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CURSO BASICO DE PREVENCION DE RIESGOS Y LIDERAZGO VISIBLE

Curso bsico de prevencin de riesgos y


liderazgo visible

Relatora:
Carolina Gaete Lpez
Psicloga
Mg, Psicologa Organizacional y Empresas.
Ps.carolinagaete@gmail.com
Vallenar, Octubre 2014.Quinta Zlatar, 051 Vallenar.- Fono: 51-611227 - Celular: 74798675 www.cedcap.cl

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Pero
Qu es liderazgo?

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Los lderes:
Nacen o se hacen?

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l. Concepto de Liderazgo

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l. Concepto de Liderazgo
El proceso de Liderazgo se define por la capacidad
de influir en un grupo para la obtencin de metas.

En sntesis, la efectividad de un lder est definida


en trminos de la influencia que logra sobre otras
personas.
Esta influencia se logra en la medida que el lder sea
capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de
los supervisados.

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2. Diferencia entre
lderes y jefaturas

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2. Diferencia entre lderes y jefaturas


Establecer canales de
comunicacin claros
Ser objetivo para evaluar
y calificar el desempeo
Mantener una
comunicacin amplia con
sus subordinados
Demostrar un
conocimiento superior al
del trabajador y
transmitirlo
Estar dispuesto a
escuchar e interesarse en
sus problemas

No establecer limites y normas


claras
Promover rumores y manipular
Olvidarse de la Motivacin
Dar y Aceptar Excusas
Exceso de Amistad
No delegar
Criticar sin feedback
Usar el tiempo en repetir tareas
mal hechas
Reprender a los colaboradores en
pblico
Mostrar favoritismo

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3. Enfoques bsicos del liderazgo


a) Teora de los Rasgos Universales

Caractersticas
especficas

Sin embargo

Este enfoque supone que es posible encontrar un


nmero infinito de rasgos individuales de los
lderes eficaces.
Caractersticas fsicas, mentales y/o de
personalidad.

Se ha demostrado que esta relacin es ms bien


dbil e inconsistente debido a que:
Es interminable la lista de aquellos rasgos
potencialmente importantes para el liderazgo
Los patrones de comportamiento eficaz,
dependen en gran medida de la situacin.

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3. Enfoques bsicos del liderazgo


b) Teoras Conductuales

Incidencia del
comportamiento de
los lderes y el
impacto que tienen
en el desempeo y
la satisfaccin de
los seguidores.

Estas teoras se
centran en qu
hacen los lderes
eficaces y cmo se
comportan al llevar
a cabo la funcin
de liderazgo.

Se establecen
estilos
conductuales de
liderazgo

Consideran al
liderazgo una
habilidad
entrenable para
cualquier sujeto.

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3. Enfoques bsicos del liderazgo


c) Teoras de Contingencia o Situacionales
Adecuacin de un estilo de liderazgo es
definido en funcin del:
comportamiento del lder
El de los seguidores
La configuracin de la situacin.

El lder eficaz depende de las siguientes


caractersticas:
Flexibilidad de adaptacin
Diagnstico de la realidad

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Se basa en dos principios


bsicos

3. Enfoque Situacional
nfasis en el Seguidor

Preparacin o Madurez
Adecuada

Del rechazo o aceptacin de los seguidores


depende la eficacia del Liderazgo.

Grado en el cual los seguidores tienen la


capacidad para establecer objetivos altos
pero alcanzables, para tomar
responsabilidades en el desarrollo de una
tarea.

Las variables crticas para determinar la


madurez son: la Capacidad y la Disposicin
de los seguidores.

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3. Enfoque

Conducta Orientada a la
Situacional
Tarea

Conducta Orientada a la
Relacin

El liderazgo situacional
se vale metas
de dosy dimensiones
Establecer
objetivos
Fomentar la comunicacin
para explicar el comportamiento del lder, los que estn
manifestadas por dos tipos de conducta u orientaciones
Escuchar activamente y
frente a los colaboradores.
Clarificar roles
fomentar la participacin

Establecer estndares, lmites


y estructuras

Aceptar las diferencias

Ensear habilidades

Construir relaciones de
apoyo.

Entregar retroalimentacin
del desempeo

Administrar el Conflicto

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4. Estilos que puede adoptar


un Lder
Estilo expresivo o directivo

Estilo delegante

Conducta
alta de
tarea - baja
de
relaciones

Conducta
alta de
tarea alta
de
relaciones

Estilo coordinador
o vendedor

Conducta
baja en
relaciones baja en
tarea

Conducta
alta de
relaciones baja de
tarea

Estilo participativo
o colaborador

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Comunicacin
en un slo
sentido.

4. Estilos que puede adoptar


un Lder
a) Conducta alta de tarea - baja de relaciones
Se pone de relieve
el comportamiento
directivo.

Ordenador

Estilo expresivo o directivo

El lder define los


roles y les dice a las
personas cundo,
cmo y qu cosas
hacer.

Directivo con gran


orientacin a la
produccin y poca a
las relaciones.

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4. Estilos que puede adoptar


un Lder
b) Conducta alta de tarea - Alta de relaciones
Estilo coordinador o vendedor

El lder intenta,
mediante la
comunicacin de
doble sentido y
conductas de apoyo,
influir en los
seguidores para que
stos den su acuerdo
a las decisiones que
deban tomarse.

Persuasivo, Gran
orientacin al
rendimiento y gran
orientacin a las
relaciones
humanas).
El lder tiene un
comportamiento
directivo y de
apoyo a la vez.

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4. Estilos que puede adoptar


un Lder
c) Conducta alta de relaciones Baja de tarea
Estilo participativo o colaborador

El lder y los
seguidores comparten
la toma de decisiones

A travs de una
comunicacin de
bidireccional y una
conducta facilitadora
de parte del lder.

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La funcin principal
del lder facilitar,
coordinar y
comunicar.

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4. Estilos que puede adoptar


un Lder
d) Conducta baja de relaciones Baja de tarea
Estilo delegante

Los seguidores pueden trabajar sin


una estrecha supervisin, gracias a
una madurez psicolgica.
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Caractersticas importantes!
Liderazgo
El supervisor habla
con la gente en su
lugar de trabajo, sobre
seguridad

Visible

Activo
Los trabajadores
sientan la
preocupacin activa
del supervisor, por la
seguridad

Los trabajadores,
permanentemente ven
al supervisor en
terreno, hablando de
seguridad

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5. Roles de un Lder en un equipo

Mantene
r al
equipo
orientad
o al
objetivo

Coordin
ar las
habilida
des de
cada
miembro
del
equipo

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6. Construir un equipo significa

Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el


Definir
un
objetivo
claro, comn
ypermanentes
compartido
Definir
Asignar
canales
ycompaero
de
asumir
comunicacin
responsabilidades
claros
individualesy
har
lo
mismo.
Establecer claramente
normas
y reglas
entre todos
fluidos
definidas

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Liderazgo y Gestin en Prevencin de Riesgos

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El lder es un agente de
influencia y cambio

La utilizacin adecuada de
tcnicas de liderazgo
constituyen importantes
herramientas de gestin en
materias de prevencin de
riesgos profesionales.

Es crucial para el desarrollo de


estilos de supervisin ms
adecuados y efectivos frente a
sus trabajadores a cargo.

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2. Tcnicas de Supervisin

Detectar condiciones subestndares en el


rea o ambiente de trabajo, para controlar
los riesgos a que estn expuestos los
trabajadores y que por s mismos o
combinados con otras variables, son
capaces de causar accidentes.

2.
Inspecciones
de Seguridad

Detectar acciones en los


trabajadores cuando
realizan actividades o
tareas de alto riesgo.

1.
Observaciones
de Seguridad

3.

Anlisis
e
Investigacin
de Accidentes

Determinar las formas de ocurrencia y


el porqu ocurri el hecho
incidente/accidente, verificar las causas
que lo ocasionaron e indicar su
correccin para evitar que se repita.

Tcnicas de Supervisin
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2. Tcnicas de Supervisin
a) Observaciones de
seguridad

Comprobar la
efectividad del
entrenamiento
o la necesidad
de reprogramar
actividades de
capacitacin.

Ofrece la
oportunidad de
corregir
acciones.

Permite
desarrollar
actitudes
positivas hacia
la seguridad.

Mejora el
conocimiento
de las personas
y de sus
prcticas
laborales

Proporciona
ideas para
mejorar
mtodos de
trabajo.

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2. Tcnicas de Supervisin
b) Inspecciones de
seguridad

Detectar y corregir
condiciones, presentes en el
ambiente de trabajo.

Clasificar las diferentes


condiciones detectadas, segn
nivel de riesgos presente en
ellas, para corregirlas
prioritariamente.

Realizando esta actividad con


la participacin en conjunto
con los trabajadores, se
obtiene mayor conocimiento
de las condiciones existentes
en el ambiente de trabajo.

Determina las reas o equipos


crticos.

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Demostrar a los trabajadores


que la jefatura est
comprometida con el control
de riesgos de accidentes.

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2. Tcnicas de Supervisin
c) Anlisis e investigaciones sobre accidentes

La participacin del supervisor en la investigacin de


accidentes
Es fundamental porque tiene un inters personal que proteger.
Sabe mejor que nadie como lograr la informacin de cmo ocurri
el accidente.
Es quin aplicar las medidas correctivas.
Para analizar e investigar, debe reunir el mximo de antecedentes
que le permitan tener la visin ms exacta del hecho.

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3. Estrategias de
supervisin para
liderazgo efectivo y
prevencin de riesgo

Escucha activa

Administracin del
conflicto

Retroalimentacin
Constructiva

Es necesario entonces, reconocer la


importancia de una buena supervisin
en el control de los accidentes y
enfermedades profesionales, optimizar
tcnicas
que pueda aplicar para mejorar
Reuniones
su gestin
y minimizar los riesgos. A
Efectivas
continuacin veremos algunas
importantes estrategias y
recomendaciones a implementar.

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3. Estrategias de supervisin
a) Escucha Emptica
Distinga
los
hechos
de las
opinione
s

Busque
indicios
no
verbales

Ponga
atencin
a las
ideas y
no a las
oracione
s o frases

No se
ponga
ansioso
en las
pausas

Estimule
con
gestos de
aprobaci
n no
verbales
a la
persona
que est
hablando

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Tome
nota, si
es
oportuno
.

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3. Estrategias de supervisin
b) Retroalimentacin Constructiva
Es la respuesta que un receptor
emite una vez que ha recibido el
mensaje, como consecuencia de
este. La retroalimentacin
convierte a la comunicacin en
un proceso circular. Su ausencia
genera un proceso de
informacin, pero con su
presencia hablamos de un
proceso de comunicacin
efectivo

Retroalimentar
autnticamente, sin
sentimientos
solapados.
Agradecer/reconocer
la necesidad de
retroalimentacin.
Empatizar antes de
hablar.
Entregar
retroalimentacin
tanto positiva como
negativa.
Comprender el
contexto social y
cultural.
Entregar retroalimentacin
slo cuando su organismo y su
razn como un todo, lo
motivan a hacerlo.

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3. Estrategias de supervisin
b) Retroalimentacin Constructiva
Cuando usted esta retroalimentando esta
emitiendo un juicio sobre una conducta o
una persona, recuerde que:
Hay que conocer los juicios que las otras personas
tienen de uno, para poder conversar sobre ellos y poder
producir cambios. Para ello debieran hacerse
evaluaciones peridicas al interior de los equipos y
para que sean efectivas debe generarse un contexto
adecuado.

Juicios

Afirmaciones

Contexto
cultural valido
Relacionado
estados de animo

No se influyen
por emociones

Validos o
Invlidos

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Verdadero o
Falso
(evidencia)

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3. Estrategias de supervisin
b) Retroalimentacin Constructiva
Especificar lo que se
quiere obtener.

Para fundamentar un juicio:


Buscar acciones en el
pasado que
fundamenten el juicio.

Especificar por que es


vlido el juicio.
Especificarlo bien,
qu es lo que se quiere
decir.
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3. Estrategias de supervisin
c) Administracin del Conflicto
Las situaciones de conflicto tienen mltiples fuentes tanto de naturaleza
individual como organizacional.

Cambio organizacional
Diferencias derivadas de la personalidad
Escalas de valores
Percepciones de la situacin
Amenazas al estatus

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3. Estrategias de supervisin
c) Administracin del Conflicto
La administracin adecuada se
basa en los siguientes principios:

Se alienta el conflicto
y se discute
abiertamente.
Se dirige hacia ideas
y no hacia personas.
Los miembros estn
dispuestos a
confrontar a los
dems.
Reciben crticas sin
sentirse ofendidos.

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3. Estrategias de supervisin
c) Administracin del Conflicto

Pasos

5. Elija una
solucin viable y
mutuamente
aceptada.

6. Planifique su
implementacin.

1. Decida si vale
la pena afrontar
el conflicto.

4. Proponga
muchas
soluciones
posibles.

7. Una vez
implementada la
solucin, evalela.

2. Afronte el
problema
abiertamente, no
defensivamente.

3. Defina el
problema,
llegando a un
acuerdo acerca
de las causas.

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3. Estrategias de supervisin
d) Reuniones Efectivas

Para realizar reuniones efectivas, es importante


tener presente que bien vale la pena invertir algo de
tiempo en planificar una reunin antes de pasar un
largo tiempo conversando sin obtener resultados
concretos.

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d) Reuniones Efectivas
ANTES:
Se recomiendan las siguientes actividades
antes de empezar una reunin de trabajo.

1. Decidir si es necesaria la reunin.


2. Fijar los objetivos.
3. Preparar la agenda.
4. Citar oportunamente.
5. Asegurar la infraestructura necesaria.
6. Asignar roles.
7. Prepararse para la reunin.

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d) Reuniones Efectivas:
Rol del LDER
Sealar
los
roles
Iniciar
a
tiempo
la
reuni
n

Motiva
r
brevem
ente a
la
reuni
n
Sinteti
zar y
Relaci
onar la
inform
acin

Fijar
las
reglas
del
juego

Mante
ner
centrad
a la
reuni
n en
los
objetiv
os
plantea
dos
Asigna
r
respon
sabilid
ades

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d) Reuniones Efectivas:
Rol del MODERADOR
Concentrar la atencin en el tema que se est tratando
Orientar hacia los objetivos
Regular los aportes y la discusin
Favorecer la comunicacin efectiva entre los participantes
Controlar el tiempo de las intervenciones
Regular las intervenciones problemticas
Permanecer neutral frente a los desacuerdos

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d) Reuniones Efectivas:
Rol de los PARTICIPANTES

Llegar preparados, ser puntuales


Respetar las reglas del juego
Escuchar activamente
Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunin.

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Preguntas?

Preguntas?

Preguntas?
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