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EL MARCO

LGICO

El Marco Lgico
El ML es una herramienta para facilitar el
proceso de Conceptualizacin, Diseo,
Ejecucin y Evaluacin de Proyectos. Su
Propsito es brindar Estructura al Proceso
de Planificacin y Comunicar Informacin
Esencial y Relativa al Proyecto.
Su nfasis est centrado en la Orientacin
por Objetivos, la Orientacin Hacia Grupos
Beneficiarios y el facilitar la participacin y
la
comunicacin
entre
las
partes
interesadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del
proyecto:
Programacin,
Identificacin,
Orientacin,
Anlisis,
Presentacin
ante AusAID,
los
The Logical
Framework
Approach. AusGUIDElines,
pgina 2.

El mtodo fue elaborado originalmente


como respuesta a tres problemas comunes
a proyectos:
1. Planificacin de proyectos carente de precisin,
con objetivos mltiples que no estn claramente
relacionados con las actividades del proyecto;
2.
Proyectos
que
no
se
ejecutan
exitosamente,
y
el
alcance
de
la
responsabilidad del gerente del proyecto
no est claramente definida;
3. No hay una imagen clara de cmo
lucira el proyecto si tuviese xito, y
los evaluadores no tienen una base
objetiva para comparar lo que se
plane con lo que sucedi en la
realidad.

El mtodo del marco lgico encara estos problemas,


y provee adems una cantidad de ventajas sobre
enfoques menos estructurados:
1.
Aporta
una
terminologa
uniforme
que
facilita
la
comunicacin y que sirve
para reducir ambigedades;
2.
Aporta
una
terminologa
uniforme
que
facilita
la
comunicacin y que sirve
para
reducir
ambigedades;
3.
Suministra
un
temario
analtico comn que pueden
utilizar
el
prestatario,
los
consultores y el equipo de
proyecto para elaborar tanto el
proyecto como el
informe de proyecto;
4. Enfoca el trabajo tcnico en los
aspectos crticos y puede acortar
documentos de proyecto en
forma considerable;

5. Suministra informacin
para organizar y preparar en
forma
lgica el plan de
ejecucin del proyecto;
6. Suministra informacin
necesaria para la ejecucin,
monitoreo y evaluacin
del proyecto; y
7.
Proporciona
una
estructura para expresar,
en un solo cuadro, la
informacin
ms importante sobre un
proyecto.

etodologa de Marco Lgico


Matriz de Marco Lgico.
Es importante hacer una distincin
entre lo que es conocido como
Metodologa de Marco Lgico y la Matriz
de Marco Lgico. La Metodologa
contempla
anlisis
del
problema,
anlisis de los involucrados, jerarqua
de objetivos y seleccin de una
estrategia de implementacin ptima.
El producto de esta metodologa
analtica es la Matriz (el marco lgico),
Logical Framework
Approach.
AusGUIDElines,
AusAID,
la cual The
resume
lo
que
el
proyecto
5
pgina 2.

Cabe resaltar que la


Metodologa
Marco
Lgico es una ayuda
para pensar y no un
sustituto
para
el
anlisis creativo, es
un instrumento que
ayuda
a
dicho
anlisis y permite
presentar
sucintamente
diferentes
aspectos
del
proyecto
y

blogseitb.com

equilibrioemocional.com.ar
6

La
Metodologa
contempla
dos
Etapas,
que
se
desarrollan paso a
paso en las fases de
Identificacin
y de
que incluyen un conjunto
de
categoras internas
o subetapas
Diseo
del ciclo
de
y
algunas
otras
fases
vida
del proyecto:
complementarias.
Su importancia

reingex.com

cules son sus


pasos bsicos?,
cmo se codifican
dichos pasos?,
cmo se acta
tcnicamente

reside en la lgica circular -y de


flujos que subyace a la
propuesta.
Esa lgica y Ciclo del Proyecto
nos permite responder a:

CULES SON LAS FASES DEL


MARCO LGICO?
El proceso del Marco Lgico comprende siete fases:

1. Anlisis de involucrados o de partes


interesadas en el proyecto.
2. Anlisis de problemas (imagen de la
realidad o de la situacin actual).
3. Anlisis de objetivos (imagen del
futuro o de la situacin deseada).
4. Anlisis de alternativas (comparacin
de diferentes opciones combinadas para
el logro del objetivo del proyecto).
5. Estructura Analtica del Proyecto
(EAP).
6. Diseo de la Matriz del Marco Lgico.
7. Evaluacin.

Programacin
Viabilidad

po
st
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i

LU
A

ac
i

EV

Ev
al
u

CI
N

Sistema de
Informacin

CA

a
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U
m
EJ G
si
SE in

a
Ev

Informes de
Seguimiento

Realizacin de
Operaciones
Plan de Ejecucin

Anlisis de objetivos

FI

Pertinencia

TI

Eficiencia

EN

Eficacia

Anlisis de problemas

ID

or

Impacto

Identificacin

C
A
L O
U E
M
R IS
FO D

Anlisis de
alternativas
Matriz de
Planificacin
Programacin
de Actividades
Programacin de
Recursos

Factores de Viabilidad
Documento del Proyecto

Financiacin
9

Identificacin
La primera etapa, identificacin, constituye la
fase menos formalizada del ciclo. Supone el
momento de gestacin
del proyecto y est orientada a sentar sus bases.
Se trata, en esta fase, de determinar cules son
los problemas que
han de resolverse o, en su caso, las
oportunidades que pueden aprovecharse.
Implica aproximarse a un cierto anlisis de la
Supone, fundamentalmente, contextualizar
realidad en la que se desenvuelve la eventual
y madurar la idea de aquello que se puede,
intervencin a
se desea y es necesario hacer.
poner
en marcha.
Idea que
puede surgir de mltiples
fuentes pero que, en cualquiera de los
casos, ha de ser filtrada por el
correspondiente anlisis tcnico-poltico.

Este anlisis de la identificacin juega un


papel bsico en la precisin, justificacin y
tipificacin del colectivo de beneficiarios

(para quin?, con quin?) al que


ira destinada la accin. Como de otras
categorizaciones de la Poblacin formen
parte del contexto.
La etapa de identificacin tratan de
responder a las preguntas de:
qu sucede?, por qu sucede?, a quines
y cmo afecta?, cmo se puede solucionar?.

El Enfoque ML otorga una


importancia central a esta fase de
Identificacin.
Ya que sobre ella se va a construir
buena parte de la estructura,
sistematizacin y lgica del proyecto.
Es as que los cuatro pasos iniciales del
mtodo

Anlisis de
Participantes
Anlisis del
Problema
Anlisis de
Objetivos
Anlisis de
Alternativas

Constituyen la fase de identificacin del


proyecto

Anlisis de
Participantes

definicionabc.com

aprendeenlinea.udea.edu.co

13

Anlisis de Participantes
Anlisis de Involucrados o de partes interesadas.
Consiste en identificar los grupos y organizaciones que estn
Directa o Indirectamente Involucrados en el Problema
central definido, tomando en cuenta sus intereses,
percepciones y mandatos.
Las partes interesadas estn formadas por beneficiarios del
proyecto (grupo meta), perjudicados por el proyecto,
financistas, ejecutores y organizaciones civiles, polticas y
religiosas.
Individuos u organizaciones, que pueden estar tanto a favor
como en contra del cambio que se propone con el proyecto.
Desde este punto de vista, en un anlisis de involucrados o de
Cules grupos estn directa o indirectamente
participantes interesa conocer:

involucrados en el problema de desarrollo


seleccionado.

Los intereses de cada grupo en relacin con la


solucin del problema planteado. Los que apoyaran
una determinada estrategia para superar el problema
de desarrollo, convirtindose en Socios tiles para el
proyecto, y lo que se opondran a esa estrategia,
convirtindose en Socios Conflictivos y para quienes el
proyecto es una amenaza a sus intereses.
El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las
organizaciones para apoyar u obstaculizar la solucin
del problema y los recursos de que disponen.
Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia
cuando el proyecto se comience a ejecutar.

El anlisis de Involucrados Implica en


Resumidas Cuentas:
Identificar todos aquellos que pudieran tener
inters o que se pudieran beneficiar directa e
indirectamente (pueden estar en varios niveles,
por ejemplo, local, regional, nacional)
Investigar sus roles, intereses, poder relativo y
capacidad de participacin.
Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto,
frente al proyecto y entre ellos y disear
estrategias con relacin a dichos conflictos.
Interpretar los resultados del anlisis y definir
cmo pueden ser incorporados en el diseo del
proyecto.
16

Anlisis del
Problema
Consiste
en el

establecimiento de las
relaciones
causa-efecto,
entre
factores
negativos de una situacin existente. El
anlisis de problemas se inicia con la
seleccin del problema central. Luego se
utiliza el instrumento metodolgico conocido
como rbol de problemas, en el cual se
identifican las causas y los efectos del
problema. Las causas son las acciones
responsables de la situacin planteada, que
se representan como las races del rbol. Los
efectos son las consecuencias de la situacin
planteada
como
problema,
que
se
El diagrama rbol de problemas fue importado por la GTZ al rea de la
representan
como
elel mundo
follaje
del donde
rbol.
El
cooperacin
para el desarrollo
desde
empresarial,
tuvo su origen.
Fue
el ingeniero japons,
Kaoru Ishikawa
quien los utilizel
por tronco
primera vez del
en 1952,
problema
enunciado
constituye
en la empresa Kawuasaki, para analizar los problemas de montaje.
rbol.

El
rbol
Permite:

de

Problemas

La visin de los efectos del


problema central. De esta
forma se analiza y verifica
su importancia.
La visin de la situacin
actual relacionada con el
problema
central
enunciado.
La visin de las causas

CMO SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS


DEL
PROBLEMA CENTRAL?
Las
causas
del
problema central se
identifican mediante
una lluvia de ideas,
cuyo
resultado
se
presenta en forma de
una lista sin orden de
prelacin, esto es,
que se van anotando

copypeist.com

CMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN


LAS CAUSAS RELEVANTES?
Es posible, que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior,
se haya obtenido una Lista de Causas demasiado extensa
que es necesario simplificar.
Se puede eliminar una causa por diversos motivos, como
seran:
No afecta al grupo social que se pretende
beneficiar con la solucin del problema, sino
a otros grupos sociales sobre los cuales el proyecto
no busca tener mayor impacto.
No se puede modificar a travs del proyecto
planteado.
Se encuentra repetida o incluida dentro de otra
causa, de tal modo que sera incorrecto considerar
ambas causas.
Se concluye que, en realidad, es un efecto del
problema antes que una causa del mismo.

CMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN


LAS CAUSAS?
Las causas se agrupan de acuerdo con su
relacin con el problema central. Esto implica
dividirlas
por
niveles:
algunas
afectarn
directamente al problema causas directas- y
otras lo afectarn a travs de las anteriores
causas indirectas-. Un procedimiento que puede
ayudar al reconocimiento de la causalidad
entre las causas, consiste en preguntar, para
cada una de ellas, por qu ocurre esto?
Si la respuesta se encuentra en la lista ya
elaborada, se habrn encontrado
diferentes niveles de causalidad. Finalmente, se
deber realizar una descripcin de las causas
indirectas de ltimo nivel, pues son las que se
atacarn
directamente
con
el
proyecto,

Durante el proceso de establecer relaciones


entre causas y efectos, debe evitarse escribir
falta de, como un problema, lo que sera
el caso de la falta de fondos para llevar
adelante
un
proyecto.
Este
tipo
de
afirmaciones
se
denomina
soluciones
ausentes. Ellas no describen la situacin
negativa actual. De tal manera que, no es la
falta de fondos en s misma lo que constituye
el problema, sino lo que se origina como
consecuencia de esa falta de fondos. Otro
ejemplo de una solucin ausente es falta de
insecticida en la agricultura. Se debe
reemplazar esta frase con la
expresin las semillas son atacadas por
insectos, que vendra a ser el verdadero
problema. Si no se evitan soluciones ausentes,
se corre el riesgo de pensar que el problema

Problema Central
Causa Directa:

Causa Indirectas:

Causa Directa:

Causa Indirectas: Causa Indirectas:


Causa Indirectas: Causa Indirectas:

articulos.infojardin.com

CMO SE IDENTIFICAN LOS


efectos del EFECTOS?
problema central, como

Los
consecuencias de la situacin planteada,
tienden a ser ms graves en la medida que no
se formule y desarrolle el proyecto planteado
como intervencin. Para identificar los efectos
o repercusiones encadenados del problema
central, se puede formular la siguiente
pregunta:
si
el
problema
no
se

solucionara, que consecuencias tendra?


La respuesta a esta pregunta debe verse
reflejada en una lluvia de ideas, similar a la
que se realiza para definir las causas del
problema,
producto
de
la
cual
es
la
identificacin de los efectos del problema en
una lista sin orden de prioridad. Al llevar a
cabo este paso, es importante considerar dos

CMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN LOS


EFECTOS MS RELEVANTES?
Sobre la base de lista de efectos previamente
elaborada, se seleccionan y justifican los ms
relevantes
y
se
eliminan
los
menos
importantes, fundamentndose para ello en
las siguientes razones:
El efecto se encuentra incluido dentro de
otro efecto, de tal modo que sera repetitivo
incluir ambos.
Se concluye que, en realidad, se trata de
una causa del problema y no de un efecto.
No es un efecto verdadero del problema
planteado; pero lo es en forma indirecta. En
este caso, es particularmente importante

CMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LOS


EFECTOS?
Los efectos se pueden agrupar de acuerdo con
su relacin con el problema central. As, se
reconocen efectos directos de primer nivel
(consecuencias
inmediatas
del
problema
principal) y efectos indirectos de niveles
mayores (consecuencias de otros efectos del
problema).
Igualmente, se debe describir un efecto final,
relacionndolo con el nivel de satisfaccin de
las necesidades humanas y/o el desarrollo de
sus capacidades, es decir, con un incremento
del bienestar de la sociedad.

planetacurioso.com

Efecto Final:

Efecto Indirecto:
Efecto
Directo:

Efecto Indirecto:

Efecto
Efecto
Efecto
Efecto
Efecto
Directo: Directo: Directo: Directo: Directo:

Problema Central

En Resumidas Cuentas El
procedimiento contempla los
siguientes pasos:

Analizar e identificar lo que se considere como


problemas principales de la situacin a abordar.
A partir de una primera lluvia de ideas establecer el
problema central que afecta a la comunidad, aplicando
criterios de prioridad y selectividad.
Definir los efectos ms importantes del problema en
cuestin, de esta forma se analiza y verifica su
importancia.
Anotar las causas del problema central detectado. Esto
significa buscar qu elementos estn o podran estar
provocando el problema.
Una vez que tanto el problema central, como las causas
y los efectos estn identificados, se construye el rbol
de problemas. El rbol de problemas da una imagen
completa de la situacin negativa existente.
Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas
las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que

Efecto Final:
Efecto Indirecto:
Efecto
Directo:

Efecto Indirecto:

Efecto
Efecto
Efecto
Efecto
Efecto
Directo: Directo: Directo: Directo: Directo:

Problema Central
Causa Directa:

Causa Indirectas:

Causa Directa:

Causa Indirectas: Causa Indirectas:


Causa Indirectas: Causa Indirectas:

Ejemplo Ilustrativo
Condiciones
Habitacionales
de
los
Asentamientos en la Unidad Vecinal Las
Margaritas del Barrio Los Andes
El propsito del presente captulo es que los capacitando
cuenten con un ejemplo ilustrativo de los componentes
bsicos de la Metodologa de Marco Lgico. La aplicacin se
divide en dos partes:
La primera parte est relacionada con la descripcin del
problema y la aplicacin de herramientas para su anlisis:
Situacin Problemtica, Anlisis de Involucrados, rbol de
Problemas, rbol de Objetivos, Acciones e Identificacin de
Alternativas y finalmente Anlisis de Alternativas para
Seleccin de la Solucin ptima.
La segunda parte es la elaboracin de la Matriz Lgica:
Estructura Analtica del Proyecto, Resumen Narrativo de
Objetivos, Indicadores, Medios de Verificacin, Supuestos y

Situacin Problemtica
En el barrio Los Andes, se ubica una antigua poblacin,
denominada Las Margaritas. Esta poblacin se origin
en una toma de terrenos a fines de la dcada del 60 y
sus habitantes obtuvieron soluciones habitacionales
construidas por el Ministerio de Vivienda en los aos 70.
Los lotes de terreno son relativamente grandes (9 mts
de frente por 18 mts de fondo). Con el paso del tiempo
se han ubicado en los fondos de los sitios
construcciones mas o menos precarias, que albergan a
los hijos de las familias originales, que a su vez han
formado
nuevas
familias.
La
vida
en
estos
conglomerados de familias (allegados) es difcil y llena
de conflictos cotidianos, por la densidad poblacional y
por las dificultades de acceso a los servicios bsicos.
Aproximadamente el 70% de las viviendas de la
poblacin de Las Margaritas albergan allegados, ya sea
al interior de la vivienda principal o en viviendas
adicionales construidas al interior de los sitios.
31

Situacin Problemtica
Adicionalmente
se
encuentran
en
la
zona
dos
microcampamentos (11 y 14 familias respectivamente)
que no cuentan con el abasto regular de los servicios
bsicos.
La situacin planteada precedentemente, conllev a la
aparicin de los asentamientos irregulares, lo cual gener
un importante dficit habitacional.
El barrio Los Andes est entre los seis ms pobres de la
rea Metropolitana.
Los jefes de estas familias han sido entrevistadas por
funcionarios de la municipalidad y estn vivamente
interesados en hacer los esfuerzos necesarios para
mejorar su condicin habitacional, llegando a ser
propietarios de una vivienda.

32

Anlisis de Involucrados
Tal como se observa en el mapa correspondiente, los involucrados
pertenecientes al presente proyecto provienen tanto de la Sociedad
Civil, como del Sector Gobierno y del Sector Privado.
Proveedor
es

Empresas
Constructor
as

Organismo
Regulador

Familias en
Asentamiento
s Irregulares

PROYECTO
Min Vivienda

ONGs

Municipi
o

Entidades
Financier
as
Familias Fuera
de
Asentamiento
s
33

Mediante entrevistas, encuestas y actividades de grupo focal, se pudo


recoger informacin sobre la posicin de cada uno de los involucrados
frente al problema y evaluar su fuerza e intensidad. Se utiliz una
escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el menor grado de involucramiento del
mismo; por su parte el 5, indica el mayor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el mayor grado de involucramiento. Se
calific con valor negativo aquellos involucrados que mostraron
oposicin a solucionar el problema con valor positivo a aquellos que
mostraron apoyo.
Expectativa Fuerza Resultante
Familias en Asentamientos
5 3
15
Entidades Financieras
2 2
4
Familias fuera de Asentamientos
5 1
5
Municipio
5 4
20
Ministerio de Vivienda
5 4
20
ONGs
5 2
10
Organismos Reguladores
2 5
10
Proveedores de materiales
5 1
5
Empresa Constructora
5 1
5

34

rbol
rbolde
deProblemas
Problemas
Mayor
Mayor
inseguridad
inseguridad
ciudadana
ciudadana

Alto grado de
Alto
grado de
violencia
violencia
intrafamiliar
intrafamiliar

Propensin al
Propensiny al
alcoholismo
alcoholismo y
drogadiccin
drogadiccin

Problemas de
Problemas
de
convivencia
familiar
convivencia familiar

Alto riesgo sanitario


Alto riesgo sanitario

Aumento de
Aumento de
promiscuida
d promiscuida
d

Alto nivel de
Alto nivel de
hacinamiento
hacinamiento

Malas Condiciones Habitacionales en Las


Malas Condiciones
Habitacionales en Las
Margaritas
Margaritas
Alta densidad
Alta densidad
poblacional por
poblacional por
vivienda
vivienda
Problemas de
Problemas de
adquisicin de
adquisicin de
vivienda
vivienda

Poca
Poca
capacidad de
capacidad de
ahorro
ahorro

Poca
Poca
cultura de
cultura de
ahorro
ahorro

Dificultad de acceso
Dificultad de acceso
a servicios bsicos
a servicios bsicos

Insuficiente
Insuficiente
organizacin
organizacin
comunitaria
comunitaria

Poca capacidad de
Poca capacidad de
gestin municipal
gestin municipal
para ejecutar
para ejecutar

Desaprovechamie
Desaprovechamie
nto de programas
nto de programas
habitacionales
habitacionales
gubernamentales
gubernamentales

35

Anlisis de Objetivos
El anlisis de los objetivos permite describir la situacin
futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto
los problemas. Consiste en convertir los estados
negativos del rbol de problemas en soluciones,
expresadas en forma de estados positivos. De hecho,
todos esos estados positivos son objetivos y se presentan
en un diagrama de objetivos en el que se observa la
jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama
permite tener una visin global y clara de la situacin
Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es
positiva que se desea.
necesario examinar las relaciones de medios y fines que
se han establecido para garantizar la validez e
integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el rbol
de causas y efectos se determinan inconsistencias es
necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que
se puedan haber producido. Si se estima necesario, y
siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo
lo flexible que sea necesario, se deben modificar las
formulaciones que no se consideren correctas, se deben
agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y
36

Para construir el rbol de objetivos hay


que hacer las siguientes cosas:
Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo
teniendo un cierto cuidado en la redaccin para que
exista una mnima coherencia: no se trata de establecer
un enunciado inverso sino de expresarlo en unos
trminos que resulten razonables.
Las tarjetas que se considere que no son modificables
pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo
rbol.

Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios


adicionales que consideramos importantes a la hora de
garantizar la consecucin de las tarjetas superiores.
37

Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la


pregunta clave es cmo? y se supone que las
respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en
los niveles inferiores.

Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del


de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y
algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el
que la relacin causal ha pasado a convertirse en una
relacin de carcter instrumental.

38

rbol
rbolde
deObjetivos
Objetivos
Inseguridad
Inseguridad
ciudadana
ciudadana
disminuida
disminuida

Violencia
Violencia
intrafamiliar
intrafamiliar
reducida
reducida

ndices de
ndices de
alcoholismo
y
alcoholismo y
drogadiccin
drogadiccin
violencia
violencia

Convivencia familiar
Convivencia
mejorada familiar
mejorada

Riesgo sanitario
Riesgo
sanitario
disminuido
disminuido

Nivel de
Nivel de
hacinamiento
hacinamiento
disminuido
disminuido

Promiscuida
Promiscuida
d
d
disminuida
disminuida

Condiciones Habitacionales Mejoradas en Las


Condiciones Habitacionales Mejoradas en Las
Margaritas
Margaritas
Densidad
Densidad
poblacional por
poblacional por
vivienda disminuida
vivienda disminuida

Facilidad de
Facilidad de
adquisicin de
adquisicin de
vivienda
vivienda

Capacidad de
Capacidad de
ahorro
ahorro
mejorada
mejorada

Cultura de
Cultura de
ahorro
ahorro
mejorada
mejorada

Mayor Oferta
Mayor Oferta
de vivienda
de vivienda

Acceso a servicios
Acceso a servicios
bsicos mejorada
bsicos mejorada

Organizacin
Organizacin
comunitaria
comunitaria
mejorada
mejorada

Capacidad de
Capacidad de
gestin municipal
gestin municipal
para ejecutar
para ejecutar
proyectos mejorada
proyectos mejorada

Aprovechamiento
Aprovechamiento
de programas
de programas
habitacionales
habitacionales
gubernamentales
gubernamentales

39

39

Acciones e Identificacin de Anlisis de las Alternativas


Alternativas Identificacin de Alternativas de Solucin al
Identificacin de
Alternativas de Solucin al
Problema
Problema

El
anlisis de alternativas es un
paso
fundamental dentro de la gestin de una
intervencin, aunque inevitablemente presenta
un nivel de indefinicin que resulta enojoso a la
hora de plantear una explicacin de carcter ms
bien esquemtico y superficial. Dicho de una
manera rpida, puede decirse que la funcin
bsica del anlisis de alternativas, tambin
llamado discusin de estrategias segn la
Comisin Europea, es la de compara las
diferentes opciones que pueden identificarse en el
rbol de objetivos, rechazando las que no nos
parezcan deseables o presentan un grado excesivo
de incertidumbre y seleccionando, dentro de la
40
alternativa que parece ptima, la tarjeta-objetivo

El anlisis de alternativas cierra, por tanto, la


etapa de la identificacin y da paso al diseo
o formulacin de la intervencin.

A partir de los Medios que estn mas


abajo en las races del rbol de problemas,
se proponen acciones probables que puedan
en trminos operativos conseguir el medio.
El supuesto es que si se consiguen los
medios ms bajos se soluciona el
problema, que es lo mismo que decir que si
eliminamos las causas ms profundas
estaremos eliminando el problema.
41

Acciones e
Identificacin de
Alternativas
Mayor
Mayoroferta
oferta
de
vivienda
de vivienda

Facilidad
Facilidadde
de
adquisicin
adquisicinde
de
vivienda
vivienda

Capacidad
Capacidad
de
deahorro
ahorro
mejorada
mejorada

Generar
Generar
mejores
mejores
alternativas
alternativas
de
deempleo
empleo

Cultura
Culturade
de
ahorro
ahorro
mejorada
mejorada

Desarrollar
Desarrollar
campaa
campaade
de
capacitacin
para
capacitacin para
el
elahorro
ahorro

Organizacin
Organizacin
comunitaria
comunitaria
mejorada
mejorada

Capacidad
Capacidadde
de
gestin
gestin
municipal
municipalpara
para
ejecutar
ejecutar
proyectos
proyectos
mejorada
mejorada

Construir
Construir
nuevas
nuevas
viviendas
viviendas
Aprovechamiento
Aprovechamiento
de
deprogramas
programas
habitacionales
habitacionales
gubernamentales
gubernamentales

Desarrollar
Desarrollar
campaa
campaade
de
informacin
informacin
sobre
sobre
programas
programas
gubernamentale
gubernamentale
ss

Reubicar
Reubicar
los
los
allegados
allegados

Desarrollar
Desarrollar
campaa
campaaque
que
genere
genere
cohesin
cohesin
comunal
comunal
Involucrar
Involucrarel
el
municipio
municipioaala
la
comunidad
comunidad
42

42

Anlisis de Alternativas para Seleccin


de la Solucin ptima
Como el objeto de este ejemplo es ilustrar la aplicacin de los
elementos esenciales de la Metodologa Marco Lgico, slo se mostrar
el resumen ejecutivo del anlisis realizado a una de las alternativas: la
de Construccin de Nuevas Viviendas. Considerado para el ejemplo que
esto es considerado la alternativa ptima.
Tamao del proyecto
Tamao del proyecto
Localizacin del proyecto
Localizacin del proyecto
Costos del proyecto
Costos del proyecto
Especificaciones tcnicas de las obras
Especificaciones tcnicas de las obras
Anlisis ambiental
Anlisis ambiental
43

Seleccin de la Alternativa ptima


Este anlisis consiste en la seleccin de una alternativa
que se aplicar(n) para alcanzar los objetivos deseados.
Durante el anlisis de alternativas o estrategias,
conviene determinar los objetivos DENTRO de la
intervencin y de los objetivos que quedarn FUERA de
la intervencin. Este anlisis requiere:

La identificacin de las distintas estrategias


posibles para alcanzar los objetivos;
Criterios precisos que permitan elegir las
estrategias;
La seleccin de la estrategia aplicable a la
intervencin.
44

En la jerarqua de los objetivos, se llaman


estrategias los distintos grupos de objetivos
de la misma naturaleza. Conviene elegir la (o
las) estrategia(s) de la intervencin futura.
Todas las alternativas deben cumplir con el
propsito y los fines. Se selecciona la
estrategia, no slo ms factible en trminos
econmicos, tcnicos, legales y ambientales,
sino tambin pertinente, eficiente y eficaz;
para lo cual se hace necesario realizar una
serie de tcnicas y de estudios respectivos
que permitirn utilizar criterios de seleccin .
Segn la extensin y la cantidad de trabajo implicado,
la(s) estrategia(s) escogida(s) podra(n) traducirse en
una intervencin del tamao de un proyecto, o un
programa compuesto de varios proyectos.
45

Para seleccionar una alternativa se evalan y


comparan entre las identificadas como posibles
soluciones del problema, para ello se realizan
diferentes anlisis como:

Diagnostico de la situacin (rea de


estudio, reas de influencia, poblacin
objetivo, demanda, oferta y dficit).
Estudio tcnico de cada alternativa
(tamao, localizacin, tecnologa).
Anlisis los costos de las actividades que
cada alternativa demanda.
Anlisis de los beneficios.
Se hace una comparacin a travs de
algunos criterios e indicadores y de esta
comparacin tomamos la que muestra los
mejores resultados.
46

Estructura Analtica del Proyecto (EAP)


Estructura Analtica del Proyecto (EAP)
Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo
a la construccin de la Matriz de Marco Lgico es
recomendable construir la EAP (Estructura
Analtica del Proyecto) para establecer niveles
jerrquicos, como el fin, el objetivo central del
proyecto
(propsito),
los
componentes
(productos) y las actividades. Definido esto, se
podr construir la Matriz. Esto debido a la
necesidad de ajustar el anlisis de seleccin
de la alternativa (estrategia) ptima y
expresarla en una matriz que la resuma.

47

Entenderemos, entonces, como Estructura


Analtica
del
Proyecto
(EAP)
a
la
esquematizacin del proyecto. Dicho de otra
manera, la EAP es un esquema de la alternativa
de solucin ms viable expresada en sus rasgos
ms generales a la manera de un rbol de
objetivos y actividades, que resume la
intervencin en 4 niveles jerrquicos y da pie a
la definicin de los elementos del Resumen
Narrativo
la Matriz desde
Lgica abajo
del Proyecto.
La EAP sede
estructura
hacia arriba,
de igual manera que un rbol, estableciendo
una jerarqua vertical, de tal modo que las
actividades aparecen en la parte inferior del
rbol, se sube un nivel para los componentes,
otro para propsito y finalmente en la parte
superior se encontraran los fines del proyecto.
48

Este orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la


Matriz de Marco Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para
ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la
etapa de ejecucin.
FIN

FIN

Propsito (Objetivo
Propsito
(Objetivo
Central)
Central)

Producto o
Producto o1
Componente
Componente 1
Actividad 1.1
Actividad 1.1

Propsit
o

Producto o
Producto o2
Componente
Componente 2

Actividad
Actividad
2.1
2.1

Actividad
Actividad
2.2
2.2

Compone
nte

Actividad
es
49

Estructura Analtica del Proyecto EAP


Ejplo.

Convivencia
Familiar
Mejorada

Riesgo
Sanitario
Disminuido

Condiciones Habitacionales Mejoradas en Las


Condiciones
Habitacionales Mejoradas en Las
Margaritas
Propsito (Objetivo Central)
Margaritas Propsito (Objetivo Central)
Viviendas
Viviendasy
construidas
construidas y
entregadas
entregadas
(Producto
o
Adquirir
Adquirir
Terrenos
Terrenos

(Producto o
Componente)
Componente)

Realizar
Realizar
Obras
Obras
previas
previas

Realizar
Realizar
Terminacin
Terminacin
((Actividad)
Actividad)

Realizar
Realizar
Construcci
Construcci
n
n

Realizar
Realizar
Instalaciones
Instalaciones
Domiciliares
Domiciliares

Realizar
Realizar
Construcci
Construcci
n
n

Campaa de
Campaa de
informacin,
informacin,
capacitacin
y
capacitacin
Sensibilizacin y
Sensibilizacin
Ejecutada
Ejecutada
Disear la
Ejecutar la
Disear la
Ejecutar la
campaa
campaa
campaa
campaa

Realizar
RealizarObras
Obras
Complementari
Complementari
as
as

50

50

Matriz de (planificacin) Marco Lgico


La Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos
ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran
la siguiente informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.


Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos,


indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos
diferentes en la vida del proyecto:
Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de
que el proyecto ha estado en funcionamiento.
Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados completados en el transcurso de la
ejecucin del proyecto.
Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
51

ESTRUCTURA DE LA MATRIZ
DE MARCO LGICO

Resumen
Narrativo de
Objetivos

Indicadores

Medios de
Verificacin

Supuestos

Fin

Propsito

Componente
s
Actividades

52

Resumen Narrativo de Objetivos


Por qu el proyecto es importante para los beneficiarios y la
sociedad?
El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin a
problemas de nivel superior e importancia nacional, sectorial o
regional que se han diagnosticado. Si por ejemplo, el problema
principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna
e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la
tasa
mortalidad
e infantil
en esa
El
fin de
representa
un materna
objetivo de
desarrollo
quepoblacin.
generalmente obedece a

I. Fin

un nivel estratgico (polticas de desarrollo), es decir, ayuda a


establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el
impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el
proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente
que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin.
Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus
de que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual
contribuir la operacin del proyecto.
Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de
problemas que han sido identificados, pero es improbable que un
53
proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas.

II. Propsito
Por qu el proyecto es necesario para los beneficiarios?
El
Propsito
describe
el
efecto
directo
(cambios
de
comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de
ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis
sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los
Componentes. El ttulo del proyecto debe surgir directamente de
la definicin del Propsito. La matriz de marco lgico requiere que
cada proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de ello es
claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad. Si hay ms de
un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el cual el
proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En
tal situacin el ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que
percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de lograr, o el
menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el que otros
Dado que esconciban
una hiptesis,
importante
reconocer que el logro del
involucrados
como elesms
importante.
Propsito del proyecto est fuera del control de la gerencia del
proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la
responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas,
las cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras
personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el
Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del control
54 de la

III. Componentes (resultados)


Qu entregar el proyecto?
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y
capacitacin especficos que se requiere que produzca la gerencia
del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de
los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los
Componentes se producen adecuadamente, se lograr el
Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin
de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido
del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz
de marco lgico, los Componentes se definen como resultados,
vale decir, como obras terminadas, estudios terminados,
capacitacin terminada.

55

IV. Actividades

Qu se har?
Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar
a cabo para producir cada Componente e implican la
utilizacin de recursos. Es importante elaborar una lista
detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del
plan de ejecucin, las cuales deben estar en orden cronolgico
y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe
incluir
todas
las
actividades,
se
sugiere
presentar
separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y
recursos, de tal manera que la ejecucin se vincula en forma
directa
el diseo(de
del proyecto.
Lgicacon
vertical
la columna de objetivos)
La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se
puedan examinar los vnculos causales de abajo hacia
arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le
denomina Lgica Vertical. Si el proyecto est bien diseado.
56

Las Actividades especificadas para cada Componente son


necesarias para producir el Componente;
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del
proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el
Propsito del proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del
Fin;
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y
las Actividades;
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el
Resumen
Indicadores
sector.
Medios de
Supuestos
Narrativo
de
Objetivos

Verificacin

Fin
Propsito
Component
es
Actividades
57

B. Indicadores
Los
indicadores
presentan
informacin
necesaria
para
determinar el progreso hacia el logro de los objetivos
establecidos por el proyecto.
I. Indicadores de Fin y de Propsito

Los indicadores hacen especficos los resultados


esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y
tiempo.
Los
mejores
indicadores
contribuyen
a
asegurar una buena gestin del proyecto y
permiten que los gerentes de proyecto decidan
si sern necesarios componentes adicionales o
correcciones de rumbo para lograr el Propsito
del proyecto.

58

II. Indicadores de los componentes


Los indicadores de los Componentes son descripciones
breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que
suministra el proyecto. La descripcin debe especificar
cantidad, calidad y tiempo.
Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10
escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una
con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el
equipamiento especificado por las normas (o consignado en el
anexo al informe de proyecto).

II. Indicadores de actividades


El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de
Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se
presenta por el conjunto de actividades que generan un
Componente.
59

Evaluacin de la columna de los indicadores


Es
recomendable,
revisar
la
columna
de
indicadores, para lo cual deber verificarse que:

los

Los indicadores de Propsito no sean un resumen de


los Componentes, sino una medida del resultado de
tener los Componentes en operacin;
Los indicadores de Propsito midan lo que es
importante;
Todos los indicadores estn especificados en
trminos de cantidad, calidad y tiempo;
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean
diferentes a los indicadores de otros niveles;
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las
Actividades identificadas.

60

C. Medios de verificacin
La Matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el
evaluador pueden obtener informacin acerca de los
indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a
identificar fuentes existentes de informacin o a hacer
previsiones para recoger informacin, quizs como una
actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que
ser estadstica. La produccin de Componentes puede
verificarse
mediante
una
inspeccin
visual
del
especialista. La ejecucin del presupuesto puede
verificarse con los recibos presentados para reembolso o
como justificacin para volver a integrar el fondo
Lgica
Horizontal
rotatorio.
El conjunto ObjetivoIndicadores-Medios de Verificacin define lo
que se conoce como Lgica Horizontal en la matriz de marco
lgico. sta puede resumirse en los siguientes puntos:

61

Lgica Horizontal
Los medios de verificacin identificados son los
necesarios y suficientes para obtener los datos
requeridos para el clculo de los indicadores.
Los indicadores definidos permiten hacer un buen
seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente
el logro de los objetivos.
Resumen
Narrativo
de
Objetivos

Indicadores

Medios de
Verificacin

Supuestos

Fin
Propsito
Component
es
Actividades
62

62

Supuestos
Cada proyecto comprende riesgos ambientales,
financieros, institucionales, sociales, polticos,
climatolgicos u otros factores que pueden
hacer que el mismo fracase. La matriz de marco
lgico requiere que el equipo de diseo de
proyecto identifique los riesgos en cada etapa:
Actividad, Componente, Propsito y Fin. El
riesgo se expresa como un supuesto que debe
ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en
la jerarqua de objetivos.

63

El razonamiento es el siguiente: si llevamos a


cabo las Actividades indicadas y ciertos
supuestos
se
cumplen,
entonces
produciremos los componentes indicados. Si
producimos los Componentes indicados y
otros
supuestos
se
cumplen,
entonces
lograremos el Propsito del proyecto. Si
logramos el Propsito del proyecto, y todava
se
siguen
demostrando
los
supuestos
ulteriores, entonces contribuiremos al logro
del Fin. Los supuestos representan un juicio
de probabilidad de xito del proyecto que
comparten el equipo de diseo del proyecto,
el prestatario, el financiador y el ejecutor, que
deben participar en el proceso de diseo del
proyecto.
64

Resumen
Narrativo de
Objetivos

Indicadores

Medios de
Verificacin

Supuestos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

65

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica


importante: los riesgos se definen como que estn ms
all del control directo de la gerencia del proyecto. El
equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a
cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de
contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra
haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga,
o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de
consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el
identificar posibilidades con un grado razonable de
probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante
tanto en la planificacin como en la ejecucin. En la
etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que
pueden evitarse incorporando Componentes adicionales
en el proyecto mismo.

Los supuestos son importantes tambin durante la


ejecucin. Indican los factores que la gerencia del
proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o
encarar con adecuados planes de emergencia.
66

Construccin matriz de marco lgico


Resumen narrativo
F.1. Contribuir a mejorar las condiciones de
vida de las familias de Las Margaritas
F.2. Disminuir el riesgo sanitario en Las
Margaritas
P. Mejores condiciones habitacionales en Las
Margaritas
C.1. Viviendas unifamiliares construidas y
entregadas a poblacin objetivo del
Proyecto
C.2. Campaa de informacin, capacitacin y
sensibilizacin ejecutado
67

A.1.1 Adquirir terreno


A.1.2 Realizar Obras previas
A.1.3 Realizar construccin
A.1.4 Realizar Instalacin de alcantarillado
A.1.5 Realizar Pavimentacin de calles
A.1.6 Realizar Instalacin de electrificacin
A.1.7 Realizar Instalacin de agua potable
A.1.8 Otras actividades (gastos de
honorarios, fiscalizacin, controles
administrativos, procesos de contratacin.
A.1.9 Realizar Instalaciones domiciliarias
A.1.10 Realizar Obras de terminacin
A.1.11 Realizar Obras complementarias
A.1.12 Relocalizar los beneficiarios
A.2.1 Disear de la campaa
A.2.2 Ejecutar la campaa
68

Diseo de indicadores
Para la elaboracin de indicadores se elabor una lista con varios
alternativas posibles de medicin de forma que nos permitan medir el
logro de los objetivos y en el supuesto de que posteriormente fueren
aceptados por los involucrados. En este sentido se tuvo en cuenta el
hecho de que si es:

Una medida cuantitativa y cualitativa y;


Un indicador directo (final), intermedio
(avanzada) o proxy.

Posteriormente se clasificaron los indicadores de la lista


realizada de acuerdo a su nivel de objetivos de la matriz de
marco lgico y finalmente se seleccionaron los indicadores
ms adecuados en funcin a:
Claridad

Informacin disponible o de recoleccin fcil


Tangible y sujeto a observacin
La recoleccin de datos est al alcance de la
direccin del Proyecto y que no requiere expertos
para su anlisis
69
Independencia

Y finalmente para verificar si los indicadores han sido


correctamente especificados se asegur que:
Los indicadores de propsito no sean un resumen de los componentes,
sino medida del resultado de tener los componentes en operacin.
Los indicadores de propsito midan lo que es importante
Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad,
calidad y tiempo.
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los
indicadores de otros niveles
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades
identificadas

Los indicadores seleccionados cumplen estas condiciones


presentadas.
A continuacin se muestra un cuadro de indicadores
seleccionados con sus metas finales e intermedias.

70

La proyeccin de metas es una


tarea compleja

Dale!! No nos podemos


equivocar todas las
veces.

71

No todo lo que pueda ser


contado cuenta ...
y no todo lo que cuenta
puede ser contado ...

72

INDICADORES Y METAS INTERMEDIAS


Nivel

Fin

Resumen
Narrativo

Resultado parcial

Indicador

Meta Final

F.1.1. Al finalizar el ndice de violencia


proyecto el barrio
intrafamiliar es
Los Andes ha
menor en un 20%
mejorado Niveles
con respecto al
de violencia
ndice antes de
intrafamiliar en un
comenzar el
20%
proyecto.
ndice de
F.1.2 Al finalizar el
seguridad
proyecto el barrio
ciudadana es
Los Andes ha
menor en un 30%
mejorado Nivel de
con respecto al
seguridad
ndice antes de
ciudadana en un
comenzar el
30%
F.1. Contribuir
proyecto.
a mejorar las
ndices de
condiciones de F.1.3. Al finalizar el
alcoholismo y
vida de las
proyecto el barrio
drogadiccin es
familias de Las
Los Andes ha
menor en un 5%
Margaritas.
mejorado ndices
con respecto al
F.2. Disminuir de alcoholismo y
ndice antes de
el riesgo
drogadiccin en un
comenzar el
sanitario en
5%
proyecto.
Las Margaritas.
ndice
F.2.1. Al finalizar el
Hacinamiento es
proyecto el barrio
menor en un 20%
Los Andes ha
con respecto al
mejorado Niveles
ndice antes de
de hacinamiento
comenzar el
en un 20%
proyecto.
ndice de
F.2.2. Al finalizar el
promiscuidad es
proyecto el barrio
menor en un 15%
Los Andes ha
con respecto al
mejorado Niveles
ndice antes de
de promiscuidad
comenzar el
en un 15%
proyecto.

Ao 1

Ao 2

ndice de violencia
intrafamiliar es
menor en un 20%
con respecto al
ndice antes de
comenzar el
proyecto.

ndice de seguridad
ciudadana es menor
en un 30% con
respecto al ndice
antes de comenzar
el proyecto.

ndices de
alcoholismo y
drogadiccin es
menor en un 5% con
respecto al ndice
antes de comenzar
el proyecto.

ndice Hacinamiento
es menor en un 20%
con respecto al
ndice antes de
comenzar el
proyecto.

ndice de
promiscuidad es
menor en un 15%
con respecto al
ndice antes de
73 el
comenzar
proyecto.

Gracias
haztevegetariano.com

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