MRP

O QUE MRP
O MRP - Material Requirements Planning - (inicialmente chamado
de MRP I) data dos anos 60.
O MRP I permite que empresas calculem quantos materiais de
determinado tipo so necessrios e em que momento, utilizando
informao dos pedidos em carteira e previso dos pedidos a
receber.
Exemplo - imaginar realizao de uma festa daqui a duas
semanas, para 40 pessoas.
Itens a serem oferecidos: cerveja, vinho, refrigerantes, sanduches e
alguns aperitivos.
Antes de ir s compras, necessrio fazer alguns clculos, estimando a
preferncia dos convidados por vinho tinto, vinho branco ou cerveja.
possvel existir alguma bebida e comida em estoque; (levar em conta).

Se alguns dos pratos da festa forem feitos a partir de uma receita,

multiplicar as quantidades de cada ingrediente por 40 pessoas;
(descontar ingredientes em estoque).
Alm de calcular o quanto necessrio de cada item, necessrio
decidir quando o item ser necessrio, de modo que possa comprar

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O QUE MRP
Ao planejar a festa, esto sendo tomadas uma srie de decises
inter-relacionadas sobre o volume (quantidade) e o momento em
que os materiais sero necessrios.
O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de
volume e tempo em escala e grau de complexidade muito
maiores.
At os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses
clculos manualmente. Com a chegada dos computadores esses
clculos so executados de forma fcil e rpida.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento
das necessidades de materiais foi expandido e integrado a outras
partes da empresa.
A verso ampliada do MRP conhecida atualmente como
Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing
Resource Planning), ou MRP II.
O MRP II permite que empresas avaliem implicaes de demanda
futura nas reas financeiras e de engenharia, bem como as
implicaes quanto necessidade de materiais.

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O QUE MRP
Oliver Wight, que, juntamente com Joseph Orlicky, considerado
o pai do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos
de manufatura como um "plano global" para a empresa.
Utilizando o exemplo da festa, pode-se verificar as diversas
implicaes da demanda futura:
Um sistema de som mais forte ( alugar/emprestar necessrio
planejar para garantir que no momento da festa o equipamento
adicional esteja disponvel).
Implicaes financeiras (aumento do limite do cheque
especial, ou, temporariamente, ampliar o limite do carto de
crdito). Isto requerer planejamento antecipado, assim como um
clculo prvio de custos.
As implicaes financeiras, e de equipamentos, podem variar ,
caso seja aumentado/diminudo o nmero de convidados. De
forma similar, se postergar a festa por um ms, todas as
decises iro mudar.

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O QUE MRP
Empresas podem fabricar e vender centenas de diferentes
variaes de produtos finais, para centenas de clientes
regulares ou que s compram ocasionalmente.
Muitos clientes podem variar a demanda dos produtos. As
implicaes so similares s de preparar 75/40/ou 53 festas
numa semana, todas para diferentes grupos de convidados
com diferentes necessidades, que mudam constantemente de
idia sobre o que querem comer e beber.
Para garantir que a comida/bebida certas estejam disponveis
na festa certa no momento correto, e que dinheiro no seja
desperdiado, necessrio planejamento e controle de:
materiais, dinheiro, pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda
as empresas a planejar estas decises com antecedncia.
O planejamento de necessidades de materiais continua sendo
o corao de qualquer sistema MRP (I ou II)

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O QUE NECESSRIO PARA RODAR O MRP
Para executar os clculos de quantidade e tempo descritos,
os sistemas de planejamento das necessidades de materiais
(MRP I) normalmente requerem que a empresa mantenha
dados em arquivos de computador.
A Figura abaixo mostra as informaes necessrias para
processar o MRP I, assim como alguns de seus resultados.
Na parte superior da Figura, as primeiras entradas so os
pedidos de clientes e a previso de demanda.
O MRP executa clculos com base na combinao dessas
duas componentes de demanda futura. Todas as demais
necessidades calculadas no processo MRP so derivadas
dependentes.
Por causa disso, o MRP um sistema de demanda
dependente.

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O QUE NECESSRIO PARA RODAR O MRP I

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GESTO DA DEMANDA
A gesto da carteira de pedidos e da previso de vendas,
tomada conjuntamente, denominada gesto da demanda.
A gesto da demanda engloba um conjunto de processos
que fazem a interface da empresa com seu mercado
consumidor.
Dependendo do negcio, esses processos podem incluir o
cadastramento de pedidos, a previso de vendas, a
promessa de entrega, o servio ao cliente e a distribuio
fsica.
Por exemplo, se voc coloca um pedido em uma empresa de
vendas por catlogo e telefona para verificar por que suas
compras no foram entregues, ser atendido por um
operador de telemarketing.

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GESTO DA DEMANDA
Esse operador; atravs de um computador, pode acessar os
detalhes de seu pedido e dizer a causa do atraso na entrega.
Adicionalmente, ele deve ser capaz de prometer uma nova
data de entrega, assim como informar qual modo de entrega
ser utilizado.
A interao com clientes e as necessidades resultantes
disparam uma cadeia de necessidades de processos, para
satisfazer ao cliente:
Coleta do item em um armazm.
Um mensageiro deve ser alocado para um momento especfico .

Por isso, de vital importncia para a gesto das operaes

que a informao da demanda esteja disponvel e seja
comunicada, de modo que os planejamentos possam ser
feitos e os recursos organizados.

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ALTERAES NOS PEDIDOS DE VENDA
Os pedidos de venda, normalmente, representam um
comprometimento contratual por parte do cliente. Entretanto,
dependendo do negcio, este comprometimento pode no ser
to firme como possa parecer.
Os clientes podem mudar de idia sobre o que necessitam,
mesmo depois de ter colocado seus pedidos. Eles podem
querer uma quantidade maior/menor de um item ou mudar a
data para a entrega do material.
Em virtude da flexibilidade/servio ao cliente estarem tornandose fatores competitivos cada vez mais importantes, alteraes
das necessidades esto-se tornando caractersticas cada vez
mais comuns.
De fato, se os clientes esto comprando bens industriais como
componentes, pode ser que seus prprios clientes sejam a
causa da mudana.
Considerando que cada um de centenas de clientes pode
solicitar mudanas em seus pedidos, no uma vez, mas vrias,
depois que o pedido foi colocado fica evidente que a gesto da

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ALTERAES NOS PEDIDOS DE VENDA
As empresas devem decidir quanto de flexibilidade iro
permitir aos clientes e em que grau seus clientes devero arcar
com as conseqncias das mudanas que solicitarem .
Nem todas as operaes tm o mesmo grau de "visibilidade"
em termos do conhecimento dos pedidos de clientes. Clientes
de supermercados no tm que avisar de sua chegada ou de
suas provveis compras antes do momento de efetu-las.
Muitas poltronas em trens podem ser pr-reservadas, mas
muitas, particularmente em servios locais, so compradas por
passageiros que chegam estao com o desejo de viajar o
mais cedo possvel.
De forma similar, em empresas de manufatura, os clientes
esto-se tomando cada vez mais relutantes em comprometer-se
firmemente e com muita antecedncia com os detalhes dos
pedidos de seus componentes especficos, em virtude das
constantes mudanas no ambiente competitivo.

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ALTERAES NOS PEDIDOS DE VENDA
Alm disso, na medida em que a velocidade de entrega se
torna cada vez mais importante, em funo do fornecimento
just in time, possvel que, quando os pedidos firmes sejam
recebidos, no haja tempo suficiente para comprar os
materiais necessrios, executar os processos de manufatura
e entregar o produto ao cliente.
Enquanto muitas empresas de manufatura esto-se
esforando bastante para reduzir o tempo de resposta
demanda dos clientes, muitas ainda no chegaram ao
estgio de ser capazes de responder just in time aos pedidos
de seus clientes.
Conseqentemente, por todas essas razes, muitas
empresas tm que prever suas necessidades futuras de
modo a assegurar que as matrias-primas estejam
disponveis para que possam iniciar seus prprios
processos, uma vez que um pedido seja recebido.

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PREVISO DA DEMANDA
Qualquer que seja o grau de sofisticao do processo
de previso numa empresa sempre difcil utilizar
dados histricos para prever futuras tendncias ciclos
ou sazonalidades.
Dirigir uma empresa que utiliza previses baseadas no
passado pode ser comparado a dirigir um carro
olhando apenas para o espelho retrovisor.
Apesar das dificuldades, muitas empresas no tm
alternativa - devem fazer previses.
Para satisfazer a demanda em termos de velocidade de
entrega, montadoras de automveis, por exemplo, j
fizeram estimativas quanto aos modelos, tipos de
motores e cores que acreditam que sero vendidas.

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PREVISO DA DEMANDA
Quando o cliente coloca seu pedido, um dos modelos
da cor escolhida com o motor adequado j est em
produo, sendo alocado a este cliente.
O cliente pode no momento do seu pedido escolher
opes como: acessrios, acabamento interior, som,
cor de vidros etc., dando a efetiva impresso de
personalizao.
A montadora tem que prever o mix de modelos e cores
que ir produzir, assim como o mix de opcionais para
mant-los em estoque.

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COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES
A combinao de pedidos colocados e previstos
utilizada para representar a demanda em muitas
empresas.
importante que a previso usada para o planejamento
da produo no seja um objetivo de vendas, que pode
ser estabelecido de forma otimista de modo a motivar o
esforo de vendas.
Ainda que muitas empresas utilizem tais objetivos, a
previso deve ser algo diferente. Ela deve ser a melhor
estimativa, em dado momento, daquilo que de forma
razovel esperado que acontea.
Na Figura mostrada, uma das mais importantes
caractersticas da gesto da demanda est evidente:
isto , quanto mais voc olha para o futuro, menos
certeza h a respeito da demanda.

MRP
COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES

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COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES
Para refletir a provvel demanda, uma previso
adicionada, com base em dados histricos e em
informaes do mercado.
medida que os pedidos so recebidos, o elemento
de previso do perfil de demanda deve ser reduzido,
dando a impresso de que a previso est sendo
"consumida" ao longo do tempo pelos pedidos firmes.
Diferentes tipos de empresas tm diferentes perfis em
termos do mix de pedidos firmes (j em carteira) e
pedidos previstos.

MRP
COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES
Uma empresa que trabalhe contra pedido (make-to-order), como
uma grfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus
pedidos firmes ao longo do tempo, em relao a empresas que
produzem para estoque (make-to-stock), como um fabricante de
bens de consumo durveis.
Empresas que trabalham totalmente sob encomenda (purchaseto-order) no compram a maioria de suas matrias-primas at
que recebam um pedido firme do cliente.
Outras empresas no podem arriscar-se a comprar materiais,
como tambm no podem estabelecer contratos para
contratao de mo-de-obra/equipamentos (Resource-to-order).
No extremo oposto, h algumas empresas que tm muito pouca
certeza a respeito de seus pedidos. Por exemplo, as editoras de
jornais (veja Figura).

MRP
COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES

MRP
COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES
Muitas empresas tm que operar com uma combinao
varivel de pedidos firmes e previses. Por exemplo,
floriculturas.
Numa perspectiva de planejamento e controle, o
resultado da atividade gesto da demanda uma
predio sobre o futuro, em termos de o que os clientes
iro comprar.
Esta informao seja formada por pedidos firmes,
previses ou uma combinao de ambos, a fonte mais
importante para o programa-mestre de produo .

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PROGRAMA MESTRE DE PRODUO
O programa-mestre de produo (MPS - Master Production
Schedule) a fase mais importante do planejamento e controle
de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o
planejamento das necessidades de materiais (ver Figura)

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O MPS NA MANUFATURA
Na manufatura,o MPS contm uma declarao da quantidade e
momento em que os produtos finais devem ser produzidos .
Esse programa direciona toda a operao em termos do que
montado, manufaturado e comprado.
a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e
equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e
capital.

O MPS EM SERVIOS
O MPS tambm pode ser utilizado em empresa de servios.
Por exemplo, num hospital h um programa-mestre que indica
quais cirurgias esto planejadas para quando.
Ele direciona o aprovisionamento de materiais como:
instrumentos, sangue e acessrios, dirige tambm a
programao de pessoal para as cirurgias: anestesistas,
enfermeiras e cirurgies.

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FONTES DE INFORMAO PARA O MPS
importante que todas as fontes de demanda sejam
consideradas quando o programa-mestre de produo
gerado.
So geralmente os pequenos pedidos de ltima hora
que geram distrbios em todo o sistema de
planejamento de uma empresa.
Por exemplo empresa de mquinas escavadoras
(modelos para a exibio) empresas irms podem
"tomar emprestado" alguns componentes sem prvio
aviso.
A figura mostra as entradas que devem ser
consideradas na gerao do programa-mestre de
produo.

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FONTES DE INFORMAO PARA O MPS

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REGISTRO DE UM PROGRAMA MPS
O programa-mestre de produo constitudo de registros
com escala de tempo que contm, para cada produto final,
as informaes de demanda e estoque disponvel atual.
Usando esta informao, o estoque disponvel projetado
frente no tempo. Quando no h estoque suficiente para
satisfazer demanda futura, quantidades de pedido so
inseridas na linha do programa-mestre.
A Tabela mostrada um exemplo simplificado de parte de
um programa-mestre de produo para dado item.
Os pedidos em carteira e as previses so combinados
para formar a linha "Demanda". Isso mostrado na
primeira linha e pode-se verificar que gradativamente
crescente.

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REGISTRO DE UM PROGRAMA MPS

Tabela Exemplo de um programa-mestre de produo.

Semanas
1

Demanda

10

10

10

10

15

15

15

20

20

Disponvel

20

10

MPS

10

15

15

15

20

20

Em mos 30

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REGISTRO DE UM PROGRAMA MPS
A segunda linha, "Disponvel", mostra quanto estoque se espera
ter disponvel deste item ao final de cada perodo semanal .
O registro de estoque inicial, "Em mos", mostrado
separadamente na parte de baixo do registro. Pode-se ver que h
30 unidades deste item atualmente em estoque na semana 0 .
As 20 unidades disponveis no final da primeira semana so
calculadas subtraindo-se a demanda de dez unidades do
estoque inicial de 30.
A terceira linha o programa-mestre de produo, ou MPS; ele
mostra quantos itens devem ser completados e estar disponveis
em cada semana, de modo a satisfazer demanda.
Como j h estoque suficiente para as semanas l e 2, nenhum
plano feito para produzir mais nesses perodos.
Entretanto, na semana 3, necessrio que a produo complete
dez unidades; se a produo no puder completar todas as dez,
alguns clientes ficaro com pedidos em atraso .

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PROGRAMAS MESTRES DE PRODUO PODEM NIVELAR
A PRODUO OU ACOMPANHAR A DEMANDA
No exemplo da Tabela, o MPS aumenta medida que a
demanda aumenta, procurando manter o estoque disponvel
em 0.
O programa-mestre de produo est "acompanhando" a
demanda envolvendo ajustes na proviso de recursos, os
quais nem sempre so desejveis.
O MPS alternativo para esta situao que nivela a produo,
mostrado na Tabela abaixo.
Nivelar a produo envolve produzir na mdia da quantidade
requerida para um perodo, de modo a suavizar picos e vales.
A Tabela mostra que este programa nivelado gera mais
estoque. Neste caso, o estoque mdio, no perodo de nove
semanas, de 25 por semana (> que a demanda de qualquer
semana deste perodo).
Na Tabela anterior, o estoque mdio era de apenas trs
unidades.

MRP
REGISTRO DE UM PROGRAMA MPS

Tabela
"nivelado"

Exemplo de um programa-mestre de produo

Semanas
5

Demanda

10

10

10

10

15

Disponvel

31

32

33

34

MPS

11

11

11

11

Em mos 30

15

15

20

20

30

26

22

13

11

11

11

11

11

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EXEMPLOS DE PRTICA RUIM NA PROGRAMAO MESTRE
Infelizmente, muitas empresas aceitam todos os pedidos de
clientes e tentam atend-los.
H duas possibilidades: A primeira que a produo falha,
frustrando seu cliente. A segunda que, de alguma forma, a
empresa sempre consegue dar uma soluo.
A segunda possibilidade indica que o sistema de
planejamento esta com capacidade em excesso, ou folgas.
Ambos os cenrios representam praticas ruins na gesto de
sistema do MRP.
H exemplos de programadores mestres de produo que
programam 10% a mais na esperana de que o programa seja
atendido.
As implicaes de um programa-mestre no real so
enormes. Se o programa superestimado em 10%, 10% a
mais de material aprovisionado e 10% a mais de mo-deobra so programados.

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A LISTA DE MATERIAIS
O MRP executa os clculos para determinar as quantidades/
momentos das necessidades de montagens, sub-montagens e
materiais, de modo a atender ao programa.

Exemplo jogo chamado "Caca ao Tesouro" (Figura). Este jogo

envolve de dois a oito jogadores, que trocam perguntas para
descobrir em que parte do tabuleiro o tesouro est escondido.
Para isto, personagens da aventura usam um cavalo, um balo,
uma carroa, alm de outros meios de transporte, para se
movimentarem sobre o tabuleiro utilizando dois dados.
Para fabricar este produto necessrio saber os componentes a
serem colocados em cada caixa do jogo. No caso de utilizar-se
um sistema MRP sero necessrios arquivos de computador
com os ingredientes componentes de cada item (lista de
materiais).
Uma lista de materiais mostra quais e quantos itens so
necessrios para fabricar ou montar outros itens. Inicialmente, e
mais fcil pensar sobre isso como uma estrutura de produtos
(veja a Figura).

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A LISTA DE MATERIAIS

MRP
A LISTA DE MATERIAIS

MRP
NVEIS DE ESTRUTURA
A estrutura do produto mostra que alguns itens
formam outros, que, por sua vez, formam terceiros.
A isto o MRP denomina de nveis da estrutura. O
produto final - o jogo na caixa - considerado o
nvel 0.
Os itens e submontagens que formam o produto
final esto no nvel 1, os itens que formam as
submontagens esto no nvel 2, e assim por diante.

MRP
CARACTERSTICAS IMPORTANTES DO MRP
H varias caractersticas desta estrutura de produto e do MRP em
geral, que devem ser notadas neste momento .
Quantidades mltiplas de alguns podem ser necessrias. O MRP
deve conhecer a quantidade necessria de cada item para ser capaz
de multiplicar pelas necessidades.
Um mesmo item (a etiqueta da TV item numero 10062) pode ser
utilizado em diferentes partes da estrutura de produto .
A estrutura de produto pra quando ela chega aos itens que no
so fabricados pela empresa; por exemplo, outra empresa fabrica e
fornece as bandejas internas de plstico.
Este fornecedor precisa conhecer a estrutura de produto para a
bandeja - a quantidade e a cor do plstico que so necessrios,
mas o sistema MRP do fabricante do jogo trata a bandeja plstica
como um nico item comprado.
Isto acontece mesmo no caso de mdulos ou sub-montagens
complexas, como aquelas compradas por um fabricante de
computadores. As estruturas de produto desses itens no so
relevantes para seu sistema MRP.

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A FORMA DA ESTRUTURA DO PRODUTO
A natureza da estrutura do produto esta intimamente relacionada
ao projeto do produto.
Esta tem influncia na "forma" da estrutura. A forma parcialmente
determinada pelo nmero de componentes de cada nvel - quanto
maior o numero de itens, mais larga ser a estrutura .
Conseqentemente, a padronizao de componentes para reduzir a
variedade torna mais fina a estrutura do produto.
A forma tambm determinada pela quantidade de itens feitos "em
casa". Se a maioria dos itens comprada pronta como no caso do
jogo Caa ao Tesouro, a estrutura resultante bastante horizontal,
com poucos nveis.
Entretanto, se todos os itens so fabricados a partir de matrias
primas, sendo montados todos sob o mesmo teto, a estrutura de
produto resultante vertical.
H algumas formas tpicas de estrutura de produto A, I, V e
X (veja a Figura).

MRP

A FORMA DA ESTRUTURA DO PRODUTO

MRP
ESTRUTURA DO PRODUTO EM FORMA DE A
O jogo da Caa ao Tesouro tem uma estrutura de produto em forma
de A horizontal, na qual h apenas um produto final formado por
um grande numero de componentes.

A abordagem qualquer cor desde que seja preto de Henry Ford,

para a industria automobilstica, oferecia um produto-padro sem
possibilidade de personalizao.
Este produto-padro era feito a partir de uma grande quantidade de
componentes que resultavam num pequeno nmero de produtos
finais.
A estrutura para este produto teria tido a forma de um A. As
implicaes de uma estrutura em forma de A so de que a
empresa tem uma faixa limitada de produtos para oferecer aos
clientes.
Entretanto, devido a pouca variedade, os volumes da produo
padronizados podem gerar algumas economias de escala. Estes
produtos tambm podem ser feitos para estoque; logo, a produo
pode ser suavizada, em vez de ter que acompanhar a demanda .

MRP
ESTRUTURA DO PRODUTO EM FORMA DE T
A estrutura em forma de T tpica de empresas com pequeno
nmero de matrias primas e processo ~ padronizado, com
grande variedade de produtos finais personalizados: Exemplo
fabricante de etiquetas, que produz etiquetas com nomes e
endereos pessoais.
Como o produto final e totalmente personalizado, deve ser
produzido contra pedido. Os processos anteriores, entretanto,
so padronizados, possibilitando gerar economias de escala.
As dificuldades das operaes com estruturas de produto em
forma de T esto relacionadas ao fluxo do produto. A parte da
produo que produz contra pedido abastecida por um
processo contnuo. Isto pode ser difcil de gerenciar; pois so
necessrios estilos bem diferentes de gesto de produo .
A parte da operao que trabalha com alto volume e baixa
variedade visa a reduo de custos e a alta utilizao dos
equipamentos, enquanto a parte que trabalha com alta variedade
e personalizao esta visando a velocidade de entrega e o
desempenho de servio.

MRP
ESTRUTURA DO PRODUTO EM FORMA DE V
Similar a estrutura em forma de T, mas com menos
padronizao no processo, a estrutura de produto em
forma de V e tpica da industria petroqumica.
Neste caso, pequena variedade de matrias-primas
utilizada para produzir grande variedade de produtos e
subprodutos, dependendo de pequenas mudanas na
composio do mix de matrias-primas.
Empresas que tem este tipo de estrutura trabalham
dirigidas por pedidos de clientes. Devido a sua
dependncia de pequeno nmero de matrias-primas,
necessrio que estas sejam fornecidas de forma
confivel.
A falha no suprimento de uma matria-prima pode causar
distrbios no fornecimento a grande parcela da base de
clientes.

MRP
ESTRUTURA DO PRODUTO EM FORMA DE X OU AMPULHETA
Algumas empresas padronizam seus produtos, de forma que
possuam um pequeno nmero de mdulos-padro. Exemplo,
fabricantes de armrios de cozinha fabricam corpos
padronizados, aos quais uma variedade de portas e
acessrios pode ser agregada.
Estes mdulos padronizados so representados pelo
cruzamento do X (ou gargalo da ampulheta). Eles so
combinados com uma seleo personalizadas de acessrios e
opcionais, resultando numa grande variedade de produtos
finais.
Uma montadora de automveis um exemplo tpico com este
tipo de estrutura. As mesmas montagens de chassis,
transmisses, sistemas de freios e motores so usadas em
grande variedade de veculos.
Empresas com estrutura deste tipo tendem a executar o
programa-mestre de produo no cruzamento do X, em vez do
nvel dos produtos finais. A interseco apresenta um nmero
gerencivel de itens para planejar e controlar.

MRP
LISTAS DE MATERIAIS DE NVEL NICO E INDEXADAS
Voltando a estrutura de produto do jogo, no seria possvel
representar listas de materiais em forma grfica. Elas seriam
muito grandes.
Em ambientes de engenharia sofisticados, pode haver 15
nveis de montagem e cerca de 5.000 itens numa estrutura
de produto final. Os sistemas de MRP lidam com isso,
utilizando listas de materiais de nvel nico e listas de
materiais indexadas.
Em listas de materiais de nvel nico, os detalhes dos
relacionamentos entre itens e sub-montagens so
armazenados em um nico nvel por vez. Por exemplo, a
lista de nvel nico para o jogo, no exemplo citado
anteriormente, mostrada na Tabela abaixo.
Cada lista de materiais de nvel nico mostra apenas
componentes imediatos.

MRP
LISTAS DE MATERIAIS DE NVEL NICO E INDEXADAS

MRP
LISTAS DE MATERIAIS DE NVEL NICO E INDEXADAS

A maioria dos sistemas MRP registra os

relacionamentos entre os componentes dessa forma,
mas tambm podem ser apresentados na forma de
lista de materiais escalonada, mostrando vrios
nveis ao mesmo tempo.
A Tabela mostra a lista completa e indexada de
materiais para o jogo j mencionado. O termo
escalonado refere-se ao escalo que o item ocupa na
estrutura de nveis de montagem mostrados na
coluna da esquerda.

MRP
LISTAS DE MATERIAIS DE NVEL NICO E INDEXADAS

MRP
LISTAS DE MATERIAIS DE PLANEJAMENTO
Como cada produto final tem sua prpria lista de materiais,
normalmente grande e detalhada, pode tornar-se
inconveniente utilizar estas listas detalhadas para
planejamento de mdio e longo prazo.
Em vez disso, pode-se usar um nmero menor de listas que
representem um produto mdio. Por exemplo, um modelo
especfico de automvel pode ter opes com duas, trs,
quatro ou cinco portas.
Ao executar o planejamento de todos os modelos de
automveis que so produzidos, o programador pode usar
uma "superlista" - um tipo de lista de materiais de
planejamento - com quantidades mdias de componentes para
determinada famlia de produtos.
O nmero mdio de portas pode ser de 3,5; obviamente,
nenhum automvel de nenhum modelo e feito com trs portas
e meia. Entretanto, o objetivo da lista de planejamento
permitir planejamento de longo prazo, dando uma idia
aproximada de quantas portas (alem de outros itens) podem
ser necessrios no futuro.

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REGISTROS DE ESTOQUE
O arquivo de lista de materiais fornece ao MRP, a base de dados
da estrutura dos produtos. Em vez de simplesmente tomar esses
dados e multiplica-los pela demanda, o MRP reconhece que
alguns dos itens necessrios podem j estar em estoque .
Este estoque pode estar na forma de produtos finais, estoque
em processo ou matrias-primas.
ento necessrio, comeando pelo nvel 0 de cada lista,
verificar quanto estoque h disponvel de cada produto final,
submontagens e componentes, para que se possa calcular o que
chamado de necessidade "liquida".
Para fazer isso, o MRP requer que sejam mantidos registros de
estoque.
H trs arquivos principais no sistema MRP que apiam a gesto
dos estoques. So eles:
o arquivo de itens;

o arquivo de transaes;
o arquivo de locais.

MRP
ARQUIVOS DE ITENS
A chave para todos os registros de estoque normalmente o
cdigo do item. Cada item utilizado numa empresa de
manufatura deve ser identificado por uma codificao-padro,
de modo que no haja confuso.
A maioria das empresas de manufatura, portanto, estabelece
um nmero para cada item. Os cdigos de itens podem ser
totalmente numricos ou podem ser combinaes
alfanumricas.
Algumas empresas acham conveniente utilizar mnemnicos,
que ajudam os usurios a identificar qual item representado
por um cdigo.
Sistemas complexos de numerao com verificao cruzada
so normalmente adotados para prevenir erros causados pela
troca de dgitos; nmeros de cartes de crdito usam este tipo
de verificao cruzada.

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ARQUIVOS DE ITENS
Alm do cdigo, o arquivo de itens contm todos os dados
estveis de um item; normalmente, ele pode ser visto como
uma tela de computador com campos que incluem a
descrio, sua unidade de medida e seu custo-padro.
interessante notar que o lead time de compra ou
produo do item normalmente tratado como um dado
fixo pelo fato de estar localizado num arquivo de itens.
Muitas empresas falham no monitoramento adequado do
lead time de um item. Ele pode variar entre fornecedores e
mudar dependendo da poca do ano e de acordo com as
condies do mercado fornecedor.
Contudo, muitas empresas erram a favor da segurana,
assumindo o mximo lead time esperado. Isto significa que
a discrepncia entre o lead time real e o lead time de
planejamento pode ser grande.

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ARQUIVOS DE LOCAIS
Os armazns ou pontos de estocagem na produo precisam
ser gerenciados. Alguns armazns operam num sistema de
localizao fixa, de modo que cada item especfico pode
sempre ser localizado em determinado local .
Entretanto, empresas que operam com uma faixa larga e
mutvel de itens de estoque consideram este sistema
ineficiente. Elas operam com sistemas de localizao aleatria
no qual os itens so localizados no espao disponvel mais
prximo.
Um sistema de localizao aleatria requer controle
cuidadoso, j que um mesmo item pode estar localizado em
diferentes pontos num mesmo momento.
Alm de serem mais eficientes na utilizao do espao,
sistemas de localizao aleatria tornam mais fcil garantir a
rotatividade fsica do estoque.
Quando o computador gera as listas de coleta, instruindo os
operadores do armazm a coletar os itens do estoque, ele
pode garantir que os itens mais velhos sejam coletados

MRP
AQUIDADE DOS REGISTROS DE ESTOQUE

Assim como na gesto das listas de materiais,

crtico para um sistema MRP que os registros de
estoque estejam precisos e atualizados.
Os erros ocorrem e o estoque pode ser desviado ou
perecer, de modo que os registros de estoque nunca
iro refletir exatamente o que h fisicamente em
estoque numa empresa. Em virtude disso, controles
rotativos de inventrio (CRI) so executados.
O CRI consiste em verificar se a localizao e o nvel
fsico de estoque de determinado item coincidem com
o registro no computador. Quando uma diferena
encontrada, o registro atualizado para refletir a
realidade.

MRP
AQUIDADE DOS REGISTROS DE ESTOQUE

como o trabalho de pintar uma ponte muito longa, em

que quando o servio terminado, j hora de
comear novamente. Antes que o CRI estivesse
estabelecido nas empresas, o estoque era verificado
anualmente, de modo a adequar-se aos procedimentos
contbeis.
Isto significava que, no final do ano, eram freqentes
as ocorrncias de locais de armazenagem vazios,
enquanto o computador instrua os operadores a neles
coletar materiais para a produo.
As implicaes da falta de acuidade dos registros de
estoque so faltas de material que levam a
reprogramaes da produo, resultando em
ineficincias e em falhas na satisfao de clientes.

MRP
CLCULO DO MRP

At aqui foram examinadas as informaes

necessrias para iniciar o processo de planejamento.
Embora essas informaes sejam um pr-requisito
necessrio ao MRP no so o "corao" do
procedimento.
Na verdade, o MRP um processo sistemtico de
tomar estas informaes de planejamento e calcular a
quantidade e o momento das necessidades que iro
satisfazer a demanda.
A prxima parte examina a forma pela qual estes
clculos so executados, comeando pelo que
provavelmente o passo mais importante, o clculo
das necessidades lquidas.

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PROCESSO DE CLCULO DAS NECESSIDADES LQUIDAS
A Figura mostra simplificadamente o processo no qual o
MRP calcula as quantidades de materiais necessrios.

MRP
PROCESSO DE CLCULO DAS NECESSIDADES LQUIDAS
O MRP toma o programa-mestre de produo e "explode"
este programa atravs da lista de materiais de nvel
nico, verificando quantas submontagens e
componentes so necessrios.
Antes de descer para o prximo nvel da estrutura do
produto, o MRP verifica quanto dos materiais
necessrios j esto em estoque. Ele gera, ento, as
"ordens de trabalho" ou requisies para as
necessidades lquidas dos itens que sero feitos na
fbrica.
Essas necessidades lquidas formam, ento, o programa
que ser explodido atravs da lista de materiais de nvel
nico para o prximo nvel abaixo na estrutura.

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PROCESSO DE CLCULO DAS NECESSIDADES LQUIDAS
Novamente o estoque disponvel desses itens e
verificado; ordens de trabalho so geradas para as
necessidades lquidas dos itens que sero feitos na
fbrica, sendo geradas as ordens de compra para as
necessidades lquidas dos itens que sero adquiridos de
fornecedores.
Este processo continua at que se chegue ao nvel mais
baixo da estrutura do produto.
A Figura a seguir usa o jogo de tabuleiro para descrever
esta parte do processo MRP. Considerando, por
enquanto, apenas as quantidades necessrias, uma
necessidade de dez jogos no gera automaticamente
ordens de trabalho para a montagem de dez unidades.

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PROCESSO DE CLCULO DAS NECESSIDADES LQUIDAS

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PROCESSO DE CLCULO DAS NECESSIDADES LQUIDAS
Inicialmente, o estoque disponvel verificado. Como h trs
jogos completos em estoque, uma ordem de trabalho para a
fabricao de sete jogos emitida.
O MRP verifica, ento, a lista de materiais do jogo neste primeiro
nvel e encontra, entre outros componentes, que necessria
uma montagem da base da caixa -10089 - por jogo completo .
Em seguida, o MRP verifica quantas montagens da base da
caixa esto em estoque e, encontrando duas unidades, gera
uma ordem de trabalho para a necessidade lquida de cinco .
Posteriormente, a lista de materiais de nvel nico para a
montagem da base da caixa verificada. Ela mostra que uma
base da caixa (20467), uma bandeja interna (23988) e uma
etiqueta de TV (10062) so necessrias para cada montagem da
base da caixa.
Novamente, o estoque verificado e, como h uma base da
caixa em estoque, uma ordem de compra de quatro unidades
gerada. Havendo mais etiquetas de TV em estoque do que o
necessrio, no h necessidade de gerar uma instruo de
ressuprimento.

MRP
PROGRAMAO PARA TRS
Alm de calcular a quantidade de materiais necessrios, o MRP
tambm considera quando cada um desses componentes
necessrio, isto , os momentos da programao de materiais .
Ele faz isso atravs de um processo denominado programao
para trs, que leva em conta o lead time de cada nvel de
montagem.
Utilizando o exemplo do jogo de tabuleiro, vamos assumir que
dez jogos completos so necessrios para o dia 35.
Para determinar quando deveremos iniciar o trabalho em todos
os componentes do jogo, precisamos saber quanto tempo
necessrio para cada parte do processo.
Esses tempos so chamados de lead times e esto armazenados
nos arquivos MRP para cada item (veja Tabela).

Examine agora o grfico de Gantt, mostrado na Figura, o qual

inclui as informaes de lead time. Se forem necessrios dois
dias para executar a montagem final, as submontagens devem
ser completadas e estar disponveis na fbrica no incio do dia

MRP
PROGRAMAO PARA TRS
Item

Descrio

Lead time (dias)

Estoque

00289

Jogo de tabuleiro

10077

Tampa da caixa

10089

Montagem da base da caixa

20467

Base da caixa

12

23988

Bandeja interna

29

20

10062

Etiqueta da TV

10

10023

Conjunto de cartes de perguntas

10045

Conjunto de personagens

10067

Dado

10033

Tabuleiro

25

10056

Folheto de regras

MRP
PROGRAMAO PARA TRS

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PROGRAMAO PARA TRS

Desta forma, o programa faz a programao para trs

para determinar as atividades que devem ser executadas
e as ordens de compra que devem ser colocadas.
Pode-se ver no exemplo que, para conseguir entregar os
jogos completos em tempo, as bandejas internas
precisam ser compradas agora.
Dados os lead times e os nveis de estoque mostrados
na tabela abaixo podem ser gerados os registros MRP
mostrados na Figura.
As necessidades brutas de cada item, no nvel 1, podem
ser derivadas diretamente do plano de liberao de
ordens do jogo completo.
No dia 33, sete tampas, sete montagens da tampa da
caixa, sete etiquetas de TV entre outros, sero
necessrios.

MRP

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PROGRAMAO PARA TRS
A programao para trs, utilizando-se a programao do lead
time para cada item do nvel 1 gera os momentos da
programao e de forma similar para os itens do nvel 2 .
Notar que a etiqueta de TV tanto um item de nvel 1 como de
nvel 2 e tem suas necessidades brutas geradas a partir do plano
de liberao de ordens.
Na realidade, alguns itens s podem ser adquiridos em tamanhos
de lote mnimos. Em virtude do tempo e do custo envolvido em
preparar uma mquina, pode ser que se considere eficiente
utilizar a mquina apenas se for para um tamanho de lote
razovel.
De forma similar, alguns itens comprados so adquiridos em
embalagens fechadas em quantidades tais que permitam que se
consiga um desconto.
Outra razo para que algumas empresas produzam ou comprem
mais do que eles necessitam no momento obter uma margem
de segurana para o caso de variaes no planejadas .

MRP
MRP DE CICLO FECHADO
Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, os
planos de materiais eram emitidos no incio da semana,
sendo o planejamento completamente refeito na prxima
semana.
Este processo era repetido semanalmente, mas no havia um
ciclo de realimentao para dizer se o plano era atingvel e se
tinha realmente sido atingido.
Os sistemas MRP que inicialmente incluram ciclos de
realimentao ficaram conhecidos como "MRP de ciclo
fechado".
O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP
envolve a confrontao dos planos de produo contra os
recursos disponveis.
Portanto, a capacidade verificada ao longo de todo o
processo e, caso os planos no sejam viveis em qualquer
nvel, eles so revisados (veja a Figura).

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MRP DE CICLO FECHADO

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MRP DE CICLO FECHADO

Todos os sistemas MRP, a menos dos mais simples,

so sistemas de ciclo fechado. Eles utilizam trs
rotinas de planejamento para confrontar os planos
de produo contra os recursos produtivos:
planos de necessidades de recursos;
planos de capacidade grosso modo;
planos de necessidades de capacidade.

MRP
PLANOS DE NECESSIDADES DE RECURSOS

Os planos de necessidades de recursos so planos

que envolvem a anlise do futuro de longo prazo, de
forma a prever necessidades como: o nmero, a
localizao e o tamanho de novas unidades.
Como eles constituem tentativas de viabilizar a
produo no longo prazo, atravs da obteno dos
recursos necessrios, so algumas vezes
chamados de planos de capacidade infinita.

MRP
PLANOS DE CAPACIDADE A GROSSO MODO (RCCP
ROUGHT- CUT CAPACITY PLANS)

No mdio e curto prazo, os programas mestres de

produo devem utilizar a capacidade disponvel.
O ciclo de realimentao neste nvel confronta o
MPS somente contra os gargalos e recursoschaves.
Se o MPS no vivel, ele deve ser ajustado. Logo,
diferentemente do plano de necessidades de
recursos, os planos de capacidade grosso modo
so planos de capacidade finita, porque devem
operar com certas restries.

MRP
PLANOS DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE (CRP
CAPACITY REQUERIMENTS PLANS)

Numa base diria, as ordens de trabalho que devem ser

emitidas pelo MRP normalmente tm um efeito varivel
sobre a carga de equipamentos especficos ou
trabalhadores individuais.
O CRP projeta esta carga perodos a frente. Ele um
"plano de capacidade infinita", dado que no leva em
conta as restries de capacidade de cada mquina ou
centro de trabalho.
Caso esta carga seja oscilante, ela pode ser suavizada
atravs do re-planejamento com capacidade finita ou
atravs da alocao temporria de recursos ao setor.
O sistema MRP de ciclo fechado pode ser desenvolvido
de modo a gerar planos de curtssimo prazo, tal como
mostrado na Figura.

MRP
PLANOS DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE MODO (CRP
CAPACITY REQUERIMENTS PLANS)

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MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)
O MRP I era essencialmente voltado para o planejamento e
controle da produo e estoques. Entretanto, os conceitos tm
sido estendidos a outras reas da empresa.
Este conceito estendido foi denominado por Oliver Wight, um dos
pais do MRP como MRP II. Wight definiu MRP II da seguinte forma:
"um plano global para o planejamento e monitoramento de todos
os recursos de uma empresa de manufatura, isto : manufatura,
marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a
utilizao do sistema MRP de ciclo fechado para gerar nmeros
financeiros".
Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados so mantidas
por diferentes funes da empresa. Exemplo, listas de materiais
so mantidas, tanto na engenharia como na gesto de materiais .
Quando surgem mudanas, ambas as bases de dados precisam
ser atualizadas. difcil manter as duas completamente idnticas
e as discrepncias geram problemas, os quais no so notados
at que um funcionrio receba o fornecimento de pecas erradas
para manufaturar o produto.

MRP
MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)

De forma similar, as informaes de custo das reas de finanas e

contabilidade, precisam ser reconciliadas com as mudanas
ocorridas em qualquer outra parte da empresa, como mudanas
nos processos de manuteno ou processamento de estoques.

O MRP II baseado em um sistema integrado, contendo uma base

de dados que acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo
com as necessidades funcionais individuais.

Entretanto, apesar de sua dependncia de tecnologias de

informao que permitam tal integrao, o MRP II ainda depende
das pessoas para a tomada de decises. Levy descreveu isto bem:

"Ate que possamos prover a genuna Inteligncia Artificial, no h

maneira pela qual um computador possa otimizar a mirade de
variveis da manufatura e substituir a inteligncia, a intuio e o
conhecimento local do pessoal de fbrica.

Em outras palavras, o fechamento do ciclo em sistemas MRP ainda

depende fortemente de pessoas para tomar decises e aes
corretivas numa base de minuto a minuto.

MRP
OPTIMISED PRODUCTION TECNOLOGY (OPT)

Outros conceitos e sistemas tem sido

desenvolvidos, levando em conta restries de
capacidade, ao invs de sobrecarregar parte do
sistema produtivo, no atendendo ao plano.
Possivelmente, o mais conhecido a Teoria das
restries, a qual foi desenvolvida para focalizar a
ateno na restrio de capacidade ou gargalo da
produo.
Atravs da identificao da localizao da restrio e
do esforo para remove-la, buscando ento nova
restrio, a produo esta sempre se focalizando
naquela parte que determina criticamente o ritmo de
produo.

MRP
OPTIMISED PRODUCTION TECNOLOGY (OPT)

A abordagem que utiliza esta idia chamada de

optimized production tecnology (OPT). Seu
desenvolvimento e seu marketing como um pacote de
software, foram iniciados por Eliyahu Goldratt.
O OPT e uma tcnica computadorizada que auxilia a
programao de sistemas produtivos, ao ritmo ditado
pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja,
os gargalos.
Se a taxa de atividade em qualquer parte do sistema
exceder aquela do gargalo, alguns itens estaro
sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se
a taxa de trabalho cai abaixo do ritmo no gargalo, todo
o sistema e sub-utilizado.
H determinados princpios por trs do OPT os quais
demonstram seu foco nos gargalos.

MRP
OS PRINCPIOS DO OPT

1 - Balanceie o fluxo, no a capacidade.

2 - O nvel de utilizao de um no gargalo determinado por

alguma outra restrio do sistema, no por sua prpria
capacidade.

3 - Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.

4 - Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida

para sempre em todo o sistema.

5 - Uma hora poupada num recurso no gargalo uma miragem.

6 - Os gargalos governam tanto a produo como os estoques do

sistema.

7 - O lote de transferncia pode no ser, e muitas vezes no

deveria ser, igual ao lote de processamento.

8 - O lote de processamento deveria ser varivel, no fixo.

9 - Os lead times so resultados da programao e no podem

ser determinados a priori.

10 - Os programas devem ser estabelecidos olhando-se todas as

restries simultaneamente.

MRP
OPTIMISED PRODUCTION TECNOLOGY (OPT)

O OPT no deve ser visto como alternativa ao MRP no sendo

impossvel utilizar os dois conjuntamente. Entretanto, a base
filosfica do OPT, descrita, mostra que ele pode conflitar com a
maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP
na pratica.

Enquanto o MRP como um conceito, no prescreve lead times

fixos ou tamanhos de lote fixos, muitas empresas, por
simplicidade, utilizam o MRP fixando tais elementos.

Entretanto, como a demanda, o suprimento e o processo de

manufatura apresentam variaes no planejadas numa base
dinmica, os gargalos tambm so dinmicos, modificando sua
localizao e sua severidade.

Por esta razo, os lead times raramente so constantes ao longo

do tempo. De forma similar, se os gargalos determinam a
programao, os tamanhos de lote podem alterar-se ao longo da
fbrica, dependendo do fato de um centro de trabalho ser um
gargalo ou no.

MRP
OPTIMISED PRODUCTION TECNOLOGY (OPT)

O OPT utiliza a terminologia do "tambor, amortecedor, corda" para

explicar sua abordagem de planejamento e controle. Utilizando o
OPT, o centro de trabalho gargalo transforma-se num "tambor",
batendo o ritmo para o restante da fbrica.

Este ritmo determina a programao de setores no gargalo,

puxando o trabalho na linha (a corda) de acordo com a
capacidade do gargalo e no a capacidade do centro de trabalho.

Nunca deveria ser permitido trabalhar um gargalo a menos do que

com a capacidade mxima; conseqentemente, amortecedores
de estoque deveriam ser colocados antes do gargalo, de modo a
garantir que ele nunca pare por falta de trabalho.

Alguns dos argumentos em prol da utilizao do OPT em

ambientes MRP so que ele auxilia a focalizao nas restries
crticas, alm de reduzir a necessidade de planejamento muito
detalhado nos setores no gargalo, reduzindo assim o tempo de
processamento no MRP.