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ASPECTOS GENERALES:

1. QUE ES LA CONTABILIDAD?
Normalmente se piensa que la Contabilidad es
un campo altamente tcnico, que solamente
pueden entender los Contadores Generales,
Contadores Auditores y otros profesionales. En
realidad, casi todo el mundo practica la
contabilidad en una u otra forma. La
contabilidad es la tcnica de registrar,
interpretar, resumir y analizar, en trminos
monetarios la informacin de la actividad
econmica. Ya sea que se este preparando un
presupuesto para el hogar, conciliando la
chequera, preparando la declaracin de renta, o
manejando una
empresa, se esta trabajando con conceptos
contables y con informacin contable.

HECHO CONTABLE.
La primera funcin de un sistema de
Contabilidad consiste en crear un
registro sistemtico de la actividad
comercial diaria de las transacciones en
trminos econmicos.

Estas transacciones son caractersticas de


los eventos comerciales que se pueden
expresar en trminos monetarios y se
deben registrar en los libros o registros de
Contabilidad, estos registros representan un
hecho contable.

Registrar cronolgicamente los hechos


econmicos producidos en la empresa y
proporcionar informacin financiera sobre la
entidad econmica.

Quienes toman decisiones administrativas


necesitan informacin financiera, cuyo
objetivo principal es de proveer informacin
a los usuarios dentro de la empresa y a
terceras partes ajenas a ella, es decir, a
bancos, accionistas, acreedores, entidades
gubernamentales y pblico en general, de
acuerdo
a
los
Principios
Contables
generalmente aceptados.

Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o


aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les
llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA).

Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos


que juntos constituyen la prctica contable aceptada en un momento
dado.

Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los


supuestos contables tienen relacin con la entidad y su entorno y con
los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades.

Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios


contables tienen relacin con el Patrimonio de una organizacin con
los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medicin de
resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una
entidad.

Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados


por comn acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad
prctica contribuyen a estos principios.

Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:


a) Equidad. Es un principio bsico o fundamental al que estn
subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de
entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad.

b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus


dueos.

c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un lmite tiempo en la


continuidad operacional de la empresa.

d) Bienes Econmicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos,


recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en
trminos monetarios.

e) Moneda. La Contabilidad se mide en trminos monetarios todos sus


componentes.

f) Perodo de tiempo. Los Estados Financieros resumen la informacin en


perodos de tiempo conformados por ciclos normales de operacin de la
entidad o requerimientos legales.

g) Devengado. La determinacin de los resultados de operacin deben


tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del perodo aunque estos
hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente
relacionados con los ingresos que generen.

Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:


h) Realizacin. Este principio participa del concepto de
devengado, donde la operacin devengada o comprometida queda
perfeccionada desde el punto de vista legal y prctica comercial
aplicable y ponderado
todos los riesgos inherentes a la operacin.

i) Costo Histrico. Las operaciones se registran a costo histrico


de ellas (produccin, adquisicin, etc.), y las depreciaciones o
correcciones son meros ajustes a estos valores.

j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio


deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos
objetivamente.

k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificacin deben ser


aplicados de forma uniforme de un perodo a otro, y cuando no se
proceda de esta manera deber dejarse constancia de ello y su efecto.

l) Exposicin. Los estados financieros deben contener toda la


informacin y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria
para una adecuada interpretacin de la situacin financiera y de los
resultados econmicos del ente a que se refieren.

Una caracterstica fundamental de cualquier


balance general es que la cifra total de los activos
siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos
ms el capital o patrimonio. Esta armona o
equilibrio de los activos totales con los pasivos
totales ms el capital o patrimonio es una de las
razones por las cuales este estado de situacin
financiera se denomina balance general.

Pero, Porqu los activos totales son iguales a


los pasivos totales ms el capital o
patrimonio?. La respuesta se puede resumir en
el siguiente prrafo:

Los totales en Nuevos Soles de ambos lados del


balance general, siempre son iguales, porqu estos
dos lados son simplemente dos apreciaciones de los
mismos recursos de la empresa.

La relacin de los activos muestran qu recursos posee la


empresa, la relacin de los pasivos y del capital o patrimonio
nos dicen quin proporcion estos recursos a la empresa y
cunto proporcion cada grupo.

Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los


acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales
de los acreedores ms los derechos del propietario, son iguales
a los activos de la empresa.

Esto se demuestra mediante la siguiente ecuacin, llamada


ECUACIN DEL INVENTARIO:

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

Otra forma de mostrar la "ECUACIN DEL INVENTARIO", es


incorporndole los efectos del estado de resultado quedando
de la siguiente forma:
ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO +
GANANCIAS

Para expresar cual es la situacin financiera


y econmica de la empresa la contabilidad
nos proporciona diversos informes, siendo
los ms importantes:
El Balance General y el

Estado de Resultado.

Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento
determinado. Para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y
Capital o Patrimonio.

EL BALANCE GENERAL. adems nos indica:


Qu tiene la empresa.
Que debe la empresa.
Que le deben a la empresa.
Quin financian la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la empresa.

1.4.1.1. ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Tambin
refleja en qu ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. Tambin comprende
los bienes y derechos de la empresa.
1.4.1.2. PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros
sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de quin obtiene la empresa su
financiamiento.
1.4.1.3. CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir el activo menos el pasivo.

Refleja los resultados de la empresa en un


perodo determinado. es decir, nos muestra:
Si ha obtenido utilidades o perdidas.
A cuanto ascienden.
De donde provienen.

Todas estas informaciones nos permiten analizar


como mejorar la rentabilidad de la empresa.

El Estado de Resultado muestra la situacin


econmica de la empresa en un momento dado.

Los usuarios de la informacin contable los dividiremos


en dos grupos: Los usuarios internos y externos.

1.5.1. USUARIOS INTERNOS.


Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan
en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los
administradores, ejecutivos, y personal operativo y
propietarios que participan directamente en la gestin
de la empresa

1.5.2. USUARIOS EXTERNOS.


En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen
una vinculacin comercial, econmica o de control sobre
la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos,
entidades financieras, y el Fisco a travs de diversos
organismos de fiscalizacin o control.

Resulta pertinente, tambin referirse en este punto a las diversas


acepciones que recibe la expresin contabilidad debido a la diversidad
empresarial, por una parte y a la finalidad mltiple que cumple, por
otra parte.

As encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la


Contabilidad Financiera, donde en la primera el nfasis est puesto en
el uso interno de la contabilidad y su producto la informacin, y la
segunda es empleada para indicar que el nfasis esta dado en
usuarios externos y terceros interesados en la empresa.

Tambin se habla de contabilidad Tributaria donde su orientacin


principal es considerarla como base para la determinacin y clculo
de impuestos.

Por otra parte se habla tambin de contabilidad Pblica o


Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carcter
gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada.

Frente a la diversidad empresarial existirn tantas expresiones


compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos especficos
de contabilidad, pero que tienen un fundamento comn, a saber:
Contabilidad de Costo, Agrcola, etc.

Cmo saben los ejecutivos si una empresa est obteniendo


utilidades o est sufriendo prdidas?
Cmo saben si la empresa es solvente o insolvente?.

La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra,


"Contabilidad".

La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede


medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La
contabilidad tambin proporciona informacin necesaria para
la toma de decisiones comerciales que le permitan a la
gerencia guiar a la empresa a una situacin, rentable y
solvente.

Es as que estimamos que la informacin, que debe entregar la


contabilidad en su condicin de materia prima de las
decisiones, debe cumplir algunos requisitos de calidad para
servir efectivamente a los usuarios a quienes est dirigida. De
la calidad de la informacin depende en gran medida la
decisin que se adopte y el resultado de la misma.

En este contexto los requisitos bsicos de la informacin


contable que nosotros consideraremos, obligan a que
esta sea:

Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje


la realidad de los hechos econmicos; exacta, para evitar
ambigedades; Clara, para favorecer su comprensin; y este
referida a un nivel determinado.

Completa, para proveer los elementos necesarios sin


omisiones respecto de las situaciones informadas.

Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no


resulte superior al beneficio esperado por su utilizacin.

Oportuna, para que este disponible en el momento que


se necesite; Cuando la informacin cumple los tres
primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y
econmica, se tiene informacin razonable. Cuando, adems,
es oportuna se trata de informacin ptima.

1. CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad
financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial
se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las
empresas.
Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la
contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos
de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para
obtener ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial
que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las
prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas.
Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son
descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de
actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan
trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de
la contabilidad financiera.

El sistema contable suministra a los


gerentes informacin necesaria para las
operaciones diarias y tambin para la
planeacin a largo plazo. El desarrollo
de la informacin ms relevante para
las
decisiones
empresariales
especficas y la interpretacin de esa
informacin se denomina Contabilidad
Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas


de la Contabilidad de Costo y los
pronsticos (presupuestos) para lograr su
meta de ayudar a los ejecutivos a formular
planes a corto y largo plazo, medir el xito
en la ejecucin de estos planes, identificar
aquellos problemas que requieren una
atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos
alternos para lograr los objetivos de la
empresa.

En todo nivel organizacional de una


empresa surgen problemas especficos para
los cuales se necesita la Contabilidad como
ayuda en la definicin del problema, y la
auditoria para que ejerza un control que
resguarde los activos de las empresas,
verifique la exactitud y confiabilidad de los
datos contables, promueva la eficiencia en
las operaciones y estimule la adhesin a las
polticas de la empresa.

Se puede inferir que los objetivos de la


contabilidad Gerencial son entregar a los
altos ejecutivos de la empresa la
informacin
como
herramienta
necesaria para una correcta y acertada
toma de decisiones que le permitan
lograr las metas, objetivos y misiones
de su responsabilidad, como tambin
controlar las responsabilidades del personal
a su cargo en logro de los objetivos de la
empresa y efectuar las correcciones
necesarias en forma oportuna.

La filosofa de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco


elementos bsicos que a nuestro juicio seran:

a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la


empresa.

b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de


los objetivos de la empresa.

c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor


costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la
empresa.

d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar


que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y
eficiente para el logro de los objetivos de la organizacin.

e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien


coordinados de programas de accin que apuntan a asegurar
una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes
de negocios la formulacin e implementacin de los planes y acciones
estratgicas que sean congruentes con las directrices generales
corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad
particular de la organizacin.

Se acostumbra a pensar que el control


gerencial constituye un proceso mediante el
cual una organizacin se asegura que la
ejecucin concuerda con la planificacin.

En todo caso, este tipo de control gerencial,


permite conocer las posibles desviaciones entre
lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar
las medidas correctivas necesarias, para el
cumplimiento
de
metas
y
objetivos
planificados.

2.1. DEFINICIN.
No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso
por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se
efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la
organizacin.

El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es


recurrente mes tras mes y ao tras ao.

Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido


que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa.

Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e


integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un
determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin obtenida
con otro fin (costo), deben, conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de
control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms exacto pensar en l
como en una serie de subsistemas interrelacionados.

Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....)


conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas
cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes
deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido por la alta
direccin.

El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el


proceso, y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A
modo de ejemplo podemos sealar que en algunas empresas el
departamento de control es el principal departamento asesor de ella.
Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes
de lnea y no el personal asesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que


tienen participacin en el centro de responsabilidad de menor
importancia de la empresa hasta los miembros de la direccin
superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a
esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la
empresa.

Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes
dimensiones son crticas para evaluar la calidad global de la gestin de estos recursos,
dentro de la organizacin:

Principios de la motivacin:
Satisfaccin en el trabajo.
Desempeo en el trabajo.
Rotacin.
Ausentismo.
Seguridad en el trabajo.
Perspectivas de carrera.
Ingresos.
De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar niveles de
recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como as mismo aplicar
alternativas de capacitacin y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a
fin de lograr las polticas, objetivos y metas de la organizacin.

Una seal segura de la importancia que le da la gerencia al


desempeo de las funciones, es la accin; bsicamente
esta accin involucra felicitar o premiar a un empleado por
su buen desempeo, criticar o remover a ste por causa de
su mal desempeo.

El control se ejerce, en parte, imponiendo


estndares de rendimiento esperado y
comparando
la
realidad
con
estos
estndares. Cualquiera sea el estndar que
se adopte, slo puede servir para control, si
la persona que va a ser juzgada est de
acuerdo en que es un estndar justo.

Muchos sistemas de control gerencial basan


la fuerza de su motivacin en la actitud y
las medidas que adopta la gerencia en
respuesta al desempeo informado.

Muchos sistemas unen la remuneracin del


supervisor a su desempeo.

Una funcin importante del gerente, a cada


nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a
las caractersticas de las personas cuya
supervisin ejerce.

Por ende, el sistema impersonal nunca


puede ser substituto para la intervencin
personal de la gerencia. Ms bien, el
sistema es un esquema que debe ser
adaptado por la gerencia para ajustarlo a
las situaciones particulares.

El sistema de control debe ser diseado de manera


tal que las acciones que realizan las personas estn
de acuerdo con su propios intereses y que stos
sean tambin los intereses de la empresa. En
palabras de la psicologa social, el sistema debe
alentar la congruencia de metas, es decir, debe
estar estructurado de forma que los objetivos de las
personas que comprende la organizacin sean, en
la medida de lo posible, consistentes con las metas
de la misma organizacin.

Aunque no existe una perfecta congruencia entre


los objetivos individuales y los de organizacin, por
lo menos el sistema debe desalentar al individuo a
actuar en contra de los intereses de la empresa.

Gran parte del sistema de control gerencial


es informal, y ocurre por medio de notas
informales, reuniones, conversaciones y an
por medio de gestos convencionales.
Muchas empresas tienen tambin un
sistema formal, que consiste en emplear
algunas o todas las partes que se describen
brevemente a continuacin.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas
informales, reuniones, conversaciones y an por medio de gestos convencionales. Muchas
empresas tienen tambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las
partes que se describen brevemente a continuacin.

2.9.1. CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN.


La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:
Entrada y salida planificadas.
Informacin sobre las entradas y salidas reales.
Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones
para resolver en que consistirn las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se
mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Despus de las
operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y
reales.

2.9.2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.


Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programacin,
Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres
direcciones, verifican que la programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las
necesarias para cumplir los objetivos, y estn reflejadas monetariamente en los presupuestos,
y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parmetros necesarios para comparar
los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan
corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeo del capital humano,
fsico y financiero de la empresa.

2.9.2.1. PROGRAMACIN.
En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los
principales programas, en los cuales se ha de participar durante el
prximo perodo.

Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y


estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin, o pueden
representar un cambio de estrategia.

En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos


o lneas de productos a los que se agregan actividades (tales como
investigacin) que no pueden relacionarse con productos especficos.
Los planes tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es
decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la
forma que han de emplearse estos recursos.

Por lo tanto, la informacin contable utilizada como base para tales


planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una
contabilidad por reas de responsabilidad.

2.9.2.2. PRESUPUESTOS.
Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos,
comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo que
es, por lo general, de un ao.

Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o


para cualquier subunidad.

El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de


una organizacin: Ventas, Produccin; Distribucin, Finanzas, etc..

Por eso es as que podemos sealar que el presupuesto cuantifica las


expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes
de apoyo.

En el proceso de presupuestacin el programa se confecciona en los


trminos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que estn
encargados de ejecutarlo.

2.9.2.3. CONTABILIDAD.
Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan
registros de los recursos consumidos y de los
productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas


(es decir, los costos) estn estructurados de modo
que los costos se recogen tanto por producto o
programas, como por centro de responsabilidad.

Los costos en la primera clasificacin se emplean


como base para la programacin futura, y los de la
ltima clasificacin se usan para medir el desempeo
de los jefes de los centros de responsabilidad.

En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla


heterognea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario
encontrar un comn denominador, si se desea sumar estos elementos
heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el
centro de responsabilidad. El denominador ms comn empleado es el dinero.

2.10.1. ENTRADAS DEL SISTEMA.


Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto.
Adems como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se
denomina ingreso.

2.10.2. SALIDAS DEL SISTEMA.


El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo
mide en trminos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para
ese centro de responsabilidad.
2.10.3. GANANCIA DEL SISTEMA.
En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen
bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.

2.11. INFORME Y ANLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.


La informacin contable, junto con una variedad de otras
informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que
deben conocer qu est aconteciendo en la empresa, para que traten
de mejorar el desempeo.
2.11.1. NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.
Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean
comparables al estndar y el desempeo de la realidad. No obstante,
existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas
veces el sistema contable de la gerencia est separado del sistema
contable de la empresa, quizs porque son realizados por diferentes
sectores.
Tambin surgen inconsistencias entre el estndar deseado por la
gerencia y el que es percibido por la organizacin, cuando se miden
en sistemas separados de control determinados aspectos del
resultado.
Si el desempeo de un supervisor se mide en lo que respecta a la
calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, ste
podra dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a
los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio
puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

1. PRELIMINAR:
La administracin es fundamentalmente una
actividad humana y que los presupuestos existen,
para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones,
en su afn de optimizar eficiencia, eficacia y
economicidad dentro del rea de su responsabilidad.
Para mejorar el desempeo la alta direccin de los
entes subdivide los procesos de operacin,
diseando una estructura organizacional de lneas de
responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo
una compaa como Endesa podr organizarse por
funcin de negocios: Construccin de Represas,
Construcciones
varias
(carreteras,
tuneles),
Generacin de energa, Etc.

2. DEFINICION.
La contabilidad por reas de responsabilidad es
un sistema que mide los planes y las acciones
de cada centro de responsabilidad, es decir,
entrega informacin a la alta gerencia que le
permite medir el grado de obtencin de los
objetivos por centros de responsabilidad y
proporciona un mecanismo de regulacin a la
mayor libertad de accin entregada, a los
distintos gerentes o ejecutivos responsables de
los centros de responsabilidad, creados al
interior de la organizacin.

3. CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una
organizacin cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo
especfico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad
de computacin, produccin, adquisiciones.
3.1. ESTRUCTURA.
Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al
interior de una organizacin podra estar formada por: Centro de
Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversin;
todo esto pensando en entregar a los gerentes una informacin ptima
para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos
y eficiente y econmica en la obtencin y uso de recursos, pensando
en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.
Centro de costos. Slo es responsable de los costos.
Centro de ingresos. Slo es responsable de los ingresos.
Centro de utilidades. Es responsable de los costos e ingresos.
Centro de inversin. Es responsable de los costos, ingresos y las
inversiones.

4. LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.


La contabilidad por reas de responsabilidad entrega a los jefes de
rea, solo la informacin relacionada con aquellas partidas sujetas
a su control.
Las dems partidas se eliminan de estos informes de desempeo
y no se hace referencia a informacin que pueda obstruir y
confundir su toma de decisiones.
Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciacin del
edificio de la fbrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes
la informacin necesaria desechando toda aquella que no tiene
relevancia para su objetivo, es decir, centra su atencin en las
variaciones y desviaciones de importancia de las partidas
presupuestadas dejando fuera de ellos aquella informacin de
operaciones que se desempean sin problemas y es un ejemplo
de administracin por excepcin.
De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes
de los informes que sealen fases de operaciones que se estn
desarrollando en forma ptima.

4.1. FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIN.


Los informes de desempeo, muestran partida por partida, regln por
regln, una comparacin de los presupuestos esperados mensuales y
del ao hasta la fecha de presentacin versus estos mismos datos de
los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones
favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones
porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del rea,
una visin clara de lo que est pasando en general y en particular de
la o las partidas que estn obstaculizando la obtencin de los
objetivos.
Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez ms detallada de acuerdo a los
requerimientos de los diferentes jefes de reas o necesidad de informacin que ellos
requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del rea de su responsabilidad y
efectuar las correcciones de las desviaciones observadas,.

Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de


responsabilidad proporcionan una ayuda sistemtica a los
gerentes, en especial si la informacin se interpreta con
cuidado.

Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se


muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa",
como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad
por rea de responsabilidad deba sealar un comportamiento
errneo y proporcionar respuestas, pero ningn sistema las
entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas
o dirigir la atencin hacia las personas a quienes se les debe
preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a
lo presupuestado.

Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se


debe averiguar a quin se le debe preguntar en una situacin
especfica, no a quin se debe culpar.

Anlisis de las variaciones de los informes de desempeo.

Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeo, nos muestran el grado de
control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de reas
o reas de produccin) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a l, cmo
tambin el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtencin y uso de recursos, y si lo ha efectuado en
forma econmica o no, estos parmetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo
presupuestado con lo real, resultando de est comparacin las variaciones ha que se hace referencia.

Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no cumplimiento de un
objetivo

propuesto y una indicacin de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables
incontrolables, que se presentaron durante el perodo en anlisis y efectuar las correcciones pertinentes.

Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al
inicio

del perodo y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o rea de
la empresa sujeta al control.

Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo ms all de lo

presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situacin puntual de una
variable incontrolable que benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por ejemplo el fenmeno
climtico de la corriente del nio en el rea de fabricacin de harina de pescado, ya que este fenmeno
por las aguas clidas que trae a las costas tambin atrae los peces y aumenta la captura

de ellos, que son la materia prima para su fabricacin.

6. LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.


La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variar de
acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir,
cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su
desempeo y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es ms tangible y al alcance de sus
posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada da las interrelaciones del recurso humano
que participa es ms compleja y variada.
6.1. LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se
trate.
Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro
de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de
responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeo de un
gerente o separarn estos costos de los controlables.
En la prctica la posibilidad de control es difcil de fijar con precisin: Son pocos los costos que se encuentran
claramente bajo la influencia nica de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en
grupos o equipos, lo que hace difcil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes
de estos grupos o equipos, tambin deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con
los sindicatos contrados por sus predecesores.
Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atencin bsico debe
concentrarse en la informacin o el conocimiento, no en el control.

La pregunta clave es, quin es el mejor informado?.


Dicho de otra manera quin es la persona que nos puede
decir ms sobre la partida especfica, con independencia de
la capacidad de ejercer control personal?.
Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede
responsabilizar por el costo total de las compras, no
debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la
capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los
cambios incontrolables en los mismos.
Los informes de desempeo de los centros de
responsabilidad
tambin
pueden
incluir
partidas
incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el
comportamiento en la direccin que desea la alta
administracin.

6.2. RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.

Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin

afectan las medidas del desempeo de los gerentes.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un

objetivo especfico en un plazo fijado para su realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una

preparacin conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que

es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtencin.

Un enfoque de Administracin por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas

relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este

procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del

subordinado y los planes para lograrlas en un perodo posterior. La atencin se centra en los resultados

presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas

contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y estn ms dispuestos a

correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos xito.

En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las

incontrolables. Sin embargo, se podra asignar responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la

posibilidad de control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y el comportamiento que

producir el sistema de medicin, es decir, En qu se desea que se interesen los gerentes de los centros
de

responsabilidad? (No pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados) y Cunto
desea,que

se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms o menos control directo sobre el
importe

de los costos que se les carguen)

Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es


no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de
operacin. En lugar de ello se insiste en que obtengan una
utilidad de operacin presupuestada.

La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar


muchos de los problemas del comportamiento humano que
son inherentes a medidas de desempeo de uso comn, tales
como la utilidad o el rendimiento sobre la inversin y con
frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de
contabilidad por reas de responsabilidad. Adems se pueden
medir varias submetas, como pueden ser los niveles de
innovacin de productos, la calidad, la participacin en el
mercado y el entrenamiento de la administracin.

Despus se evala el desempeo del subordinado en relacin


con esas metas presupuestadas convenidas.

8. RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en
obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente
dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est que utilidades y solvencia no son
los
nicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos
productos, proporcionar ms bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no
podra cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas bsicas de supervivencia: rentabilidad en
operaciones y solvencia.
Una empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes
esperan
que la inversin aumente en valor. Sin embargo, la inversin en cualquier empresa determinada constituye
slo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan
buena
como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendar a sus dueos vender o terminar el
negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con prdidas, eventualmente
agotar
todos sus recursos y dejar de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueos
o
administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable.
Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son
solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que
estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de
cualquier
empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar
sus
operaciones y tambin su existencia.

8.1. PUNTO DE EQUILIBRIO.


En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cunto
es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar
este anlisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos
variables.
8.1.1 COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las
ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del
volumen de produccin o de actividad en general. Como ejemplos
tenemos :
Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.
8.1.2. COSTOS VARIABLES.
Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del
volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos
variables seran cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones,
etc.
8.1.3. COSTOS TOTALES.
Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables.

Es el valor que se gana o se pierde, al


aprovechar o no una oportunidad que se le
presenta, para producir, vender, comprar,
invertir, etc.

El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de


actividad de la empresa en el que los ingresos totales son
iguales a los gastos totales, por tanto no hay prdidas ni
utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida
dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una prdida,
por ello es muy importante para el empresario saber en qu
nivel de ventas est el punto de equilibrio de su empresa.
Este anlisis se puede realizar de forma aritmtica y grfica,
vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:
"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos
variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por
unidad (vendida).
Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes
del volumen de produccin y nivel de ventas de la empresa,
por ello su grfica ser una lnea horizontal a la altura de
$20.000, en el eje de los pesos ($) y
paralela al eje de las unidades.

Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la empresa y van subiendo
desde cero para ninguna unidad, luego sern $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y as
sucesivamente.

Los costos totales son la suma de los costos fijos ms los costos variables. Los $20.000 de costos
fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales
sern $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,...

Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen ms de prisa que los costos
variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la lnea
que representa los ingresos crece ms de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento
en que las dos lneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni
prdida, ste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad.

Grficamente, esto sera as:

Ejemplo:

Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad

Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=

Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad

Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representacin grfica es la siguiente:

(ver grafico en hoja 43).