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INGENIERA EN ADMINISTRACIN

PROFESOR:
CASTRO ESCALANTE ANGEL
ASIGNATURA:
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

8 SEMESTRE GRUPO MD-8

UNIDAD 3: ESTUDIO O ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO


EQUIPO #3
INTEGRANTES:
CARBAJAL LEN GRIZELDA
POOT GARMA ITZEL
TAMAY MARTNEZ NERY

FECHA: 02/MARZO/2015

3.- ESTUDIO

O
ANLISIS DEL
ENTORNO
INTERNO

3.1.-Definicin del tipo de


Diagnstico y Diseo de
instrumentos de evaluacin
El Diagnstico Interno se realiza para precisar las Fuerzas y Debilidades
de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos,
financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales; este es el objetivo
del Diagnstico Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas
Fuerzas y Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades que
provienen del entorno. Diagnstico Estratgico Interno: Fuerzas Y
Debilidades

OBJETIVO
Es identificar el potencial de la
empresa para obtener ventaja
competitiva, que se entiende como
cualquier caracterstica de la
empresa que la diferencia de otras
colocndola en una posicin relativa
superior para competir.

Las capacidades, habilidades o competencias


organizativas, le permiten a la empresa desarrollar
adecuadamente una actividad a partir de la combinacin y
coordinacin de los recursos individuales disponibles.
Las capacidades, habilidades o competencias
organizativas, le permiten a la empresa desarrollar
adecuadamente una actividad a partir de la combinacin y
coordinacin de los recursos individuales disponibles.
El nivel de competencias a alcanzar son las llamadas
competencias umbrales necesarias para que la empresa pueda
operar con xito y slo en algunas constituirn competencias
centrales o nucleares, siendo aquellas que resultan difciles de
imitar, pues de lo contrario no conseguiran crear una ventaja a
largo plazo y pueden ser la base sobre la que crear nuevas
oportunidades.

LA CADENA DE VALOR
Instrumento de anlisis interno de la empresa en las actividades bsicas que
es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.
Las fuentes de generacin de valor pueden estar en las actividades bsicas,
primarias o de apoyo, en las interrelaciones entre las actividades y en las
interrelaciones dentro del sistema de valor

El Benchmarking

El anlisis DAFO

La capacidad estratgica de una


empresa se define en trminos relativos
haciendo referencia o comparando con
un punto en el tiempo o con otra
empresa,
Se realiza un anlisis histrico para
mejorar
los
rendimientos,
una
comparacin con los estndares de la
industria para mejorar la posicin
relativa del sector donde opera y con
otros pases e industrias.
Se desarrolla el benchmarking como
herramienta de anlisis interno que
permite evaluar si la forma en la que se
desarrollan las actividades de una
empresa constituyen las mejores
prcticas de la industria, comparando
con empresas que las lleven a cabo de
la mejor forma posible para poder as
superarlas.

Es un resumen de todo el anlisis


estratgico, tanto interno como externo
que presenta de forma conjunta las
principales conclusiones que se derivan
de dicho anlisis estratgico.

El perfil estratgico de la
empresa
Es una tcnica de anlisis interno que trata de identificar los puntos
fuertes y dbiles de la empresa a travs del estudio y anlisis de
las reas funcionales de la empresa.
Las reas funcionales son las distintas actividades que la empresas
desarrolla, tales como produccin, comercializacin, financiacin,
recursos humanos, organizacin, etc.

LA ELABORACIN DEL PERFIL ESTRATGICO CONSTA


DE DOS PARTES:

Lista de variables internas:


Factores o aspectos clave de
la empresa para alcanzar sus
objetivos. Estas variables se
agrupan por reas funcionales.

Valoracin de las variables: Se


usa una escala Likert de 1 a 5,
representativa de un
comportamiento muy negativo,
negativo, equilibrado, positivo
o muy positivo de cada
variable. Esta valoracin la
lleva a cabo la Alta Direccin
de la empresa en funcin de la
percepcin que tiene la
situacin de cada variable.

Los picos hacia la


derecha significan
puntos fuertes y los
picos
hacia
la
izquierda
representan puntos
dbiles
Permite
identificar cules son
las variables clave
para
el
funcionamiento
interno y cmo se
comportan cada una
de ellas.

Presenta tres limitaciones:


Es relativo en la medida que se compara con las empresas rivales (ser mejor
o peor que quin?) por ello, conviene proponer un perfil de referencia: La media
del sector, el principal competidor, el lder de la industria o un perfil ideal.
Es esttico ya que representa la imagen de la empresa en un momento
determinado del tiempo. Conviene dibujar varios perfiles de la misma empresa
para distintos perodos temporales para observar cmo evolucionan los puntos
fuertes y dbiles a lo largo del tiempo.

Es subjetivo por parte de la direccin de la empresa

3.2.1.- Anlisis y evaluacin de factores


internos:
Es importante conocer y analizar los factores
internos de la empresa, de manera independiente,
sin ser excesivamente tolerantes o que se llegue al
punto de ser extremadamente estrictos. El anlisis
interno en la empresa ofrece una idea de las
posibilidades y capacidades, as como de puntos
fuertes a potenciar y los dbiles a cubrir y enmendar.

Matriz EFI pasos

Haga una lista


de los factores
internos1
identificados en
la auditoria
interna

Asigne
valores a
cada factor
entre 0.0
a2 1.0

Asigne una
calificacin
de 1 a 4 a
cada3 factor

Multiplique
valores por
calificaciones

Sume los
totales
ponderados y
obtenga5 el
total
ponderado de
la empresa

MATRIZ EFI CANTIDAD DE


FACTORES
Sin importar cuntos factores se incluyan, la
calificacin total ponderada no puede ser
menor a 1 ni mayor a 4.
El puntaje promedio se ubica en 2.5Un puntaje
por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que
son dbiles internamente.
Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la
empresa mantiene una posicin interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
Sin importar el nmero de factores el valor total
no puede ser mayor de 1.

EJEMPLO DE LA MATRIZ EFI

3.2.1.-ANLISIS DE LA FUNCIN
DIRECCIN
La direccin es la parte esencial y central de la administracin,
a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems
elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es
slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en
cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y
coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto
sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.

Funciones bsicas:
Planificar
Organizar
Motivar
Integrar al personal
Controlar

PLANIFICAR:

Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que


aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra
angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en
prctica con xito la estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida,
porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y
controlar dependen de una buena planificacin.
Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la
organizacin.

NIVELES DE LA PLANIFICACION

La planificacin permite que la organizacin identifique y


aproveche las oportunidades externas y que minimice las
consecuencias de las amenazas externas.
Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las
tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las
estrategias que se seguirn.
Una organizacin puede crear sinergia por medio de la
planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica
es un proceso formal de planificacin que permite a la
organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas

Sinergia.
Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como
equipo que sabe a dnde quiere llegar; la sinergia es el
efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y comunican
objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden
trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados.
La sinergia puede producir importantes ventajas
competitivas. El propsito del proceso mismo de la
administracin estratgica es crear sinergia en la
organizacin.

ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin.


Actividades subsecuentes.
Descomponer

las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)


Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)
Delegar autoridad

Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por


unidades estratgicas de negocios matriarcales.

MOTIVAR.
Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que
alcance objetivos especficos
Elementos importantes.
o
o
o
o

Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente
de inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).
Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin
de los empleados).
Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin).
Cambio organizacional.

INTEGRAR

PERSONAL.
Tambin llamada administracin de personal o administracin de recursos
humanos.
Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,
desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar
y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las
decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera
cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar
las reglas, los sueldos y salarios y las polticas de la compaa.
CONTROLAR.

Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la
funcin de control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia.
Pasos bsicos:
Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para
calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los
incidentes crticos.
Medir el desempeo individual y organizacional
Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado
Tomar acciones correctivas

3.2.2 ANLISIS DEL REA DE


COMERCIALIZACIN

Esta rea es la encargada de la actividad de


mercadeo, buscando llegar a los clientes y
consumidores de manera eficaz y oportuna.
Siempre estn en la bsqueda de la innovacin de
nuevos productos que suplan las necesidades de
los clientes

SU OBJETIVO BSICO ES LA SATISFACCIN


DE LOS CLIENTES Y LOS CONSUMIDORES.

Entre sus metas estn el lograr volmenes de venta


adecuados, buscar siempre incrementar su participacin
en el mercado, capacitacin constante de la fuerza de
ventas, buscar ptimos canales de distribucin,
innovacin en las lneas de productos, estrategia de
publicidad, investigacin de mercado, estudio y fijacin
de precios a los productos.

3.2.3 ANLISIS DEL REA


CONTABLE

La gerencia financiera tiene a su cargo los


siguientes departamentos: Contabilidad, Costos y
presupuestos, Crdito y Cobranzas, Tesorera.

SUS FUNCIONES:
Administrar los recursos financieros de la empresa.
Planear y controlar las operaciones financieras.
Desarrollar estrategias con el fin de maximizar el valor de la
empresa.
Mantener una adecuada estructura de financiamiento.
Asesorar a las dems reas en los proyectos de inversin.
Negociacin de todas las transacciones financieras.
Responsable de la elaboracin del presupuesto y los costos
de la compaa.
Velar por un manejo eficiente de los inventarios y la cartera.
Responsable por el manejo adecuado de los fondos de la
empresa, evaluando qu proyectos convienen y contribuyen
al objetivo de generar valor para la empresa.

3.2.4 ANLISIS DEL REA DE


PRODUCCIN Y/O SERVICIOS

Esta rea tiene a su cargo los siguientes departamentos: fabricacin,


envase y empaque, bodega de materiales, bodega de producto
terminado, mantenimiento y compras.

EL OBJETIVO DE ESTA REA ES LA ACTIVIDAD DE PRODUCCIN,


BUSCANDO LA OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS, PARA
FABRICAR PRODUCTOS DE MANERA OPORTUNA Y CON LOS ESTNDARES
DE CALIDAD EXIGIDOS.

Entre sus metas estn la eficiencia en la produccin,


el mantenimiento preventivo de la maquinaria y del
equipo, el control de los ciclos de produccin,
prevenir y controlar desperdicio, velar porque la
produccin se realice dentro de las buenas prcticas
de manufactura; tambin tiene a su cargo la
coordinacin logstica de la empresa.