se calculan multiplicando los pesos relativos a la


cantidad de produccin de cada uno de los componentes (estimada
en consumo de costos , duraciones, horas hombre, % de avances
etc.) y representan la contribucin en productividad de cada
actividad con respecto a la productividad de todo el proyecto. En el
medio se usa mucho los avances normales, los que luego de
afectados por los pesos relativos se convierten en avances
ponderados*.

Peso Relativo

Productividad

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A.6. Definicin de Ponderaciones

Pesos Absolutos

A.7
Desarrollo de curvas de Progreso
A.4
B.5
A.5
Proceso por el cual implementan curvas de progreso:
Inicialmente curvas de progreso programadas en funcin a una base de
progreso programado de costos o avances .
Luego durante el desarrollo del Proyecto, se elaboran las curvas de progreso
reales de costos o avances.

Sigue...

DATOS-INPUTS

A.7. Desarrollo de curvas de progreso

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS

RESULTADOS-OUTPUTS

1. Pesos Relativos
2. Pesos Absolutos
3. Conograma del Proyecto
4. C u r v a s s t a n d a r e s d e
distribucin de los Pesos.

1. Anlisis matemtico
2. Software para la direccin
de proyectos

1. Curvas de Progreso
2. Plan para gerenciar curvas
de progreso

Sigue...

A.7. Desarrollo de curvas de progreso

A.7.1 Datos
1.

Pesos relativos y Pesos absolutos: Visto en lmina anterior.

2.

Cronograma del Proyecto: El mismo permite conocer el inicio y fin


de cada actividad y por lo tanto distribuir los avances programados o
reales a lo largo del perodo de duracin de las mismas.

3.

Curvas estndares de distribucin de los pesos: La distribucin de


los pesos de cada componente a lo largo del tiempo, depende de los
atributos de cada actividad, por ejemplo en casos de estudios se
puede estimara una distribucin lineal, en casos de obras se
considera una distribucin normal, dependiendo del tipo de
actividades de los proyectos pueden considerarse otras
distribuciones como la distribucin beta o exponencial etc.

Sigue...

A.7. Desarrollo de curvas de progreso

A.7.2 Herramientas y tcnicas


1.

Anlisis Matemtico: Es usado para calcular la distribucin de


pesos a lo largo de todo el proyecto. Cada actividad tiene sus
propio peso y puede tener su curva estndar de distribucin a
lo largo del tiempo. El anlisis permite computar los pesos
completados por cada actividad por cada perodo y por
acumulacin con el de otras actividades computar el peso
completado para todo el proyecto en ese perodo. Luego
repitiendo el proceso para cada perodo obtendremos la curva
de progreso (sea programada o real) de todo el proyecto. En el
medio es comn atribuir un comportamiento de distribucin
lineal o normal para todas las actividades del proyecto.

2.

Softwares de Gerencia de Proyectos: Permiten automatizar el


anlisis matemtico mencionado en prrafo anterior, entre los
ms conocidos tenemos al MS Project y el Primavera P3, los
cuales permiten asignar recursos a travs de diferentes curvas
de distribucin a las actividades de un proyecto

Sigue...

A.7. Desarrollo de curvas de progreso

A.7.3 Resultados
1.

Curvas de progreso: Son la representacin grfica del avance del


proyecto y se pueden elaborar para:
- Periodos acumulados
- Con base de tiempos ms tempranos o ms
tardos.
Curvas totales o parciales, si es que se
presentan curvas de todo el proyecto, o tan slo
de alguna de sus partes o especialidades,
responsables o componentes.

2.

Plan para gerenciar curvas de progreso: Este plan debe describir


como se ha de monitorear el progreso del proyecto as como sus
cambios. Como se mencion este monitoreo se hace mediante la
apreciacin y comparacin de las curvas S de avance programado vs
las curvas S de avance real. El Plan incluye las medidas que han de
adoptarse en caso de desviaciones.

Sigue...

A.7. Desarrollo de curvas de progreso

A.8
Monitoreo del Progreso del Proyecto
A.4
B.5
A.5

Proceso por el cual se comparan las curvas S de avance programado vs las curvas
S de avance real
La comparacin entre ambas curvas permite detectar desviaciones y por lo tanto
la toma de acciones correctivas
Existen softwares que adicionalmente permiten proyectar curvas de avances y por
lo tanto permiten tomar acciones preventivas

Sigue...

DATOS-INPUTS

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS

A.8. Monitoreo del Progreso

RESULTADOS-OUTPUTS

1. Curvas de progreso
2. Resutados del trabajo
3. Monitoreo del cronograma
del proyecto.

1. Herramientas y tcnicas
para el desarrollo de
curvas de progreso
2. Criterios de medida del
Progreso
3. Anlisis de la curva del
progreso

1. Progreso Actual
2. Curvas de monitoreo del
progreso
3. A c t u a l i z a c i n d e l
cronograma
4. Acciones Corecctivas
4. Lecciones aprendidas

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

A.8.1 Datos
1.

Curvas de progreso programadas: Son usadas como base de


comparacin del avance real.

2.

Resultados del trabajo: Es la cantidad de trabajo ejecutada hasta el


momento, en que se lleva a cabo la comparacin entre curvas, es
decir hasta el momento cuando se emite el Reporte de progreso. Los
mismos deben implementarse en base peridica a lo largo del
desarrollo del proyecto *.

3.

Monitoreo del cronograma del proyecto: Las fechas reales de inicio


y de culminacin de las actividades, as como la cantidad de trabajo
efectuada en cada actividad, constituye la base para el clculo del
progreso actual, de las diferentes actividades y de todo el proyecto*.

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

A.8.2 Herramientas y tcnicas


1.

Herramientas y Tcnicas: Vistas en prrafos anteriores: anlisis


matemtico y los softwares de proyecto*

2.

Criterios de medida del progreso: Son mtodos para expresar cuanto


progreso es obtenido por cada actividad,entre otros:
-0%-100% el peso de la actividad se incorpora en los clculos
progreso slo cuando la actividad se ha concludo

de

-20% - 80% etc, cuando se concede algn avance al inicio de la


actividad por ej 20%, luego a lo largo del proyecto se van obteniendo
% de avance preestablecidos contra el cumplimiento de hitos o
cumplimiento de entregables, ej: 20%, 50%-70%-100%*
3.

Anlisis de la curva de progreso: Este anlisis implica como hemos


dicho anteriormente: efectuar comparaciones entre curvas S de
avance programado vs curvas S de avance real, efectuar anlisis de
desviaciones, y de proyecciones si fuera factible y tomar las medidas
de correccin o prevencin que fueran necesarias. En nuestro medio
los % de desviacin negativos se pactan en los contratos al inicio de
los proyectos.

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

A.8.3 Resultados
1.

Progreso actual: Es la suma de los pesos absolutos o avances


ponderados, basados en algn criterio de medida de progreso
establecido. Se expresa el progreso obtenido en el perodo de
anlisis o el obtenido en forma acumulativa hasta el presente
perodo de anlisis.

2.

Curvas de monitoreo del progreso: Son la representacin grfica del


progreso real obtenido vs. el progreso programado. Vienen
constituidas por las curvas S de avance programado y las curvas S
de avance real.

3.

Actualizacin del cronograma: Estas devienen por la observacin de


que las metas de progreso no son alcanzadas consistentemente a lo
largo del desarrollo del proyecto, es decir que los lmites de
desviacin establecidos originalmente son superados. Esto implica
actualizar el cronograma de trabajo, para poder tener una nueva base
de comparacin.

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

4.

Acciones correctivas: son aquellas que se toman para ajustar la


performance actual con respecto al plan original. Entre las
principales tenemos: mayor asignacin de recursos o mayores
horarios de trabajo, mayor asignacin de equipos, mejoras en las
tcnicas de diseo o construccin, uso de equipos de mayor
productividad, de ltima generacin etc..

2.

Lecciones aprendidas: Documentacin permanente de las causas de


desviaciones, razones detrs de las acciones correctivas, principales
problemas afrontados a lo largo del proyecto, principales medidas
tomadas para contrarrestarlas, principales recomendaciones etc. La
recopilacin de esta data al final del proyecto es una buena prctica
que debe servir como base para la planificacin y para la ejecucin
de futuros proyectos similares

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

Monitoreo del progreso: Determinacin de avances, desviaciones , proyecciones


etc.

Sigue...

A.8. Monitoreo del Progreso

Monitoreo del progreso: Comparaciones entre curvas S de avance programado vs


curvas S de avance real

B.PRINCIPALES
SOFTWARES
EXISTENTES EN EL MERCADO ACTUAL

Los softwares de Control son herramientas que permiten dar a


conocer el Programa y sus diversos componentes en forma
tabular y/o grfica, que sirven de medio de comunicacin y como
herramienta para la toma de decisiones.
Permiten llevar a cabo los anlisis de seguimiento y controles
antes sealados.
Entre los ms conocidos tenemos:
PRIMAVERA P3, MS PROJECT, S 10, KIDASA, HTPM, PLAN VIEW,
ARTEMIS, PS8 etc.

Existen varios softwares, la mayoria de ellos hace comparaciones entre metas


programadas vs. metas reales. Entre los ms conocidos tenemos:PRIMAVERA
P3, MS PROJECT, ARTEMIS, S10, KIDASA, HTPM, PLAN VIEW,, TIME
CONTROL, RIGHT PEOPLE - RIGHT TIME etc.
Los ms conocidos son el MS Project y el Primavera P3 Project Planner, sus
principales diferencias son:
El Primavera es uno de los pioneros, enfocado a Mega Proyectos, y proyectos
mltiples, efecta anlisis de recursos, proyecciones, y tiene una gran
versatilidad de organizacin, filtrados y presentaciones. El segundo MS-Project,
es quiz el ms usado por ser parte de la masificacin de los productos
Microsoft, en sus ultimas versiones efecta anlisis de recursos, e implementa
algunos grficos.

El Primavera no solo hace comparaciones, va ms all tambin efecta


proyecciones.
El P3 permite graficar automticamente los avances programados y reales,
mediante curvas e histogramas, el MS Project no las grfica automticamente,
las mismas pueden obtenerse, a travs de Excel.
El P3 y ltimamente el MS Project controlan recursos y permiten su nivelacin.
Ambos permiten efectuar Anlisis del Valor Ganado. Primavera a travs de su
producto Ra y el Ms Project a partir de su versin 2,000.
Ambos permiten efectuar Anlisis de Riesgo. Primavera a travs de su producto
Monte Carlo y el Ms Project con la ayuda de softwares auxiliares como el
Risk Plus.

Actualmente el MS Project, busca disminuir la brecha con el Primavera y


adicionalmente a sus anteriores opciones, presenta 2 productos:
MS Project Estndar 2002
Dirigido a negocios individuales o gerentes de proyecto, presenta una guia de
ayuda iteractiva, avisos automticos de alertas , grficos de recursos, integracin
completa con Excel y Outlook, interface con Office XP.
Enterprise Project Management
Dirigido a corporaciones y grandes negocios, solucin en base WEB que
permite su uso grupal, integrado y en tiempo real, base de datos centralizada,
asignacin de recursos por sus capacidades, anlisis de modelos y diversos
escenarios, provisin de plantillas de uso corporativo.

La corporacin PRIMAVERA, tienen varios softwares subsidiarios, o productos,


entre otros mencionamos a :
SURETRAK: Versin simplificada de Primavera y compatible en precios con el
MS Project. Trabaja hasta con 10,000 actividades en lugar de las 100,000 del P3
Project Planner.
EXPEDITION: Enfocado al tema de administracin y control de contratos y
documentos contractuales.
MONTE CARLO: Enfocado al tema de control de Proyectos, considerando el
tema de probabilidades y Anlisis de Riesgo.
RA: Es un software servidor de automatizacin que utilizando el OLE, permite
integrar la potencia de P3 con bases de datos, que soportan diversas aplicaciones
de negocios, enfocadas a manufactura, costos e informacin gerencial, permite
llevar a cabo anlisis What If , que sucede si pasa tal o cual probabilidad,
Anlisis de Valor Ganado Earned Value Analysis, etc.

PEAK: Que se constituye en una interfase con aplicaciones ORACLE y con


sistemas ERP como el famoso SAP, para usos de planeamiento financiero,uso
de recursos, anlisis de logstica, anlisis Just in Time, compra y control de
inventarios, procesos de manufactura, facturacin, etc
Team Play y Primavera Enterprise:
Softwares en base WEB, que ofrecen plataformas para aplicacin gerencial
dentro de una Empresa, uniendo a todos los componente de la misma,
posibilitando data, comunicacin y reportes de planificacin y control de:
finanzas, contabilidad, personal y su reclutamiento, logstica etc. ofrecen
integracin de procesos en tiempo real. Sistemas que pueden ser integrados
con soluciones tipo ERP Enterprice Resource Planning (SAP, People Soft,
Jd Ewards, Timberline,etc).

Entre las opciones que nos brindan otros softwares tenemos:


S10: Es el software nacional,con mayor presencia en el mercado,
Inicialmente slo se dedicaba a anlisis de precios unitarios y presupuestos,
luego export archivos a EXCEL y MS Project.
En su ltima versin multiusuaria el S10 Corporativa vers 2,000, aborda el
tema de gerencia de proyectos: planificacin y control de costos, tiempos,
personal, consumo de materiales, ordenes de trabajo, nivelacin de recursos,
etc. Permite la obtencin de rendimientos reales que pueden servir como
dato para prximos proyectos.
Actualmente se publicita en alianza con Microsoft.

ARTEMIS, va VIEW POINT: Otro software dirigido a grandes proyectos.


Presenta su solucin en base WEB.
Permite: planeamiento, presupuestacin, monitoreo y comunicaciones de los
datos del proyecto y de los recursos a todo nivel dentro de la organizacin.
Permite programacin, su actualizacin y reportes de avance.
Control y manejo de recursos.
Hojas semanales y automticas sobre el progreso del proyecto.
Comunicaciones en tiempo real entre los involucrados.
Gerencia y anlisis de riesgos.
Hojas de monitoreo y aprobacin
Multiples reportes ejecutivos.
Integracin con el Ms Project.

9.-CONTROL DE PROYECTOS
9.1
9.2

TEORA DEL VALOR


GANADO
EJEMPLO PRCTICO DE
CONTROL DE COSTOS Y
TIEMPO.

wrcastillejo@terra.com.pe

79

CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR


% Costos
acum
100%
CPTP
CPTR
VP=CPTR-CPTP

50%
CRTR

t1
CPTP
CPTR
CRTR

VC=CPTR-CRTR

t2

t3

t4

t5

t6

Tiempo

(T)
wrcastillejo@terra.com.pe

80

CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR


% Costos
acum
100%
CPTP
CPTR
50%
CRTR

VP=14.26%-22% = -7.74%
VC=14.26%-11%=+3.26%

t1

CPTP
CPTR
CRTR

t2

22

t3

48

t4

74

1.33 14.26
wrcastillejo@terra.com.pe

11

t5

94

t6

Tiempo

100

(T)
81

D.

CONCLUSIONES O LECCIONES APRENDIDAS

1.1

Los programas que se desarrollan, muchas veces


son hechos nicamente para cumplir con
requerimientos del Contrato, no para el Control real
de los trabajos.

1.2

Se aprecia, que una es la lgica del trabajo en el


papel y otra la que se aprecia en la realidad in-situ.

1.3

Al confeccionar sus cronogramas, algunos


Ejecutores los hacen sin que los mismos guarden una
correlacin necesaria con los recursos as como con
los
metrados y los rendimientos unitarios del
presupuesto.

1.4

El costo y tiempo del proyecto, son parmetros


indivisibles que no deben apreciarse individualmente. Algunas
veces, se piensa que no existe una
correspondencia entre ambas, la que se manifiesta
cuando algunos ejecutores presentan sus presupuestos y sus
cronogramas.

1.5

Los trabajos, suelen empezarse ms tarde que ms


temprano , hecho conocido como El sndrome del
Estudiante, pues ste generalmente estudia a ltimo
para los exmenes.

1.6

Si un trabajo es culminado antes de tiempo, hay la


tendencia incorrecta a continuarlo, sea pulindolo o
mejorandolo ms all de los requerimientos.

1.7

Las entradas o INPUTS de los Proyectos son los


requerimientos de los Clientes, las salidas o OUT
PUTS son los Productos: Bienes o Servicios
necesarios para la implementacin del Proyecto o
para satisfacer las necesidades del Cliente; son los
llamados Entregables

1.8

La ruta crtica predice la fecha final, solo si todo va de


acuerdo a lo programado.

momento

1.9

Un proyecto difcilmente sigue el curso planeado,


por lo que las reprogramaciones son hechos reales
y necesarios, para culminar un Proyecto.

1.10

Los proyectos pueden ejecutarse sin utilizar


Softwares de Control. Sin embargo, no es
comprensible que en la actualidad, algunos Gerentes
no
utilicen estas herramientas que les deben servir
de
apoyo, para que tengan ms probabilidades de
xito en
su gestin*.

1.11

Una idea comn, es considerar que el uso de un cierto


Software de Control de Proyectos, asegura el xito del mismo,
esto no es cierto. El que dirige un Proyecto es la persona, no la
herramienta.

1.12

Un buen Software es un facilitador, una herramienta


que permite incrementar las probabilidades de xito en
la
ejecucin de procesos (en este caso de Gerenciar
Proyectos).

1.13

Lo que hace la diferencia entre unos Gerentes y otros, es


la
forma como usan los Softwares para planificar,
controlar y
liderar sus Proyectos.

1.14

Los Especialista, dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de


Proyectos, deben conocer las tcnicas y herramientas que
tecnologa y el mercado actual les ofrecen, para
ayudarlos en la ejecucin de un Proyecto

Los Especialista, dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de


Proyectos, deben familiarizarse con el lenguaje y
terminologa de los Proyectos y con la interpretacin de los
reportes que se obtienen de los diversos Softwares de
de Proyectos*.

la

1.15

Control

1.16
Adicionalmente a los Ejecutores y Gerentes de un
Proyecto, los Clientes tambin deben conocer y entender
los reportes
emitidos por los Softwares de Control de
Proyectos.

1.17

Los Gerentes de Proyecto, deben estar viendo siempre el


saldo del trabajo faltante el EAC Estimate al
Completition, as se cambia la atencin hacia el
trabajo ya efectuado por la atencin en los trabajos
pendientes.
1.18
Una data estadstica con los resultados reales de los
Proyectos
Ejecutados, permitir planificar mejor futuros
proyectos: Los Softwares
de Control pueden registrar y
almacenar dicha data.
1.19
Los Softwares para emitir reportes oportunos y tiles,
deben
recibir la informacin real de campo, tambin en
forma oportuna
1.20
Los especialistas dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin
de
Proyectos, no deben ser puramente tcnicos, deben
actualizarse, en el
campo administrativo gerencial,
mediante: cursos especficos,
acceso a Internet, lectura
de revistas especializadas, suscripcin e
incorporacin a
la red global de contactos de instituciones u
organizaciones globales tales como: PMI, CMAA, AMA,
etc.

GERENCIA DE COSTOS(PMBOK)

PLANIFICACIN
DE LOS RECURSOS

ESTIMACIN DEL
COSTO

AIGNACIN
DEL COSTO

CONTROL DEL COSTO

wrcastillejo@terra.com.pe

87

COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICO


(ANTES Y HOY EN EL PER)
Elaboracin de
metrados ( isla
1)

Toma de
precios
(Materiales,
MO, alq.
Equipos) de
revistas y
cotizaciones

Elaboracin de
anlisis de costos
unitarios ( isla 2)

Elaboracin de
Presupuesto utilizando
un software ad-hoc, en
la cual se elabora la(s)
frmula(s)
polinmica(s) y se
proporciona la
Relacin de insumos
con sus precios,
adems de reporte de l
Presupuesto, frmulas
polinmicas y anlisis
de Costos unitarios

Elaboracin de
anlisis de Gastos
Generales o simple
asignacin de un
Porcentaje al costo
directo ( isla 3)

wrcastillejo@terra.com.pe

88

Planificacin,
utilizando TOC,
WBS(EDT)
Elaboracin
de metrados

Estudio
mercado
( cotizaciones)

Estructura de
Descomposicin de la
Organizacin (EDO
OBS)
Elaboracin de
Anlisis de
costos unitarios (
ltimo nivel de
EDO)

Riesgos
cualitativos

Elaboracin de
Anlisis de
Gastos Generales
(primeros niveles
de EDO)

Elaboracin
Presupuesto preliminar
Elaboracin Hoja de
Programacin (Duraciones
de actividades y recursos
diarios)

COSTOS Y
PRESUPUES
TO
DINMICO

Elaboracin
Programa (Red de
Precedencias con
uso de software de
Gestin de
Proyectos como
MSProject,
Primavera, etc.

Plan de
Manejo
ambiental

Riesgos
cuantitativo
s y Plan de
Manejo de
Riesgos y
Seguridad

Costos de
calidad
( Prevenci
ny
evaluacin)

Determinacin
de la utilidad
de obra

Cronograma
valorizado

Flujo de caja

89
Presupuesto final

23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL


PROYECTO
Incluye los procesos requeridos para adquirir
productos( bienes y servicios) externos a la
organizacin ejecutora, para lograr el alcance del
Proyecto.
LOGSTICA.-Es el proceso de administrar
estratgicamente el abastecimiento, el movimiento y
almacenamiento de los materiales; inventario del
producto terminado ( y los flujos de informacin
relacionados) a travs de la organizacin y canales de
distribucin, de forma tal que la actual y futura
rentabilidad sean maximizadas a travs del
cumplimiento efectivo de los requerimientos.
wrcastillejo@terra.com.pe

90

Identificacin de oportunidades de
contratacin. Qu tipo de proyecto?

En nivel
tctico

Ingeniero capaz de tomar decisiones

PROBLEMAS

Preguntas

DECISIONES

3
SAD

SAD : SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES


ORIENTADAS A PROCESO

Oportunidades
Alternativas y
sugerencias

Compras centralizadas o
descentralizadas
Descentralizada
manejar sus
propias compras
rapidez
mejor
conocimiento de
los productos

Centralizada
Fcil : estandarizar los artculos
comprados
Eliminar duplicidad
Mejor control sobre los compromisos
de compras
Experiencia y especializacin en las
decisiones de compras
Negociar mejores precios por volumen
de compra

Investigacin de compras

Nuevas fuentes de
aprovisionamiento
Sobre materiales sustitutos
Proyectos especiales
relacionados con la recopilacin,
clasificacin, y anlisis de datos
para tomar mejores decisiones
de compras

Seguimiento y expedicin

Controla la calidad de los


productos
Controla el cumplimiento de los
plazos de entrega
Soluciona problemas

Administracin/gestin/gerencia

Se encarga del seguimiento


rutinario de los documentos
formales de compra
Prepara informes peridicos
para la alta direccin
Conserva los datos, SI.

Tomado de PMBOk
Riviere, Cristian
Abastecimiento en la construccin

Gestin de las adquisiciones del proyecto

Planificacin
de
Bsque Seleccin
Planificacin Bsqueda
Cierre del
de
de
de Provee da
Administracin contrato
adquisiciones
proveedoresdel contrato
dores
de
Provee
dores
Ciclo de vida del proyecto
Viabilidad

Planeamiento

Ejecucin

Puesta en marcha

Tomado de
Riviere, Cr

23.1 LA LOGSTICA CORPORATIVA COMO


ESTRATEGIA
Sistema de Control
Informacin

Capital

Trabajo

Tecnploga

Mercaderas
Gestin de materiales

Aprovisionamiento

ORGANIZACIN

Dinero
Produccin, Distribucin.
102

23.2 ACTIVIDADES LOGSTICAS


LOGSTICA COMERCIAL/EMPRESARIAL
Abastecimiento de
materias primas

Fuentes de
suministro

Fabricas

. Transporte
. Control de inventarios
. Proceso de pedidos
. Compras
. Packing (empaque)de Proteccin
. Almacenamiento
. Manipulacin de mercaderas
Picking(Atender o satisfacer el requerimiento de variados
. Tipos de productos para un mismo pedido o solicitud).
. Distribucin
wrcastillejo@terra.com.pe
. Entrega y Almacenamiento.

Distribucin

Almacn

Clientes

103

23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logstica


Consiste en movilizar oportunamente las mercaderas o insumos de un
punto a otro, de tal manera que no interrumpa el proceso productivo.
Reduce los stocks d materias primas.
El Justo a Tiempo, naci a finales de la dcada de 1960-1970. Es una
filosofa de control del flujo de los materiales.
El Justo a tiempo, evita el despilfarro desde la etapa de fabricacin,
mantenimiento y alamacenamiento.
Solo puede ser implementada con total efectividad si estn integrados
en ella todas las etapas de los procesos productivos:
Proveedores-Compradores-Centros de Almacenaje-Compras-Centros
de distribucin-Centros financieros.

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104

APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO


LOGSTICO
LA FILOSOFA JAT (JIT) TRATA BSICAMENTE DE
AADIR
VALOR
AL
PROCESO
PRODUCTIVO,
ELIMINANDO DESPERDICIOS.

1.-REALIZAR LAS COMPRAS DE INSUMOS EN EL MOMENTO JUSTO QUE SE


NECESITEN PARA SER TRANSFORMADOS DE INMEDIATO.
2.-ALMACENAR SOLO LA MATERIA PRIMA EN LA CANTIDAD NECESARIA
PARA UN CORTO PROCESO PRODUCTIVO.
3.-HACER LLEGAR LOS MATERIALES AL CENTRO DE PRODUCCIN EN EL
MOMENTO REQUERIDO, NI ANTES NI DESPUS.
4.-MOVER LOS MATERIALES EL MNIMO POSIBLE, CON EL MNIMO DE
PERSONAL Y MQUINAS.
5.-ELIMINAR LOS ALMACENES INTERMEDIOS Y FINALES.
6.-DISTRIBUIR EL PRODUCTO, INMEDIATAMENTE DESPUS DE SER
PRODUCIDO, ELIMINANDO EN LO POSIBLE LOS ALMACENES DE PRODUCTOS
TERMINADOS, CON UNA EXTRAORDINARIA ROTACIN.
7.-ELIMINAR CUALQUIER PROCESO QUE SUPONGA ACUMULACIN O
MOVIMIENTO QUE NO GENERE VALOR AL PRODUCTO.
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105

MTODO ABC

V
A
L
O
R

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
CANTIDAD
DE ARTCULOS
wrcastillejo@terra.com.pe

106

23.5 OBJETIVOS DE LA APLICACIN


DE LAS 4S EN LOGSTICA
CALIDAD TOTAL
ELIMINAR
ERRORES

ELIMINAR
EQUIPOS INNECESARIOS

ELIMINAR
INVENTARIOS INNECESARIOS

ELIMINAR
DEFECTOS

SEIRE
Arreglar

ELIMINAR
AVERA

ELIMINAR
DESPILFARRO

ELIMINAR
DESASEO

SEISOU
SEITON
Limpiar
Ordenar
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ELIMINAR
AUSENTISMO

SEIKETSU
Conservar
107

BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LAS 4S


EXCELENCIA EN EL SERVICIO
CERO DAO

CERO
DESPILFARRO

CERO
AVERA

CERO
ESTANCAMIENTO

CERO
RETRASO

CERO
CAMBIO

CERO
DEFECTOS

CERO
QUEJAS

CALIDAD TOTAL
SEIRE
Arreglar

SEITON
Ordenar

SEISOU
Limpiar

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SEIKETSU
Conservar
108

23.6 LOGSTICA
INTERNACIONAL INCOTERMS
2000
Establecen obligaciones entre vendedor y
comprador respecto a la entrega y
recepcion de mercaderas.
Sealan el lugar en el que el riesgo de
prdida se transmite de vendedor a
comprador.
Indica quin asume las formalidades
aduaneras y quien paga los derechos de
aduana.
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109

LOS 13 INCOTERMS (I)


Grupo
de Salida

E EXW En fbrica

Ex Works

Grupo

Free Carrier

FCA

Franco
Transportista

Sin Pago
Transp.

FAS

Franco junto al Free


buque
Alongside
Ship

Principal

FOB

Franco a bordo Free On


del buque
Board
wrcastillejo@terra.com.pe

110

LOSC 13
(II)and
Cost
CFRINCOTERMS
Costo y flete

Grupo

CIF Costo, seguro y flete

Con pago
transp.
principal

CPT Transporte pagado


hasta
CIP Transporte y seguro
pagado hasta

wrcastillejo@terra.com.pe

Freight
Cost
Insurange
Freight
Carriage
Paid to
Carriage
and
Insurange
Paid
111

Grupo
Llegada

LOS 13 INCOTERMS
(III)en
D DAF Entregada
Delivered At
frontera
DES Entregada sobre
buque
DEQ Entregada en
muelle

Frontier
Delivered Ex
Ship
Delivered Ex
Quay

DDU Entregada sin


pagar derechos
DDP Entregada derechos
pagados

Delivered
Duty Unpaid
Delivered
Duty Paid

wrcastillejo@terra.com.pe

112

FOB Free On Board


(... Puerto de carga convenido)

wrcastillejo@terra.com.pe

113

CIF Cost Insurange and Freight


(... Puerto de destino convenido)

wrcastillejo@terra.com.pe

114

INCOTERMS 2 000

24.-GERENCIA DE LA PROCURA
(LOGSTICA) DEL PROYECTO DE
ACUERDO AL PMI
GERENCIA DE LA
PROCURA DELPROYECTO

1.-PLANIFICACIN

DE LA
PROCURA

3.-PROPUESTAS

2.-PLANIFICACIN

4.-SELECCIN
DE LA
FUENTE
wrcastillejo@terra.com.pe

DE LAS
PROPUESTAS

5.-ADMINISTRACIN

DEL CONTRATO

6.-CIERRE DE
CONTRATOS
116

GERENCIA DE PROYECTOS EN SEGURIDAD


Incluye los procesos requeridos para asegurar que
el proyecto de construccin sea ejecutado con
apropiado cuidado para prevenir accidentes por
causas o potenciales causas que provoquen dao a
la persona o a la obra.
PROCESOS:
PLANIFICACION
DE
LA SEGURIDAD

Ejecucin del
Plan de Seguridad

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Administracin e
Informes

117

PLANIFICACION DE LA SEGURIDAD
ENTRADAS
1.-Reglamentos y
leyes
2.-Requerimientos
contractuales.
3.-Polticas de
seguridad
4.-Localizacin del
lugar
5.-Compromisos de
la Gerencia.

Tcnicas y
Herramientas

Salidas

1.- Anlisis de
potenciales
peligros.
2.-Seleccin de
subcontratistas.
3.-Incentivos.

1.- Plan de Segu


ridad.
2.-Autoridad
3.-Presupuesto

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118

EJECUCIN DEL PLAN DE SEGURIDAD


ENTRADAS
1.-Plan de Seguridad
del Proyecto
2.-Requerimientos
contractuales.

Tcnicas y Herramientas

1.- Equipo de
proteccin personal.
2.-Equipo de seguir
dad.
3.-Revisin de equi
pos de construccin.
4.-Comunicacin de
la Seguridad.
5.-Educacin y en
trenamiento.
6.-Inspeccin.
7.-Investigacin de
accidentes.
8.-Facilidades mdicas.

Salidas

No hay salida

119

REGISTROS DE LA ADMINISTRACIN DE
LA SEGURIDAD

ENTRADAS
1.-Requerimientos
del reportaje
legal.
2.-Requerimientos
de reportaje de
seguros.
3,.Requerimientos
contractuales.

Tcnicas y Herramientas
Salidas

1.- Reporte de inspeccio


nes diarias..
2.-Registro de reuniones y entrenamiento.
3.-Diario de enfermedades y lesiones.
4.-Investigaciones de ac
cidentes.
5.-Registro de videos y
fotos.

1.-Reportes y dia
rio de gobierno
o regimen ( deci
siones).
2.-Reportes de ac
cidentes.
3.-Metas logra
das de seguridad.
4.-Desempeo do
cumentado de se
guridad.
120

1.-FILOSOFA EN EL MANEJO DE
SEGURIDAD DE OBRA.

INTRODUCCIN
Debemos tener presente que las diversas industrias
se clasifican en orden decreciente en funcin a la
tasa de mortalidad ( accidentes fatales):
1.-Explotacin de minas y canteras.
2.-Agricultura.
3.-Construccin.
4.-Transportes.
5.-Gobierno
6.-Manufactura
7.-Servicios
8.-Oficios.
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121

1.-FILOSOFA EN EL MANEJO DE
SEGURIDAD DE OBRA.
CAUSAS PRINCIPALES DE LESIONES EN EL
TRABAJO
1.-Esfuerzos excesivos.
2.-Accidentes por impacto.
3.-Reaccin corporal a una sustancia qumica.
5.-Aplastamiento.
6.-Accidentes en vehculos de motor.
7.-Exposicin a la radiacin.
8.-Exposicin a las sustancias custicas.
9.-Abrasiones.
10.-Exposicin a temperaturas extremas.
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122

3.-LA TEORA DE HEINRICH DE LAS CAUSAS DE


LOS ACCIDENTES DE TRABAJO

Heinrich, fue un ingeniero de seguridad,


que desarroll en 1931 la teora del domin:
un incidente es un factor en una secuencia
de eventos que podran conllevar a una
lesin.
Factores
sociales

Fallas
personales

Actos
inseguros

Incidentes

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Lesin

123

3.2-CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO: EL


MODELO DE CAUSALIDAD DE PRDIDAS
ACCIDENTALES DE FRANK E. BIRD Jr.
EFECTO: Fase
CAUSAS (Fase pre-contacto)
ACONTECIMIENTO:
post-contacto.

Fase de contacto.

Por qu?
FALTA DE
CONTROL

PRDIDAS
CAUSAS
BSICAS

1.Factores
1.programas
Por qu?
personales.
Inadecuados
2.-Factores
2.-Estndares
de trabajo
Inadecuados
del Programa Por qu?
Por qu?
CAUSAS
3.-CumplimienACCIDENTE
INMEDIATAS
to inadecuado
de los progra- 1.Actos y condi1.Contacto con
mas.
ciones sub-esenerga o substndares
tancia.

1.Personas.
2.-Propiedad.
3.-Proceso.
Los problemas en
general y los
accidentes en
particular, nunca
son el resultado de
una sola causa.
124

3.3-CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO: EL


MODELO DE CAUSALIDAD DE NOSA (National Occupational
Safety Association) de Sudfrica ( teora domin de NOSA)

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Costos

Dao/Lesin

Accidente/Incidente

Condiciones y actos
inseguros

Factores personales
y de trabajo

Falta de Control

Sistema NOSA Cinco estrellas


(incluye salud ocupacional,
seguridad y proteccin ambiental).

125

CAUSALIDAD DE EVENTOS GENERADORES DE PRDIDAS


INEFECTIVIDAD DEL CONTROL
1.-Fallas en Programas(P) o Sistemas(S).2.-Fallas en cumplimiento
de P y S. 3.-Fallas en el Mejoramiento Continuo.
CAUSAS BSICAS
1.-Factores personales.
2.-Factores de Trabajo.
INCIDENTES DE
PRODUCTIVIDAD
DERROCHES
Tiempo.Energa.
Materiales. Equipos. Ideas.
Otros

CAUSAS INMEDIATAS
1.-Actos subestndares.
2.-Condiciones subestndares.

INCIDENTES DE
CALIDAD
DEFECTOS
Bienes . Servicios

PRDIDAS
Humanas. Econmicas. Imagen
Prestigio. Competitividad. Mercado.

INCIDENTES DE
SEGURIDAD
DAOS
Personas
Propiedad
Procesos

PROCALSEDAD
Las modernas tendencias sobre Calidad y
Productividad involucran una nueva mirada sobre el
tema de Seguridad, una revalorizacin de su
significado y de su rol en su funcionamiento general
de la compaa. Una empresa que no tiene elevados
estndares de seguridad, ciertamente, no ser una
empresa competitiva. Dicho crudamente se ver
afectada su sobrevivencia
Eugenio Daz Corvaln (Director Ejecutivo del Centro Nacional de la
Productividad y Calidad de Chile)

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127

PROCALSEDAD
(PROductividad+CALidad+SEgiuriDAD)
Debemos ser algo mejores que los dems en Productividad,
Calidad y Seguridad para ser ms Competitivos.

SEGURIDAD

CALIDAD

MEDIO
AMBIENTE
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PRODUCTI
VIDAD

COMPETITI
VIDAD
128

LA GERENCIA DE PROYECTOS DEL


MEDIO AMBIENTE
Esta Gerencia incluye los procesos requeridos
para asegurar la mitigacin del impacto al
medio ambiente por la construccin de un
proyecto.

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129

PLANIFICACION DEL MEDIO AMBIENTE


ENTRADAS
1.-Exposicin del al
cance.
2.-Provisones de con
Trato medioambiental.
3.-Reglamentos y es
tndares.
4.-Permisos.
5.-Poltica medioam
biental.
6.-Caractersticas medioambientales de lu
gar de la obra y ve
cindad.
7.-Caractersticas de
ejecucin del proyecto.
8.-Informacin histrica.
9.-Salidas de otros
procesos.

Tcnicas y
Herramientas
1.- Tcnicas y
Herramientas de
planeamiento de
riesgos medioam
bientales.
2.-Seleccin de
alternativas.
3.-Benchmarking.
4.-Flujograma.
5.-Anlisis de los in
volucrados.

wrcastillejo@terra.com.pe

Salidas
1.- Plan de Geren
ciamiento del me
dioambiente.
2.-Actualizacin
del alcance.
3.-Ingresos de
otros procesos.
4.-Definiciones
operacionales del
medio ambiente.
5.-Lista de chequeo.
130

ASEGURAMIENTO DE MEDIO AMBIENTE


ENTRADAS
1.-Plan de Manejo del
Medio ambiente.
2.-Definiciones
operacionales del
medio ambiente.
3.-Mediciones y control
de resultados
medioambientales.

Tcnicas y Herramientas

1.-Tcnicas y herra
mientas del Medio am
biente.
2.-Reciclaje.
3.-Auditora del Medio
ambiente.
4.-Entrenamiento de
concientizacin.

Salidas

1.-Mejoras del
medio ambiente.

131

CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE


ENTRADAS
1.-Resultados del
trabajo del
impacto
medioambiental.
2.-Plan de la
Gerencia del
Medio ambiente.
3.-Definiciones
operacionales del
medioa mbiente.

Tcnicas y Herramientas
Salidas

1.- Tcnicas y herra


mientas del control
de calidad.
2.-Tcnicas procesos
de control de riesgos.

1.-Mejoramiento
del medio am
biente.
2.-Aceptacin de
decisiones.
3.-Retrabajo/ac
ciones remediadoras.
4.-Check list
completado.
5.-Ajustes de los
procesos.
132

QUE ES ISO? COMO SURGE ISO 14001?

O R I G E N
BCSD

1990

SAGE

1991

ECO-RIO

1992

ISO TC/207

1993

1994

R E F E R E N C I A S

ECO-RIO (Conferencia de Naciones Unidas para Medio Ambiente y Desarrollo)


BCSD (Business Council for Sustainable Development). S. Schmidheiny.
SAGE (Strategic Advisory Group on the Environment).
ISO TC/207 (Comit Tcnico para Normas de Gestin Ambiental).
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133

OBJETIVOS Y FUNCIONES
Facilitar intercambio de bienes y servicios
Cooperacin en cuestiones cientficas,
tecnolgicas y econmicas
1980 - Sistema de Gestin de calidad
Serie ISO 9000
1993 - Sistema de gestin ambiental
Serie ISO 14000
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134

Alcance de Norma ISO 14001


...Esta norma internacional especifica requerimientos para
establecer un sistema de gestin ambiental, para permitir que
cada organizacin formule su poltica y sus objetivos, teniendo en
cuenta requerimientos legislativos e informacin de impactos
ambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos
ambientales que organizacin pueda controlar y sobre los cuales
puede esperarse que tenga alguna influencia. No establece
criterios especficos de desempeo ambiental.
EXCLUYE:
a)
b)
c)
d)

Mtodos de anlisis de contaminantes,


Fijacin de lmites para efluentes,
Establecimiento de niveles de desempeo, y
Estandarizacin de productos.

No interfiere en modo alguno legislaciones ambientales nacionales.


Prerrogativa de fijar lmites
a emisiones y efluentes permance135en
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gobiernos.

MEJORA CONTINUA
POLITICA
AMBIENTAL

REVISION POR
DIRECCION

PLANEAMIENTO:
1.Identificacin de
aspectos
2.Requisitos Legales
3.Objetivos por metas

CONTROL Y
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTACION:
1.Programa de Gestin
2.Estructura y
Responsabilidad
3.Capacitacin
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136

Qu es y qu no es ISO 14001?

Es un estndar internacional voluntario.


SGA sino precisamente
No es lo mas SOFISTICADO en SGA,

un SGA estndar aplicable a todo tipo de organizaciones en


cualquier lugar del mundo.

Provee estructura que debe tener SGA,


SGA pero no establece
obligaciones sustantivas de desempeo.

No garantiza que empresa no pueda tener problemas

ambientales.
Implica comprometerse a mejora continua y a prevencin de
contaminacin.
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137

EXIGENCIAS
EXIGENCIAS JURIDICAS
JURIDICAS DE
DE NORMA
NORMA
ISO
ISO 14.001
14.001
ISO
ISO 14001
14001

4.2
4.2 Ms
Ms alto
alto nivel
nivel de
de direccin
direccin definir
definir
poltica
poltica ambiental
ambiental de
de organizacin
organizacin yy
asegurar
asegurar que
que ella:
ella:
Incluya
Incluya un
un compromiso
compromiso de
de cumplir
cumplir con
con
legislacin
legislacin yy reglamentaciones
reglamentaciones ambientales
ambientales
correspondientes
correspondientes yy con
con otros
otros
requerimientos
requerimientos aa que
que organizacin
organizacin
suscriba.
suscriba.
wrcastillejo@terra.com.pe

138

EXIGENCIAS JURIDICAS DE NORMA


ISO 14.001
ISO 14001
4.3.2. REQUISITOS LEGALES

Organizacin establecer y mantendr un


procedimiento para identificar y acceder
a requerimientos legales y de otro tipo a
que ella suscriba, que sean directamente
aplicables a sus actividades, productos o
servicios.
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139

EXIGENCIAS JURIDICAS DE NORMA ISO 14.001

ISO 14001
4.5.1. MONITOREO Y MEDICIN

Organizacin establecer y mantendr


un procedimiento documentado para
evaluar en forma peridica
cumplimiento con legislacin ambiental
relevante y regulaciones.
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140

Estado actual de certificaciones


ISO 14001 en mundo

Brasil, Mjico y Argentina son pases latinoamericanos que cuentan con ms organizaciones
certificadas con norma ISO 14001. Adems de estos pases y segn la misma fuente:
141
Colombia: 37, Uruguay, 22,wrcastillejo@terra.com.pe
Chile 17, Per, 13, Venezuela 7 y Ecuador 1.

Beneficios de implementacin
del Sistema de Gestin Ambiental, que redundan
en un eficaz cumplimiento de normas ambientales

1. Orden y Mtodo.
2. Mejora Continua. Mejora del desempeo.
3. Cambio de conductas y actitudes.
4. Vincular procedimientos operativos, normas
legales y sectores encargados de su cumplimiento.
5. Efecto multiplicador o expansivo.
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142

ENFOQUE DEL SISTEMA DE


GESTION AMBIENTAL ISO 14.000
Mejoramiento
Continuo
Poltica
Ambiental

Revisin de Gerencia

Planificacin

Verificacin y
Accin Correctiva

Implementacin y
Operacin
wrcastillejo@terra.com.pe

143

1. ALCANCE
Se aplica a aquellos aspectos
ambientales que organizacin puede
controlar y sobre los cuales puede
esperarse que tenga influencia.

wrcastillejo@terra.com.pe

144

2. CAMPO DE APLICACIN
Esta norma se aplica a cualquier
organizacin que desee:
Implementar,

mantener y mejorar un SGA.


Asegurar y demostrar conformidad con
Poltica Ambiental.
Buscar certificacin externa.
Autodeterminacin y autodeclaracin.
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145

4. REQUISITOS DEL SISTEMA


DE GESTION AMBIENTAL
4.1. Requisitos generales
Clusula 4 completa

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146

4.2. Poltica Ambiental


Debe incluir compromiso del
mejoramiento continuo y prevencin de
contaminacin
Incluye compromiso de cumplir con
legislacin ambiental pertinente, y con
otros requisitos suscritos por
organizacin
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147

4.2. Poltica Ambiental


Debe ser apropiada a Naturaleza, escala e
impactos ambientales de sus actividades,
productos y servicios.
Proporciona marco de trabajo para establecer
y revisar objetivos y metas ambientales.
Debe estar documentada, implementada y
mantenida, y comunicada a todos los
empleados.
Se encuentre a disposicin del pblico
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148

4.3. Planificacin
4.3.1.Aspectos Ambientales. Mantener uno o
varios procedimientos para:
Identificar aspectos ambientales.
Evaluar e identificar aquellos que tienen o puedan tener
impacto significativo sobre medio ambiente.

4.3.2. Requisitos legales y otros. Un


procedimiento para:
Identificar y tener acceso a requisitos legales
Otros requisitos suscritos por organizacin.
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149

4.3. Planificacin
4.3.3. Objetivos y metas documentados
Deben Considerar:
Requisitos legales y otros
Sus aspectos ambientales significativos
Sus alternativas tecnolgicas
Sus requisitos financieros, operacionales y comerciales
Opiniones de partes interesadas.
Consistentes con poltica ambiental
Compromiso para prevenir contaminacin
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150

4.3. Planificacin
4.3.4. Programa(s) de Gestin Ambiental
documentados
Debe incluir:
Designacin de responsabilidades para
alcanzar objetivos y metas en cada funcin y
nivel pertinente de organizacin
Medios y plazos dentro de los cuales se debe
lograr.
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151

4.4. Implementacin y Operacin


4.4.1. Estructura y Responsabilidad
Definir, documentar y comunicar funciones,
responsabilidades y autoridades.
Alta gerencia debe proporcionar recursos esenciales para
implementacin y control del S.G.A.
Alta gerencia debe nombrar un representante especfico
con objetivo de:
A) Asegurar que requisitos del S.G.A. sea establecido,
implementado y mantenido de acuerdo a Norma.
B) Informar sobre comportamiento del S.G.A. a alta
gerencia. (base para mejoramiento continuo)
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152

4.4. Implementacin y Operacin


4.4.2. Capacitacin y entrenamiento, conocimiento y
competencia.
Identificar necesidades de capacitacin y entrenamiento.
(registro)
Establecer y mantener procedimientos para que sus empleados
conozcan y tomen conciencia de:
Importancia de conformidad con poltica y procedimientos

ambientales.
Impactos ambientales significativos.
Sus funciones y responsabilidades para lograr conformidad con poltica
y procedimientos ambientales y con requisitos del S.G.A.
Posibles consecuencias en caso de apartarse de procedimientos de
operacin especificados.

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153

4.4. Implementacin y Operacin


4.4.3. Comunicacin
Establecer y mantener procedimientos para:
Comunicacin interna entre diversos niveles y funciones de
organizacin
Recepcin, documentacin y respuesta a comunicaciones pertinentes
de partes interesadas externas.

4.4.4. Documentacin del SGA


Establecer y mantener informacin, en papel o en medios
electrnicos para:
Describir elementos centrales del sistema de gestin y sus
interacciones.
Indicar ubicacin de documentacin relacionada.
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154

4.4. Implementacin y Operacin


4.4.5. Control de documentos
Establecer y mantener procedimientos de control de
todos los documentos para asegurar que:
Puedan ser ubicados.
Sean examinados peridicamente.
Versiones actualizadas de documentos se encuentren
disponibles donde se ejecuten operaciones esenciales.
Se retiren documentos obsoletos.
Cualquier documento obsoleto retenido, debe estar
identificado en forma adecuada.
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155

4.4. Implementacin y Operacin

4.4.6. Control de operaciones


Organizacin de identificar operaciones y actividades
asociadas con aspectos ambientales significativos:
Mantencin de procedimientos, para abarcar situaciones
en las cuales ausencia de ellos pueda llevar a desviaciones
de poltica y objetivos ambientales;
o Estipulacin de criterios de operacin en procedimientos.
o Establecimiento y mantencin de procedimientos
relacionados con aspectos ambientales significativos.
o

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156

4.4. Implementacin y Operacin

4.4.7. Preparacin y Respuesta ante Situaciones de


Emergencia
Organizacin debe:
Establecer y mantener procedimientos que permitan
identificar eventualidad y respuesta ante accidentes y
situaciones de emergencia, para prevenir y mitigar impactos
ambientales.
Revisar peridicamente procedimientos.
Probar peridicamente procedimientos cuando sea posible.
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157

4.5. Verificacin y accin correctiva


4.5.1. Monitoreo y medicin:
Organizacin debe establecer y mantener procedimientos
para:
Monitoreo y medicin regular de caractersticas claves de
sus operaciones y actividades que puedan tener un impacto
significativo sobre ambiente.
Debe incluir:
Registro de informacin para investigar desempeo.
Controles operacionales pertinentes.
Conformidad con objetivos y metas ambientales.
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158

4.5. Verificacin y accin correctiva

4.5.2. No conformidad y acciones correctivas y


preventivas
La organizacin debe establecer y mantener
procedimientos para:
Definir responsabilidad y autoridad para manejar e
investigar no conformidades.

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159

4.5. Verificacin y accin correctiva


4.5.3. Registros
Organizacin debe establecer y mantener procedimientos

para identificar, mantener y disponer registros


ambientales: Deben ser:

Legibles, identificables y permitir trazabilidad de actividad,


productos o servicio involucrado.
Se deben almacenar y mantener de manera tal que se puedan
recuperar con facilidad y estn protegidos de daos, deterioro
o prdida.
Apropiado al sistema y a organizacin, para demostrar
conformidad con requisitos de esta norma.
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160

4.5. Verificacin y accin correctiva.


4.5.4. Auditora del SGA
Organizacin debe establecer y mantener uno o
varios programas y procedimientos para las
auditoras peridicas del sistema de gestin
ambiental para:
a) Determinar si SGA:
Cumple o no medidas planeadas, incluyendo requisitos
de esta norma
Ha sido o no implementado y mantenido correctamente
b) Informar a gerencia de resultados de auditorias.
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161

4.6. Revisin de Gerencia


Proceso de revisin de Gerencia
debe asegurar que se rena
informacin necesaria para que sta
pueda efectuar evaluacin . Esta
revisin debe documentarse
Revisin de Gerencia debe
considerar posible necesidad de
cambios en poltica, objetivos y
otros elementos del SGA.
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162

GERENCIA FINANCIERA
Incluye los procesos requeridos para
asegurar que el Proyecto de Construccin
sea ejecutado con un presupuesto
financiado.

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163

PROCESOS DE LA
GERENCIA FINANCIERA
PLANEAMIENTO
FINANCIERO

CONTROL
FINANCIERO

wrcastillejo@terra.com.pe

REGISTROS Y
ADMINISTRA
CIN

164

PLANEAMIENTO FINANCIERO
ENTRADAS
1.-Fuente u origen de
los fondos(dinero).
2.-Requerimientos
contractuales.
3.-Principios de con
tabilidad.
4.-Definicin de n
dices financieros
5.-Estructura de Descomposicin de la
Organizacin.
6.-Presupuesto
7.-Plan de Procura.

Tcnicas y
Herramientas

1.-Anlisis de
Beneficio/Costo.
2.-Principios de
Anlisis Econmico.
3.-Tcnicas de
Ingeniera del Valor.

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Salidas

1.- Plan de Proyecto financiero.


2.-Requerimiento
de prstamos.
3.-Flujo de caja.
4.-Autorizacin
de gastos.

165

CONTROL FINANCIERO
ENTRADAS
1.-Requerimientos
contractuales.
2.-Plan de Proyecto
financiero.
3.-Caractersticas del
Proyecto.

Tcnicas y
Herramientas
Salidas

1.-Sistema del
Proyecto contable.
2.-Juicio experto
3.-Proceso de salidas de otros
planes.

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1.- Estado financiero peridico.


2.-Desempeo aceptable de
Costo/Planificacin
3.-Lista de acciones
correctivas requeridas

166

REGISTROS Y ADMINIST. FINANCIERA


ENTRADAS
1.-Requerimientos
de reportes gerenciales.
2.-Contrato.
3.-Plan del Proyecto
Financiero.

Tcnicas y
Herramientas
Salidas

1.-Sistema de Cla
sificacin de Costos.
2.-Softwares
3.-Sistemas Conta
Ble/Financiero.

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1.- Sistema de trazabi


lidad financiera.
2.-Lecciones aprendidas.
3.-Soporte eficiente
para la Gerencia financiera

167

VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO

Podemos decir que la frase:


valor del dinero en el tiempo
Significa que un dlar en la mano hoy vale ms que un dlar
prometido en algn momento futuro.
A un nivel prctico, una razn para esto es que Ud. podra
ganar intereses mientras Ud. espera.
07/04/15

168

INTRODUCCION

Por lo tanto, un dlar el da de hoy crecera a ms de un


dlar en una fecha posterior (maana).
La relacin entre ventajas y desventajas entre el dinero
obtenido el da de hoy y el que obtendr en una fecha
futura depende, entre otras cosas, de la tasa de
INTERES que Ud. podr ganar al invertir sus fondos.

07/04/15

169

VALOR FUTURO Y PROCESOS DE


CAPITALIZACIN

VALOR FUTURO ( VF ) : Es la cantidad


de dinero que vale una inversin despus de
uno o ms perodos. Dicho de otra manera,
el valor futuro es el valor en efectivo de una
inversin en algn momento en el futuro.

07/04/15

170

INVERSIONES DE UN PERIODO

Suponga que Ud. invierte 100 dlares en una


cuenta de ahorros al 10% de inters anual.
Qu cantidad tendr dentro de un ao?
Tendr 110 dlares, esto ser igual a:
Su capital original de 100 dlares ms los 10
dlares de intereses que gane.
07/04/15

171

INVERSIONES DE UN PERIODO

Decimos entonces que los 110 dlares son el Valor


Futuro de 100 dlares invertidos en un ao al 10%
Lo que significa que 100 dlares de hoy valdrn
110 dentro de un ao, dado que la tasa de inters es
de 10 %.

07/04/15

172

INVERSIONES DE UN PERIODO
En trminos generales, si Ud. invierte a un perodo,
a una tasa de inters de r, su inversin crecer a
( 1+ r ) por cada dlar invertido.
En nuestro ejemplo, r = 10%, y su inversin
crecera 1 + 0.10 = 1.1 dlares por cada dlar
invertido. Ud. invirti 100 dlares en este caso, por
lo que terminar con:
$100 x 1.10 = $110.

07/04/15

173

INVERSIONES DE MAS DE UN PERIODO


Volviendo a nuestra inversin de 100 dlares,
Qu cantidad acumular dentro de dos aos,
suponiendo que la tasa de inters no cambia?
Si deja la totalidad de los 110 dlares en el banco,
ganar $ 110 x 0.10 = $ 11 de intereses durante
el segundo ao, y Ud. tendr un total de $ 110 +
11 = $121.
Estos 121 dlares son el Valor Futuro de 100
dentro de 2 aos al 10% .
07/04/15

174

INVERSIONES DE MAS DE UN PERIODO


Estos 121 dlares tienen cuatro partes .
La primera parte es el capital original de 100 dlares;
La segunda son los 10 de intereses que gan en el primer
ao, y
La tercera son los otros 10 dlares que obtuvo en el
segundo ao, lo cual da un total de 120 dlares.
El ltimo dlar que Ud. adquiere (la cuarta parte) son los
intereses que Ud. ganar en el segundo ao sobre el inters
pagado en el primero: $10x 0.10= $1

07/04/15

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INVERSIONES DE MAS DE UN PERIODO


El proceso de no disponer durante ms de un perodo del
dinero y de cualesquier inters acumulado por una
inversin, reinvirtiendo de este modo el inters, recibe el
nombre de capitalizacin.
La capitalizacin de los intereses significa ganar intereses
sobre intereses, y nos referiremos a su resultado con el
nombre de inters compuesto.
Bajo un inters simple, el inters no es reinvertido, y por lo
tanto los intereses se ganan en cada perodo slo sobre el
capital original.
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Ejemplo de Ilustracin
A continuacin, haremos una revisin ms profunda del
procedimiento para calcular el Valor Futuro de 121
dlares
$121 = $110 x 1.1
= ($100 x 1.1) x 1.1
= $100 x (1.1 x 1.1)
= $100 x 1.21
t

De lo cual se puede deducir una frmula general, el Valor


Futuro de 1 dlar invertido a lo largo de t perodos a la
tasa r por perodo es:
Valor futuro = $ 1x (1+ r )t
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Definicin
La expresin (1+ r )t recibe algunas veces el
nombre de
Factor de Inters a Valor Futuro
(o) simplemente Factor a Valor Futuro ) por
un dlar invertido al r% durante t perodos,
y puede abreviarse como FIVF(r,t).

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VALOR PRESENTE

VALOR PRESENTE ( VP ):
Es el Valor Actual de los flujos futuros de efectivo
descontados a la tasa de descuento apropiada.

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EL CASO DE UN PERIODO
Hemos visto que el valor futuro de 1 dlar invertido
durante un ao al 10% es de 1.10 dlares. Haremos
ahora otra pregunta:
Cunto tenemos que invertir hoy al 10% para obtener 1
dlar en un ao? En otras palabras, sabemos que en
este caso el valor futuro es de 1 dlar, pero Cul ser
el valor presente (VP)?
Cualquier cantidad que invirtamos hoy ser 1.1 veces
ms grande al final del ao.

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EL CASO DE UN PERIODO
Toda vez que necesitamos 1 dlar al terminar el ao:
Valor presente x 1.1 = $ 1
Valor presente = $1 / 1.1= $ 0.909
En este caso, el valor presente es la respuesta a la siguiente
pregunta: Qu cantidad invertida hoy, crecer a 1 dlar al
trmino de un ao, si la tasa de inters es de 10%? El valor
presente es justamente lo opuesto del valor futuro. En
lugar de capitalizar el dinero hacia el futuro, lo
descontamos hacia el presente.
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EL CASO DE UN PERIODO
El valor presente de 1 dlar que se recibir en el
futuro, se da generalmente como:
VP= $1[ 1/(1+ r )] = $1 / ( 1 + r ).
Suponga que Ud. necesitar 1000 dlares dentro de 2
aos .Si puede ganar 7% Cul ser el valor presente
de 1000 dlares dentro de 2 aos, si la tasa de inters
es de 7%?

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EL CASO DE UN PERIODO
SOLUCION
$1000 = VP x 1.07 x 1.07
= VP x 1.072
= VP x 1.1449
VP= $1000/ 1.1449= $873.44
Por consiguiente, $873.44 dlares es la cantidad que
Ud. deber invertir para lograr su meta.
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EL CASO DE UN PERIODO

Entonces, el Valor Presente de 1 dlar que


se vaya a recibir t perodos hacia el futuro
a una tasa de descuento r, es :
VP = $1 x [1/(1+ r )t ]
= $1 / (1+ r )t

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EL CASO DE UN PERIODO

La cantidad que aparece entre corchetes 1/


(1 + r )t
Recibe distintos nombres; dado que se usa
para descontar un flujo efectivo a futuro,
con frecuencia recibe el nombre de factor
de descuento, y la tasa que se usa para el
clculo se conoce como tasa de descuento.
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VALOR PRESENTE VERSUS VALOR FUTURO

Si VFt representa el valor futuro despus de t


perodos, entonces la relacin entre el Valor
Presente y el Valor Futuro podra escribirse
como:
VP= VFt / (1+ r )t

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VALOR PRESENTE VERSUS VALOR FUTURO

VP= VFt / (1+ r )t


Existen cuatro partes en esta ecuacin:
valor presente (VP),
valor futuro (VFt),
tasa de descuento ( r )
margen de vida de la inversin ( t ).
Dados los valores de tres de ellas, siempre podemos
encontrar la cuarta.
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CONCLUSIONES
Para una tasa dada de rendimiento, el valor en
algn momento futuro de una inversin realizada
hoy puede determinarse calculando el valor futuro
de esa inversin.
Con base en una tasa de rendimiento dada, el valor
actual de un flujo futuro de efectivo o de una serie
de flujos de efectivo puede precisarse estimando el
valor presente del flujo efectivo (o de los flujos de
efectivo) en cuestin.
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CONCLUSIONES

La relacin que existe entre el valor presente (VP)


y el valor futuro (VF) para una tasa dada r y un
tiempo t est dado por la ecuacin bsica del valor
presente:
VP = VFt /( 1 + r)t
Es posible encontrar cualquiera de los cuatro
componentes ( VP; VFt, r, o t ) dados los otros
tres.
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CONCLUSIONES GENERALES
1.-Definitivamente para mejorar el desempeo
( Calidad, Productividad, Innovacin tecnolgica los
cuales generan Competitividad, Aseguramiento de
Calidad, Rentabilidad y Cumplimiento de Objetivos) se
debe capacitar a los responsables de Proyectos en
Gerencia, siendo los postulados del PMBOK, junto con
el reforzamiento de la nueva filosofa de la Produccin
aplicada a la Construccin(LEAN CONSTRUCTION)
los ms indicados.
2.-Todo Gerente de Proyecto de Construccin debe tener
un dominio de las siguientes reas del conocimiento:
2.1 Gerencia del Alcance.
2.2 Gerencia de la Integracin
2.3 Gerencia de las Comunicaciones
2.4 Gerencia de los Recursos Humanos.
wrcastillejo@terra.com.pe

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CONCLUSIONES GENERALES
Debe tener conocimientos de las dems Gerencias que exigen una
mayor especializacin como:
2.5 La Gerencia de Costos
2.6 Gerencia del Tiempo
2.7 Gerencia de Logstica.
2.8 Gerencia de Riesgos
2.9 Gerencia de Calidad y Productividad..
2.10 Gerencia de Seguridad
2.11 Gerencia del Medio Ambiente
2.12 Gerencia Financiera.
3.0 Debe, el Gerente de Proyecto poseer conocimientos de Economa
Gerencial( macro y microeconoma); Contabilidad Gerencia, para
interpretar los Balances, Estados de Ganancias y prdidas, Evaluacin
de Proyectos de Inversin(VAN, TIR, B/C); Marketing,
Finanzas(interpretacin de indicadores financieros como el ROI).
wrcastillejo@terra.com.pe

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CONCLUSIONES
4.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor
competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por
Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es
conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su
certificacin del PMI. Debern utilizar herramientas eficaces de
Planeamiento, Programacin y Control en el desarrollo de sus
proyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello debern
desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo (KAIZEN) de la
Productividad (LEAN
CONSTRUCTION), que involucra
Seguridad, Calidad y Medio ambiente.
5.-Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico a nivel de
Empresa.
6.-La herramienta ms apropiada utilizada en el Planeamiento
Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposicin del
trabajo(EDT) WBS( Work Breackdown Structure. Esta metodologa
permite optimizar el uso de los actuales softwares de Gestin de
Proyectos como el MSProject y el Promavera Project Planner.
7.-La siguiente rea del conocimiento debe ser Gestin de la
Responsabilidad Social.
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