EL PROCESO ADMINISTRATIVO

DIRECCIN Y CONTROL

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planificacin
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

Organizacin
Estructura
Administraci
n
de recursos
humanos

Direccin
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
Individual de grupo

Control
Normas
Medidas
Comparacio
nes
Accin

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La Direccin
Es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante
la toma de decisiones, la motivacin, la
comunicacin y coordinacin de esfuerzo.
Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar
y supervisar los esfuerzos de los subordinados
para ejecutar planes y lograr objetivos de un
organismo social.
.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos
subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin

de

los

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin
de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin
Donde
Iniciamos?

Que

decisin
tomo?

IMPORTANCIA DE LA
DIRECCIN
Lineamientos

Planeacin y
Organizacin

Conducta

Estructura
Organizacional

Determinante

Objetivos

Comunicacin

Productividad
Eficacia de los
sistemas de control
Funcionamiento

COMITS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

EN EL PROCESO DE DIRECCIN
Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el
propsito de deliberar y tomar decisiones,
beneficio o representacin de una colectividad

Estructura Organizacional
Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promover la participacin grupal

para

el

LA DIRECCIN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES

BASICAS:
LIDERAR
MOTIVAR
TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.
COMUNICACIN

LIDERAZG
O

QU ES EL LIDERAZGO?

Es el proceso que influye sobre los

dems
para alcanzar logros, metas y objetivos

Papel del
lder

Crear
una
visin

Visin

Imagen mental
de un estado
futuro deseable
y posible

CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS DEL
DEL
LIDERAZGO
LIDERAZGO
Empuje
Motivacin
Congruencia
Confianza en uno mismo
Conocimiento
Inteligencia

Nivel de esfuerzo
elevado.
Creencia en lo que se
hace.
Coincidencia entre las
palabras y los hechos
Seguridad para
enfrentar las
circunstancias.
Dominio del campo
en que se acta.
Capacidad para
percibir e interpretar
ideas y sentimientos

MARCO DE REFERENCIA

1. Directivo
Factores
ambientales

2. Apoyo
3. Participativo
4. Logro de los
comportamientos
del lder

Metas y
desempeo
de los
seguidores

ELEMENTOS
ELEMENTOS CLAVE
CLAVE PARA
PARA DEFINIR
DEFINIR
EL
EL LIDERAZGO
LIDERAZGO

Liderazgo

Influencia

Interrelacin

Personas

Objetivos

Cambio

ESTILOS DE LIDERAZGO

Combinacin de rasgos, habilidades, destrezas

y comportamientos a los que recurren los
lderes al interactuar con sus seguidores

PRINCIPALES
PRINCIPALES ESTUDIOS
ESTUDIOS SOBRE
SOBRE LOS
LOS
ESTILOS
ESTILOS DE
DE LIDERAZGO
LIDERAZGO
Universidad Estatal de Iowa
Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de
colaboradores, cuyos resultados publicados en 1939,
identificaron dos estilos de liderazgo: autocrtico y
democrtico.
Universidad de Michigan
Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en
sealar, en el ao de 1961, dos estilos de liderazgo: el
orientado al trabajo y el orientado a las personas.
Universidad de Ohio
Realizados por el Consejo de Investigacin de Gestin
de Personal, bajo la direccin de Ralph Stodgill, dados a
conocer en 1957, que presentan cuatro estilos de
liderazgo en funcin de su estructura y consideracin
del personal.

TEORA DE LA REJILLA DEL

LIDERAZGO
Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla
gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia
de los ejecutivos, la cual publicaron en el ao de 1964.
La actualizaron en 1978 y 1985.
En 1991
se convirti en la Rejilla del liderazgo
(Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams
McCanse relev a Mouton

REJILLA DE LIDERAZGO

PREOCUPACIN POR LA GENTE

Alta

Baja

1.9. Administracin del Club de

9.9. Administracin de equipo
Golf
Los logros de trabajo son de gente
La atencin esmerada a las
comprometida; la interdependencia a
necesidades de la gente para
travs de participaciones comunes
satisfacer relaciones lleva a una
en el propsito de la organizacin
atmsfera de organizacin
conduce a relaciones de confianza y
cmoda y amigable y a un ritmo
respeto
de trabajo
5.5. Administracin a mitad del camino
El desempeo adecuado de la
organizacin es posible a travs de
equilibrar la necesidad de que se hagan
las cosas y mantener el estado de nimo
de la gente en un nivel satisfactorio
1.1. Administracin empobrecida
El ejercicio del mnimo
esfuerzo para la ejecucin del
trabajo es apropiado para
sostener la membresa de la
organizacin
1

Baja

9.1. Autoridad-Cumplimiento
La eficiencia de las operaciones
resulta del arreglo de las condiciones
de trabajo, de modo que los
elementos humanos interfieran en
grado mnimo
5

PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

Alta

9
8
7
6
5
4
3
2
1

TEORAS
TEORAS FUNDAMENTALES
FUNDAMENTALES DEL
DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO
Teora de los rasgos
Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en
la personalidad de un lder
Teora del comportamiento
Determina la forma de proceder de un lder a travs de
sus acciones
Teora del liderazgo por contingencia
Explica la conducta de un lder en funcin de sus
seguidores y la situacin
Teora integral del liderazgo
Combina rasgos, comportamiento y contingencias para
entender la forma de ser de un lder

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Funciones
Interpersonales
De representacin

Funciones
Informativas
De vigilancia

De lder

De difusin

De enlace

De portavoz
De negociador

Funciones
Decisionales
Emprendedor
Manejo de dificultades

De asignacin
de recursos

Dominio
Energa
Flexibilidad

Control interno

Integridad

Rasgos de los lderes efectivos

Confianza en
Sensibilidad
s mismo

Estabilidad

Inteligencia

MODELO DE LAS CINCO GRANDES

DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

MODELO DE LAS CINCO GRANDES

DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
Rasgos sobresalientes:
Emocin.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situacin,
de ser lder.
Empata.- Trato clido, compasivo y sociable.
Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.
Escrpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad
y credibilidad.
Apertura .- Disposicin a cambiar y buscar cosas nuevas.

TEORAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO

POR CONTINGENCIA
EFICACIA DEL LDER
(Fred E. Fiedler, 1951)
Determina la orientacin del estilo del lder para maximizar el desempeo
en funcin de las relaciones entre lder y miembro, estructura de la tarea y
el poder otorgado por el puesto
CONTINUO DEL LIDERAZGO
(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)
Propone el estilo que puede adoptar un lder de acuerdo con su personalidad
y comportamiento, sus subordinados y la situacin (en un continuo de 7
formas para manejar la decisin

CAMINO-META
(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)
Plantea el estilo que puede asumir un lder (directivo, de apoyo,
participativo u orientado al logro) adecuado a las caractersticas de los
subordinados y condiciones de trabajo
NORMATIVO
(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)
Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los
lderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad,
compromiso, informacin, estructura del problema y congruencia de la
meta
SITUACIONAL
(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)
Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y
delegar) corresponde a la situacin (naturaleza de la tarea y madurez
de los seguidores)

MOTIVACIN
MOTIVACIN YY LIDERAZGO
LIDERAZGO

cesidad

MOTIVACIN

Motivo

Comportamiento

Retroalimentacin

Consecuencia
Satisfaccin
insatisfaccin

TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teora

Jerarqua de las
Necesidades

Creador

Abraham Maslow

Ao

1943

Concepto

Las personas atienden a cinco

niveles de necesidades para
motivarse: fisiolgicas, de

seguridad,
sociales, de estima y de
autorrealizacin
Bifactorial
funcin de

Frederick Herzberg

1964

Las personas se motivan en

de factores motivadores (orden

superior)
y no de factores higinicos (orden
inferior)
Necesidades
sienten

Henry Murray

1938

Sostiene que las personas se

TEORAS DE LA MOTIVACIN
De la equidad
motivan

J. Stacy Adams

1965

Propone que las personas se

cuando perciben que es equitativo

el
insumo con el producto
De las
comportarn
Expectativas
percibida

Vctor H. Vroom

1964

Afirma que las personas se

de acuerdo a la probabilidad
de que su esfuerzo los conducir a

un
resultado y qu tanto se valore ste
Del
motivan
Establecimiento
De Objetivos

E.A. Locke
K.N. Shaw
L.M. Saari

1981

Plantea que a las personas

metas difciles pero alcanzables

TEORAS DE LA MOTIVACIN

Del
Reforzamiento

ERG

B.F. Skinner
F.Luthans

Clayton Alderfer

Enriquecimiento J.Richard Hackman

del Puesto
G. Oldham
R. Janson
K. Purdy

1971
1999

1972

Establece que las consecuencias del

comportamiento determinan la
motivacin para actuar de determinada
manera
Postula tres conjuntos de necesidades:
Existencia: deseos materiales
Relacin: socializacin
Crecimiento: cambio productivo

1975

Define las dimensiones centrales del

puesto y las relaciona con estados
psicolgicos y resultados personales
y de trabajo

INFLUENCIA,
INFLUENCIA, PODER,
PODER, POLTICA,
POLTICA,
REDES
REDES YY NEGOCIACIN
NEGOCIACIN

INFLUENCIA
INFLUENCIA
Capacidad para hacer que alguien tome
una
actitud
y
se
comporte
de
determinada manera

PROCESO
Sumisin instrumental
El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de
obtener una recompensa o evitar un castigo
Interiorizacin
El seguidor se compromete con el lder porque se siente
atrado por sus valores, opiniones o imagen personal
Identificacin
El seguidor imita la conducta del lder para complacerlo y
ser como l

TCTICAS DE INFLUENCIA

Persuasin racional

Intercambio

Exhortacin

Coaliciones

Consulta

Legitimacin

Congraciamiento

Presin

Atractivo personal

CMO
CMO EJERCER
EJERCER INFLUENCIA
INFLUENCIA EN
EN LOS
LOS
DEMS?
DEMS?
Comunicando ideas logrando su aceptacin

Motivando que se soporten e implementen

acciones

Encontrando
Encontrando una
una forma efectiva
efectiva de
de lograr
lograr
resultados
resultados

Logrando una nueva

ruta

Desarrollando una clara conciencia de la realidad

Motivando el cambio

PODER Y LIDERAZGO
Poder

Capacidad
de influir en los
dems

PODER
Dominio que el lder ejerce en sus seguidores
Fuentes
Fuentes de
de poder
poder

Modalidades

Poder
Poder por
por posicin
posicin

Poder legtimo

Poder
Poder personal
personal

Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder experto
Poder por informacin
Poder por conexin

COMPOSICIN DE LAS FUENTES

DE PODER
Poder legtimo

Derecho o autoridad para

decir a los dems que
hacer

Poder de recompensa

Facultad para entregar

compensaciones

Poder de coercin

Capacidad para ejercer

presin

Poder referente

Caractersticas que atenten

contra los dems

Poder de pericia

Experiencia o conocimiento

POLTICA
Proceso de obtencin y utilizacin del poder
Comportamiento poltico
Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones
y hechos con resultados
Elementos
Red de conexiones
socializar y

Establecimiento de relaciones para

cabildear

Reciprocidad
alianzas, y su

Determinacin de obligaciones y
uso para alcanzar objetivos

Coaliciones

Acercamiento y alianza con seguidores

Directrices para desarrollar

destrezas
polticas

Conocer la cultura organizacional y a los miembros

poderosos

Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos

de decisin

Participar en el trabajo en equipo

Ser leal con su gente

Ganar reconocimiento

REDES
El manejo de redes es importante en la
carrera
profesional
El conocimiento y las habilidades tcnicas
permiten llegar a la administracin de bajo
nivel, pero las redes permiten el acceso a
los niveles de decisin

Proceso de formacin de redes:

Realizar una evaluacin de s mismo y fjese

metas

Cree la venta de usted mismo en un minuto

Desarrolle su red

Realice entrevistas para la formacin de sus

redes

Mantenga su red de contactos

NEGOCIACIN

Proceso en que dos o ms partes en

conflicto
tratan de llegar a un acuerdo

Proceso de negociacin

MANEJO DE CONFLICTOS
Forma de atender y resolver las
controversias que
se suscitan cuando alguien no est de
acuerdo y se
opone a otra persona

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
DEL
DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO

LIDERAZGO DE EQUIPO

Proceso

para

lograr

la

comprensin

compromiso de los miembros de un equipo

que permita alcanzar resultados ptimos de
desempeo

FUNCIN DEL LDER EN LA FORMACIN

DE EQUIPOS EFECTIVOS

LIDERAZGO ESTRATGICO

Proceso que ofrece la direccin e inspiracin

necesarias para crear e instrumentar una
visin, misin y estrategias para lograr y
respaldar los objetivos propuestos

MECNICA DEL LIDERAZGO ESTRATGICO

Anlisis del ambiente
Interno

Externo

Visin
Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espritu
Misin
Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible
Formulacin de la estrategia
Precisin de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las
acciones
Implementacin de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de accin con cohesin
Competitividad estratgica
Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economa, calidad, innovacin y
velocidad de respuesta

LIDERAZGO EN CRISIS

Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosas

inestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseable

MODELO DE EVALUACIN DE RIESGOS

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actividades relacionadas con la planeacin, diseo,

implementacin y normalizacin de
herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerir para desarrollar su trabajo de
forma
diferente

ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO

LIDERAZGO DE APOYO
Liderazgo de apoyo
para la
de las

Enfoque que confiere autoridad

toma de decisiones y control
acciones

Esquema de aplicacin

Marcada orientacin al trabajo en equipo

Toma de decisiones y poder descentralizados

Igualdad

Compensacin

LIDERAZGO DE SERVICIO
Liderazgo de servicio

Enfoque que trasciende el inters personal

para resolver las necesidades de los dems,

ayudndolos a crecer profesional y
emocionalmente
Esquema de aplicacin
Ayudar a los dems a apelar a la fuerza de su espritu y
potencial
Ganar y mantener la confianza de los dems
Servir por encima del inters personal
Saber escuchar
Afirmar el sentido del logro

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Forma de actuar que transforma una visin en

realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo

Atributos de los lderes

transformacionales

Se conciben como agentes de cambio

Son visionarios y confan en su intuicin

Corren riesgos de manera responsable

Son capaces de articular los valores medulares que guan su

comportamiento

Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales

Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar

Creen en la gente y se muestran sensibles a sus

necesidades

Son flexibles y estn abiertos a aprender de la experiencia

COACHING

Comunicarse

con

las

personas

para

retroalimentarlas a manera de entrenamiento,

al

convertir

todas

sus

oportunidades de mejora
desempeo

acciones

en

para elevar su

MARCO PARA IMPLEMENTAR EL

COACHING
Conocer bien a la persona
Ser permeable
Establecer una relacin de apoyo
Tener claro que requiere motivacin
Impulsar su mejor esfuerzo
Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona est consciente de su desempeo
Emplear la crtica constructiva
Evaluar de manera conjunta
Reconocer los errores y aprender de ellos

CMO MEJORAR EL DESEMPEO CON

EL MODELO DE COACHING

Describir el
desempeo
actual

Describir el
desempeo
deseado

Formalizar un
compromiso
de cambio

Dar
seguimiento

LIDERAZGO CARISMTICO

Presencia

basada

en

cualidades

excepcionales que inspira y motiva a la

gente para que alcance logros ms all de
los que realizara en circunstancias normales

CARISMA
La voz griega Carisma significa don abundante
concedido por Dios a una criatura.
El trmino fue trado a la Administracin por el
socilogo alemn Max Weber, en su obra Teora de la
organizacin econmica y social, publicada en el ao
de 1947, para explicar una forma de influencia no
basada en sistemas de autoridad tradicionales, sino
en la percepcin de los seguidores de que el lder est
dotado de un don divino o cualidades sobrenaturales.

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

CARISMTICOS

Visin de futuro

Habilidades de comunicacin
excepcionales

Confianza en s mismo

Conviccin moral

Capacidad para inspirar confianza

Orientacin a la accin y el riesgo

Gran energa

Base de poder fundada en las

relaciones

Control personal

Capacidad para delegar

LIDERAZGO BASADO EN LOS

VALORES

Influencia que los lderes ejercen en sus

seguidores al respaldar sus acciones en un
comportamiento tico y un razonamiento
moral

RAZONAMIENTO MORAL
NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL
Preconvencional
Comportamiento moral de una persona orientado a
satisfacer un inters personal
Convencional
Comportamiento moral destinado a obtener la aprobacin de
los dems
Posconvencional
Comportamiento moral basado en principios universales
abstractos que incluso trascienden las leyes de una sociedad

EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA

ESPIRITUAL
Espiritualidad
El trmino espiritualidad se deriva de espritu, en latn
spiritus, que significa soplo. En esencia, pues, espritu
es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la
fuerza vital.
Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos.
Define el yo interno, independientemente del cuerpo,
pero incluye el yo fsico e intelectual.
La espiritualidad es tambin la cualidad de ser espiritual,
de reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en
el yo y en todos los seres humanos.
Es un estado de ntima relacin de valores y moralidad
superiores con el yo interno.

NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA

PERSPECTIVA ESPIRITUAL
Conocerse a s mismo

Todo proceso de crecimiento espiritual

comprende el principio de autoconciencia

Actuar con autenticidad

y congruencia

Ser uno mismo, actuar conforme a principios

y sostenerlos en todo momento

Respetar las creencias

y opiniones de los dems

Crear un clima de confianza y franqueza y

fomentar la aceptacin de ideas distintas a
las propias

Confiar tanto como se

pueda
Mantener una prctica
espiritual

Confiar en uno mismo, lo que significa

reconocer en que hay un poder superior
en vida, que uno no est slo
Meditar y orar para fortalecer el espritu

AS PUES,
EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS
FORMAS, SOPORTARSE CON PTICAS DISTINTAS,
TOMAR DIFERENTES CAUCES,
PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......

EL VERDADERO LIDERAZGO EST EN EL CORAZN

EL
CONTROL

CONTROL
El control es una etapa primordial en la
administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin y no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

IMPORTACIA DEL CONTROL

Crear

mejor Calidad.
Enfrentar el Cambio.
Producir ciclos ms rpidos.
Agregar Valor.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.

Enfoques del Control

Existen tres enfoques distintos para disear sistemas de control
Control de
Mercado

Mecanismos de Mercados
Establecer normas empleadas
en el sistema de control
Existe gran competencia

Enfoques para
disear Sistemas
de Control

Control de
Clan

Control
Burocrtico

Valores
Cultura Organizacional

Autoridad de la Organizacin
Normas Reglamentos y
polticas

ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL

CONTROL

Comparar los resultados con los

planes generales.

Evaluar los resultados con los

estandares de desempeo.

Idear los medios efectivos para

medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medios

de medicin.

 Transferir datos detallados

de manera que muestren

las comparaciones y las
variaciones.

Sugerir las acciones

correctivas cuando sean

necesarias.

Informar a los miembros

responsables de las
interpretaciones.

Ajustar el control a la luz

de los resultados del

control.

CONDICIONES PARA EL CONTROL

Para que el proceso del control sea ms efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:
Su propsito y naturaleza:

Objetivos.
Eficiencia.
Responsabilidad Directriz.
Proyeccin.

Su estructura organizativa

Planes.

y planes:

Comunicacin, Direccin y Coordinacin

Establecimiento de Medidas.
Su proceso:

Determinar y Conocer Aspectos Estratgicos de la

Empresa.
Principio de Excepcin

INSTRUMENTOS PARA
EFECTUAR EL CONTROL
Los
Instrumentos
ms
comnmente
empleados para efectuar el control son:
Informes.
Auditorias.
Estudios de tiempo y movimiento.

Tipos de
Control

SEGN TERRY (1999)

ADMINISTRACIN

PRELIMINAR

LIBRO

CONCURRENTE

PRINCIPIOS

DE

RETROALIMENTACI
N

LA

Tipos de
Control

SEGN MELINKOFF

CONTROL PREVIO

CONTROL
POSTERIOR

CMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS

ESTRATGICOS DE CONTROL ?

CONCENTRACIN

PUNTOS DEL PROCESO

PRODUCTIVO

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA
A
B

C
E

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA
Se define al control como la apreciacin del resultado en
cuanto al logro de objetivos organizacionales.

Es la funcin de medicin y correccin de las ejecutorias

de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro
de los objetivos.

Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen

de acuerdo a los planes adoptados, a los principios
establecidos y a las normas implantadas.

Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen

en el seno de la organizacin.

Antes, durante y despus del desarrollo institucional.

R
PA V
RA ER
CR
EE

D
E
F
I
N
I
C
I

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

P
R
I
N
C
I
P
I
O
S

Equilibrio: congruencia entre resultados

esperados y resultados obtenidos.

Normativo: establecer parmetros en

documentos legales para valorar
alcances y limitaciones del plan

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

P
R
O
P

S
I
T
o

Garantizar el logro de los objetivos.

Prever desviaciones en la ejecucin

de planes y programas.

Optimizar la utilizacin de los

recursos.

Proponer y sugerir alternativas

administrativas.

Establecer diagnsticos continuos.

Promover la creatividad e innovacin.

De acuerdo al la oportunidad

T
I
P
O
S
/
F
O
R
M
A
s

Previo/posterior

De acuerdo a la cobertura

Total /selectiva

De acuerdo a la relacin
evaluador evaluado

Interno/ externo

De acuerdo al tiempo

Permanente/intermitente

1.Fijacin de metas o
estndares
F
A
S
E
S

2.Establecimiento de puntos significativos

De verificacin
3.Anlisis de las realizaciones
Ciclo
Del
control

4.Accin correctiva

1. Debe ser comparable

R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S

2. Debe ser oportuno

3.Debe ser frecuente

Condiciones
Para
El
Control

4. Debe ser independiente

5. Debe ser costo compatible

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

Evaluacin

SUPERVISIN

E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
s

1.
2.
3.
.

Acto por medio del cual

individuos
especialmente
seleccionados y entrenados
orientan las actividades de
otros,
atendiendo
a
los
siguientes aspectos:
El supervisor dirige no impone
El supervisor ensea no regaa
El
supervisor
inspira
no
amenaza.
El
supervisor
establece
controles y procedimientos,
mejorando
condiciones
y
buscando medios para el
perfeccionamiento del trabajo.

Proceso que busca medir o

juzgar los logros o resultados de
las actividades a travs del
anlisis
explicativo
causal
principalmente en aquellos que
no
logran
los
objetivos
deseados.

La identificacin de las causas

es indispensable para introducir
los ajustes y correctivos ms
adecuados, como propsito
fundamental del control.

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

T
O
D
O
S

Archivo:
Conjunto de documentos debidamente clasificados
y ordenados que integran los datos histricos y la
informacin esencial de una organizacin Social.
(pblico/privado).
Auditoria:
Procedimiento tcnico dirigido a evaluar la marcha
de un trabajo:
1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).

Tcnicas

C
N
I
C
A
S

1. informes

2. Observacin
3. Datos estadsticos

4. Control: Cantidad, C alidad

Tiempo,i nventarios

BIBLIOGRAFAS CONSULTADAS
Melinkoff V. Ramn (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas:
Editorial Panapo, C.A
Chiavenato Idalberto (1999). Introduccin a la teora General de la
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