Integrantes

Adriana Patricia Rodrguez Tllez.

Sandra Elizabeth Anguiano Gonzlez.

Juan Carlos Martnez Padilla.

Juan Antonio Snchez Bernal.

Desarrollo Gerencial
DEFINICIN.
Cualquier intento por mejorar el desempeo actual o futuro de los gerentes
mediante la imparticin de conocimientos, cambio de actitudes y mayores
capacidades.
Se trata de programas internos como son:

Cursos

Programas profesionales como Seminarios

Programas universitarios como los programas

Administracin de empresas (MAE).

ejecutivos de Maestra en

IMPORTANCIA
La principal razn por la cual es importante es por la promocin desde
dentro.
un estudio de 84 empresas revel que aproximadamente el 90% de los
supervisores, 73% de los gerentes de nivel medio y 51% de los ejecutivos
haban sido promovidos desde dentro; casi todos estos gerentes,
requirieron cierto desarrollo para prepararlos para sus puestos nuevos.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a
los empleados y a los gerentes actuales para asumir sin problemas
posiciones de nivel ms elevado.

 Otro estudio de la Conference Board entre 218 compaas importantes:

todos los indicadores clave apuntan a un crecimiento generalizado en la
actividad de capacitacin corporativa en los ltimos cinco aos
El estudio seala que las compaas ms importantes intentan mejorar su
fuerza competitiva al reforzar la calidad y productividad de su personal.
De acurdo con el estudio, casi 2/3 de las compaas encuestadas han
ampliado su personal de educacin y capacitacin y ms de la mitad
informan de un mayor uso de sus instructores y asesores externos para sus
programas internos de capacitacin .
El video, la instruccin apoyada en las computadoras y otras nuevas
tecnologas estn cambiando significativamente la funcin de la
capacitacin al permitir a las compaas adecuar la instruccin a las
necesidades individuales.

Primero. Se realiza
organizacional.

una

proyeccin

Segundo. El depto. De personal revisa su

inventario de capacidades gerenciales.

Tercero. Se desarrolla cartas de reemplazo.

Las necesidades de desarrollo gerencial ms

frecuentes
Los diferentes niveles gerenciales tienen diferentes
necesidades de desarrollo. Los niveles de supervisin y
gerencia media se centran en capacidades tcnicas
como la evaluacin y calificacin del empleado, la
comunicacin y disciplina.
En el nivel ejecutivo las necesidades de desarrollo se
centran en la experiencia general para el negocio como
la administracin financiera, los presupuestos y relaciones
laborales.

Necesidades de desarrollo mas frecuentes en cada nivel

gerencial
Nivel ejecutivo

Nivel medio

Nivel de supervisin

-Administrar el tiempo
Formacin de equipos

-Evaluar y calificar a los

empleados

-Evaluar y calificar a los dems

-Organizacin y planeacin
Evaluacin y calificacin de
empleados

-Formacin de equipos
Liderazgo
Toma de decisiones

-Desarrollar y capacitar a los

subordinados
Papel del gerente

-Fijar objetivos y prioridades

Realizar juntas eficaces

-Comunicaciones escritas
Administrar al equipo

liderazgo

-Toma de decisiones
Desarrollar estrategias

-entender el comportamiento
humano

-comunicacin oral

-comunicacin oral

-seleccionar empleados

-toma de decisiones

Popularidad de las diversas tcnicas de

desarrollo
Las experiencias en el empleo son con mucho la forma ms popular de
desarrollo gerencial. Sin embargo las tcnicas que favorecen los diferentes
niveles de administracin son:
*Los talleres internos y la asesora ms la experiencia en el puesto son los ms
favorecidos para los empleados a nivel supervisin.

*La asesora, los talleres internos y las conferencias y seminarios externos son los ms
indicados para los gerentes medios
*Las conferencias externas y los seminarios son los ms importantes para los gerentes
ejecutivos.

La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de

desarrollo mas populares.
Las tcnicas importantes para este punto incluye:
Rotacin de puestos
Asesora

Consejos junior
Asignaciones de suplencia

Tipo de desarrollo

Ejecutivo

Medio

Superior

Conferencistas / seminarios
externos

27.7%

26.1%

17.3%

Talleres internos

22.9%

21.6%

34.7%

Asesora mas experiencia en el

trabajo

13.3%

29.5%

33.4%

Participacin en programas
universitarios

10.8%

10.2%

4.0%

Conferencias y talleres
profesionales y de
asociaciones

16.8%

4.5%

0%

Programa de asesora

7.2%

5.7%

5.3%

Cursos de autoestudio

1.2%

2.3%

5.3%

Con la rotacin de puestos se traslada a las personas en capacitacin de un

departamento a otro para ampliar su comprensin de todas las fases del
negocio.
La persona en capacitacin podr estar varios mese en cada departamento,
esto no solamente ayuda a ampliar su experiencia, sino tambin a descubrir
los empleos que prefiere.

 La persona podra ser solamente observador en cada departamento, pero

normalmente se involucra a fondo en sus operaciones: por lo tanto, aprende las
operaciones del departamento al realizarlas, ya sea que se trate de ventas,
produccin, finanzas o alguna otra funcin.

La rotacin de puestos tienen muchas otras ventajas. Adems de proporcionar

una experiencia de capacitacin muy amplia a cada persona, ayuda evitar el
estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista
en cada departamento.
El cambio peridico de puesto puede tambin mejorar la cooperacin
interdepartamental:
Los gerentes entienden mejor los problemas de los dems.

La rotacin de puestos tiene tambin sus desventajas.

Alienta la generalizacin y tienden a ser mas apropiada para desarrollar
gerentes de lnea general que expertos de equipo funcionales.

Tambin es importante no olvidar inadvertidamente a una persona en

entrenamiento en algn lugar de puesto desierto

 El programa debe estar adecuando a las necesidades y capacidades de la persona en

particular que se va a capacitar, y no ser una secuencia estndar de pasos que todos
deben seguir.
Se debe considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de carrera de la persona,
como las necesidades de la empresa, posteriormente habr que determinar cuanto
tiempo debe pasar el individuo en un puesto con base en la rapidez con la que aprende.
Adems, los gerentes a los que se asignan estas personas deben ser capacitados
especialmente para proporcionar retroalimentacin y vigilen el desempeo de manera
interesada y competente.

En este enfoque la persona trabaja directamente con la persona

ala que va a remplazar, sta a su ves es responsable del
asesoramiento del capacitado. normalmente la suplencia quita
al ejecutivo ciertas responsabilidades, lo que da a la persona en
entrenamiento la oportunidad de aprender del trabajo.
Para que sea eficaz este enfoque, el ejecutivo deber ser un
buen mentor y asesor. Adems la motivacin de esta persona
para capacitar a su remplazo depender de la calidad de a
relacin entre ellos.

CONSEJO JUNIOR
Mtodo de proporcionar a personal de nivel gerencial medio la
experiencia para analizar los problemas de la compaa
invitndolos a participar en un consejo junior de directores y
formular recomendaciones sobre las polticas generales de la
compaa.

OBJETIVO:
Tienen como objetivo el proporcionar experiencia a jvenes y
gerentes prometedores de nivel medio en el anlisis de los
problemas generales de la compaa

La idea de un consejo junior ( llamado tambin en ocasiones

administracin mltiple) es proporcionar a las personas en
capacitacin con la experiencia de alto nivel en el anlisis y la
formulacin de polticas, al permitir que de diez a doce de ellos
participen en un consejo de directores junior, esta tcnica se
a utilizado durante varios aos por diversas compaas de xito.

APRENDIZAJE EN ACCIN:

Es una tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en

capacitacin de administracin trabajan tiempo completo en el
anlisis y solucin de problemas.

Incluye el proporcionar a las personas en entrenamiento de

gerencia media el tiempo libre para trabajar en proyectos, en el
anlisis y solucin de problemas en departamentos que no son los
suyos

El aprendizaje en accin fue utilizado por primera vez en

Inglaterra, pero es similar a otras tcnicas previas de
desarrollo.
Es similar a los consejos junior presentados anteriormente,
salvo los que se encuentran en entrenamiento trabajan
generalmente tiempo completo en sus proyectos , en
lugar de analizar un problema a manera de comit
como lo haran los consejos junior.
El aprendizaje en accin influye con frecuencia la
cooperacin entre varias empresas.

 La principal limitante es que al permitir que los capacitados

trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en ciertos
sentidos los servicios del tiempo completo de un gerente
competente, en tanto que ste con frecuencia enfrenta
dificultades para regresar a su posicin (generalmente se
cubre con un gerente interno)