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TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES TOC

(Theory Of Constraints).
Ing. Julio Cesar Medrano R.
Manufactura Aplicada

TOC
Historia
Que

es TOC
Concepto
Tipos
Aplicaciones
5 etapas

Historia

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de


herramientas de gestin con la finalidad de lograr
procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan
conceptos tales como calidad total, mejoramiento
continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt,


escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una
nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).

La TOC naci como solucin a un problema de


optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha
convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de
la organizacin, desde los procesos centrales hasta los
problemas diarios.

QU ES TEORA DE
RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organizacin es creada para


lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene como
meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que
los logros obtenidos, ha estado determinados por la o
las restricciones que actan sobre la organizacin. Si
no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las


posibilidades de obtener ms de la meta de la
organizacin.

Definicin TOC
Es ms conocido por sus siglas en ingls: TOC
(Theory Of Constraints).
Restriccin es cualquier elemento que limita
al sistema en el logro de su meta de generar
dinero. Todo sistema o empresa tiene
restricciones.
Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo
se mueven a la velocidad del paso ms lento.

TIPOS DE
RESTRICCIONES:
Restriccin

de Materiales: Se limita por la


disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el
corto plazo es resultado de mala
programacin.

Restriccin

de Capacidad: Es el resultado
de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida.

TIPOS DE
RESTRICCIONES:
Restricciones

fsicas: Cuando la limitacin


pueda ser relacionado con un factor tangible
del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el
impedimento est impuesto por la demanda de
sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la
compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de
operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.

TIPOS DE
RESTRICCIONES:
Restriccin

Logstica: Restriccin inseparable


en el sistema de planeacin y control de
produccin.

Restriccin

Administrativa: Estrategias y
polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de capacidad y la optimizacin local.

Restriccin

de Comportamiento: Actitudes y
comportamientos del personal.

El propsito de la teora de las


restricciones es maximizar las
utilidades
Maximizar

las ventas
Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin
incluye todos los costos para la
produccin.

Cmo puede contribuir la Teora de


Restricciones a mantener un Proceso
de Mejora Continua?
Es necesario tener un lder desde la Alta
Gerencia, que sea carismtico en la
promocin del proceso. Y para que sea
perdurable, es necesario que se formen
lderes, en todas las reas de la empresa

Pasos para la Teora de Restricciones


con un proceso de mejora continua:

Identificar las
restricciones
Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil
ya que normalmente llamamos "restriccin" a
los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema. En general sentimos que
tenemos miles de restricciones: falta de
gente, falta de mquinas, falta de materiales,
falta de dinero, falta de espacio, polticas
macroeconmicas, ausentismo, exceso de
stocks, etc. La Teora General de los Sistemas
sostiene que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
Las

restricciones impiden al sistema alcanzar


un mejor desempeo en relacin a su Meta
(Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la
poblacin, aumentar el nivel cultural de la
sociedad, etc.). Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las


restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo
provecho.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los
siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios
ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la
misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para
almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin
trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un
programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir
los compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):


Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo
comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa
tiene ms capacidad de produccin que la demanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor


que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las
prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se
van a vender en el corto plazo, etc.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.-

Este paso
consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso
anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los


recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada
recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar
que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el
Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias
que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para


quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque
no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente
sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo
posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar
tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan
las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar
menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro
pensamiento tradicional.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir
mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:


La compra de una nueva mquina similar a la
restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades
adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer
una demanda en crecimiento.

Decidir cmo EXPLOTAR las


restricciones
Volver al Paso 1.1 En cuanto se ha elevado una restriccin

debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si


se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos
con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso.

LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:


Reconocer

que toda organizacin tiene


su restriccin
Reconocer que una organizacin dada
tiene muy pocas ayudas asociadas
Expresar en papel las que no son
restricciones
Reconocer que las restricciones no tienen
que ser de carcter fsico
Reconocer las restricciones como
herramientas estratgicas de largo plazo
y corto plazo

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin


de empresas como: .
Finanzas:

Contabilidad de Throughput

En Operaciones:

Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el


recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento:

Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

En Proyectos:

La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de


ejecucin de un proyecto

En marketing:

Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de


incrementar el valor percibido por el cliente.


En qu funciones?
Produccin
Finanzas
Proyectos
Distribucin

Qu es un Cuello de Botella?

Se refiere a diferentes actividades que


disminuyen la velocidad de los procesos,
incrementan los tiempos de espera y
reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento en los costos.
Producen una cada considerable de la
eficiencia en un rea determinada del
sistema, y se presentan tanto en el personal
como en la maquinaria.

Relacin de TOC con los sistemas


MRP y JIT
Que es MRP?
Material Requirements Planning (Planificacin del
requerimiento de Materiales).
Su principal objetivo es el de controlar la produccin (y
sus etapas intermedias) en empresas que fabrican
productos, para alcanzar los objetivos de produccin de
una forma eficiente y ordenada.

Un Sistema MRP debe cumplir con lo siguiente:


Asegurarse de que los materiales y productos solicitados
para la produccin son repartidos a los clientes
Mantener el mnimo nivel de inventario
Planear actividades de:
Fabricacin
Entrega
Compras

Relacin de TOC con los sistemas


MRP y JIT
Que es JIT?
Just In Time (Justo a Tiempo).
permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta
forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre
pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a
Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que
se necesitan.

Relacin de TOC con los sistemas


MRP y JIT
Que es JIT?
Just In Time (Justo a Tiempo).
permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta
forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre
pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a
Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que
se necesitan.

Bibliografia

Administracin de produccin y operaciones para una


ventaja competitiva Chase Jacobs Aquilano (2005)

La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3,


Ediciones Castillo
El Sndrome del Pajar, de Eli Goldratt para Finanzas - ISBN 9686635-30-0, Ediciones Castillo
Cadena Crtica, Eli Goldratt para Proyectos - ISBN 970-20-0118-8,
Ediciones Castillo
No fue la suerte, Eli Goldratt para Distribucin, Marketing, Ventas,
Habilidades Gerenciales y Estrategia - ISBN 968-7415-07-X,
Ediciones Castillo