Los salarios son uno de los factores de mayor

importancia en la vida econmica y social de toda

comunidad.
En la industria los salarios constituyen una parte
importante de los costos de produccin de los
empleadores.
Los salarios elevados tambin tienen importantes
ventajas para la economa en su conjunto, pues en
primer lugar, aseguran una fuerte demanda de
bienes y servicios, adems estimulan el aumento
de la productividad.
En consecuencia los salarios son un elemento
importante de la polticas de trabajadores,
empleadores y gobiernos y de las relaciones entre
ellos.

DEFINICION
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin con
relacin a:

Los salarios con respecto a los dems

cargos de la propias organizacin,
buscndose entonces el equilibrio
interno de estos salarios.

Los salarios con respecto a los mismos

cargos de otras empresas que actan en
el mercado de trabajo, buscndose
entonces el equilibrio externo de los
salarios

Dicho
equilibrio
interno
mediante
informaciones
internas obtenidas a travs de
la evaluacin y la clasificacin
de cargos, sobre un programa
previo de descripcin y
anlisis de cargos
El equilibrio externo por medio
de informaciones externas
obtenidas
mediante
investigacin de salarios.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que

ocupa.

Recompensarlo adecuadamente por su empeo y

dedicacin.

Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los

medios adecuados para la movilidad del personal,
racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la

organizacin y su poltica de relaciones con los empleados.

Con
el
establecimiento
y/o
mantenimiento
de
estructuras
de
salarios equilibradas,
la administracin de
salarios se propone
alcanzar
los
siguientes objetivos:

EL CARCTER MULTIPLE DEL SALARIO

El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el

empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los
servicios que presta.

SALARIO DIRECTO

El salario directo es aquel

recibido exclusivamente
como contraprestacin del
servicio en e cargo
ocupado.

SALARIO INDIRECTO

El salario indirecto es
resultante de clausulas del
contrato colectivo de trabajo y
plan de servicios y beneficios
sociales ofrecidos por la
organizacin.

La suma de estos salarios constituyen la remuneracin. La

remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe directa o
indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla.

SALARIO NOMINAL
Representa el volumen de
dinero asignado en contrato
individual por el cargo
ocupado

SALARIO REAL
Representa la cantidad de
bienes que el empleado
puede adquirir con aquel
volumen de dinero y
corresponde al poder
adquisitivo.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS

Es el pago de un trabajo
Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
Ubica a un persona en una jerarqua de estatus dentro de la
organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre
las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de la
organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben
dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el
empleador.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

Los salarios representan una de las mas complejas transacciones
ya que cuando uno acepta un cargo, se compromete a una rutina
diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual
recibe un salario.

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una
inversin.
Costo porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del
servicio final.
Inversin porque representa aplicacin
produccin.

en dinero de un factor de

EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos
(ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus
valores. conjunto de estos factores internos y externos, se
denomina puesto salarial.

Factores del puesto salarial

Tipologa de los cargos de la organizacin

Poltica salarial de la organizacin

Capacidad financiera y desempeo general de la empresa

Situacin de mercado de trabajo

1.-CONSIDERACIONES LEGALES EN LA
COMPENSACION
2.-INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN
LAS DECISIONES DE COMPENSACIN
3.-POLITICAS DE COMPENSACIN
4.-EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS
NIVELES DE SUELDO

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA
COMPENSACION
*Decreto Ley N14192
En el ao 1962, se decreto esta ley que nos dice:
Es obligatorio la fijacin de sueldos y salarios mnimos en todas las
actividades econmicas del pas, teniendo en consideracin
especialmente, la naturaleza de las labores, la productividad de la
actividades econmicas, el costo de vida y condiciones de trabajo en
las diversas regiones.
*Reglamento del Decreto Ley N14192
-Se sealan por primera vez a las actuales y nuevas actividades de
servicios que se estn dando en el pas.
-Cuando el trabajador labore menos de 4 horas diarias, recibir un
sueldo proporcional al mnimo establecido, tomando como base para el
calculo la jornada mxima legal o contractual.
-Los pagos que haga el empleador de las obligaciones legales
aplicables a la remuneracin del trabajador sern tenidos en cuenta
para el mtodo de fijacin del sueldo mnimo.

DECRETO LEY N 14222

Entre sus principales consideraciones tenemos:

*El salario mnimo no deber confundirse con la retribucin de los

trabajadores especializados
*Los salarios mnimos tendrn vigencia de dos aos salvo excepciones.
*El reglamento determinara las regiones econmicas del territorio nacional,
as como separara las actividades econmicas.
*Para determinar el sueldo mnimo se tomara en cuenta el costo de vida en la
respectiva localidad; la naturaleza, modalidades y rendimiento del trabajo; las
condiciones econmicas generales de la regin y las particularidades de la
actividad.
*Las bonificaciones y otro abonos fijos en efectivo, tambin sern valorizados
para el establecimiento del sueldo del trabajador.
*El salario mnimo deber ser igual por jornada, en iguales trabajos, dentro de
las mismas condiciones, para hombres y mujeres, excepto algunos casos
donde la ley especifica(para menores , discapacitados, etc.)
*Se crea la Comisin Nacional de Salario Mnimo Vital.
*La Comisin Nacional de Salario Mnimo Vital se encargara de estudiar y
propones los mtodos adecuados para cada situacin particular donde se
tenga que fijar un salario.

INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS

DECISIONES DE COMPENSACIN

Tienden a opinar que nadie

puede juzgar el valor relativo
de los puestos mejor que los
trabajadores mismos, que el
mtodo usual de la gerencia
de utilizar varios factores de
referencia, como el grado de
responsabilidad, para evaluar
y clasificar el valor de los
puestos puede ser un
dispositivo de manipulacin
para restringir o limitar el
pago de los trabajadores.

POLITICAS DE COMPENSACIN

Las polticas de compensacin influirn tambin en los

salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las
normas bsicas de compensacin en varias reas
importantes. Una es si se desea o no ser lder en
materia de sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran
polticas de compensacin incluyen la base para los
incrementos salariales, las polticas de promocin y
destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las
polticas referentes a paga probatoria y ausencias por
servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son
elaboradas por el director de recursos humanos o
compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto
nivel.

EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS

NIVELES DE SUELDO

La necesidad de equidad es quizs el factor

ms importante en la determinacin de los
ndices de pago, y existen dos tipos de equidad
que se tendrn que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben
compararse favorablemente con los de otras
organizaciones o se tendrn dificultades para
atraer y retener a empleados calificados.
Equidad interna: los ndices de pago deben ser
equitativos en cuanto que todos los empleados
deben ver su remuneracin como equitativa
de acuerdo con lo que se paga a otros en la
organizacin.

3.- COMO ESTABLECER LOS NIVELES

DE REMUNERACION

PASO 1. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE

REMUNERACION
REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS
20% o ms de las posiciones de cualquier
empresa adquieren su valor directamente
por el mercado, con base en una encuesta
formal o informal de lo que las compaas
semejantes
pagan
por
puestos
equivalentes.

Los datos de la encuesta se utilizan para

asignar valor econmico a puestos de
referencia, posiciones que se utilizan para
establecer la escala de sueldos de la
empresa y en torno a los cuales se
determinan otros puestos de acuerdo con
su valor relativo para la empresa.

Las encuestas renen datos sobre

prestaciones como seguro, incapacidad
por enfermedad y vacaciones, y de esta
manera se tiene una base sobre la que se
toman decisiones
con respecto a las
prestaciones para los empleados.

PASO 2. DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA

EVALUACIN DE PUESTOS
1. El propsito de la evaluacin de
puestos

La evaluacin de puestos
se utiliza para determinar el
valor relativo de una posicin.
Consiste en una comparacin
formal
y sistemtica de los
puestos a fin de determinar el
valor de uno en relacin con
otros, en trminos de su
esfuerzo, responsabilidad y
habilidades.
La evaluacin de puestos
es un proceso de juicio, en el
que
se
exige
estrecha
cooperacin
entre
los
supervisores, los especialistas
de personal, los empleados y
sus representantes sindicales.
Los principales pasos son
identificar la necesidad del
programa, obtener cooperacin
y, posteriormente, elegir a un
comit de evaluacin, para que
realice la evaluacin real del

2. Mtodos de evaluacin de cargos

La evaluacin de cargos est

relacionada con la obtencin de datos
que permitan una conclusin acerca del
precio para cada cargo, indicando las
diferencias esenciales entre los cargos,
sea cualitativa o cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de
cargos pueden dividirse en dos grandes
grupos:
Mtodos no cuantitativos
Escalonamiento de cargos.
Categoras predeterminadas.
Mtodos cuantitativos
Comparacin por factores.
Evaluacin por puntos.

2.1. MTODO DE ESCALONAMIENTO O

JERARQUIZACIN
Consiste en disponer los cargos
en orden creciente o decreciente con
relacin
a
algn
criterio
de
comparacin,
en
otras
palabras
consiste en jerarquizar cada puesto en
relacin con los dems, conforme a
algn factor general como la dificultad
del puesto.

Procedimiento a seguir

Se define inicialmente el criterio de

comparacin entre los cargos, por
ejemplo, la complejidad, la importancia
con respecto a los objetivos de la
empresa, etc.
Con relacin al criterio escogido, se
definen los dos puntos extremos en el
escalonamiento: El lmite superior, y el
lmite inferior,
Una vez determinados los dos limites, los
dems cargos se situaran en el rango de
variacin constituido por ellos.
Se comparan los dems cargos entre s,
cargo a cargo, en funcin del criterio,
escalonndonos en un orden creciente o

2.2. MTODO DE CATEGORAS

PREDETERMINADAS
Este mtodo podra denominarse mtodo de
escalonamientos simultneos. Las categoras son
conjuntos de cargos con caractersticas comunes y
que pueden disponerse en una jerarqua o escala
predeterminada. Cada categora tiene que definirse
con
claridad
en
trminos
de
nivel
de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas
comunes de cada grado.

Procedimiento a seguir

Dividir los cargos que van compararse en

conjuntos
de
cargos,
categoras
predeterminadas,
que
posean
ciertas
caractersticas comunes.
Acto seguido, se hace la aplicacin del
escalonamiento simple en cada uno de estos
conjuntos o categoras de cargos.
Una vez definida la estructura de la
organizacin y efectuado el anlisis de cargos,
este mtodo comienza con la definicin previa
de las categoras de cargos.

2.3. MTODO DE COMPARACIN DE

FACTORES
Es una tcnica analtica, porque los cargos se comparan
detalladamente con factores de evaluacin. Eugene Benge,
propone cinco factores:

Requisitos intelectuales.

Habilidades exigidas.

Requisitos fsicos.

Responsabilidad.

Condiciones de trabajo.
Este exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse
despus del anlisis de cargos.

Eleccin de factores de evaluacin

Los factores constituyen criterios
de comparacin, es decir, verdaderos
instrumentos de comparacin que
permitirn escalonar los cargos que se
evalen. La eleccin de los factores de
evaluacin depender de los tipos y las
caractersticas de los cargos que van a
evaluarse.

Escalonamiento de factores en dos cargos de

referencia
Los escalonamientos son independientes
para cada factor de evaluacin en los cargos de
referencia.
Al tomar como base los cargos de referencia,
los factores deben posicionarse y ponderarse en
cuanto a su contribucin individual para el total, de
modo que la suma total de salario obtenida para un
cargo de referencia pueda dividirse y considerarse
en trminos absolutos para cada factor.

2.4. MTODO DE EVALUACIN

POR PUNTOS
Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan
valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del
cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores
numricos.
El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un
trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes
etapas:

Eleccin de factores de evaluacin

La identificacin de los factores est directamente

relacionada con los tipos de cargos que van evaluarse.

Ponderacin de los factores de evaluacin

La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su
importancia relativa, una vez que estos no sean idnticos en su contribucin al
desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.
Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de
cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A)
corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores
ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos para cada
factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
. Se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de
gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos.

PASO 3. AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS

DE REMUNERACION
Una vez que se ha utilizado un mtodo de evaluacin
de puestos para determinar el valor relativo de cada
posicin, el comit puede asignar valores monetarios a
cada uno, pero generalmente se tratara de agrupar los
puestos en niveles o grados de remuneracin. Un nivel de
remuneracin
est
integrado
por
puestos
con
aproximadamente la misma dificultad o importancia de
acuerdo con su valuacin.

PASO 4. ASIGNAR VALOR A CADA

GRADO DE PAGO: CURVA DE
SALARIOS
La asignacin de los ndices de pago para
cada grado generalmente se logra con una curva de
salarios. La curva de sueldos muestra grficamente
los valores que se pagan actualmente a los puestos
en cada nivel de remuneracin en relacin con los
puntos o clasificacin asignada a cada puesto o
grado, y de acuerdo con la evaluacin de puestos.

El propsito:

La relacin entre el valor del

puesto determinado por uno
de los mtodos de evaluacin
del mismo.
La relacin entre los niveles
de sueldo promedio actuales
para los grados.

Los pasos:

Encontrar la remuneracin promedio

para cada grupo de pago.
Graficar los ndices de pago para
cada grado.
Trazar una lnea a lo largo de los
puntos graficados.
Asigne valores a los puestos.

PASO 5. AJUSTAR LOS NIVELES DE REMUNERACION

Se ajustan los niveles de sueldo para
cada grado. Esto implica corregir las tarifas
de proporcin y definir niveles de sueldo.

PAGO POR DESEMPEO E INCENTIVOS

FINANCIEROS
TIPOS DE PLANES DE
INCENTIVOS

A.- Planes de Trabajo a Destajo

Los ingresos estn relacionados
directamente con o que el
trabajador realiza.
Se paga una tarifa por pieza por
cada unida que produce

VENTAJAS
Sencillos de calcular y fciles
de entender para el personal.
Son equitativos
Las recompensas estn
vinculadas con el desempeo.

DESVENTAJAS
El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el
hbito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los
criterios de produccin cada vez que descubren que sus
trabajadores obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de
tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto
produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe

B. Plan de Produccin por hora

Se recompensa al empleado por medio de
un
porcentaje de salario como premio, que
equivale al porcentaje en que su
desempeo
super el nivel de produccin.

c. Planes de incentivos por equipo o grupo

Los planes de incentivos grupales fueron
diseados para situaciones en las cuales
las metas de un proyecto estn mejor
orientadas a individuos que trabajan juntos
en vez que por separado.

La diferencia con el plan por destajo

radica en que el incentivo se
expresa en trminos de tiempo y no
en trminos monetarios.

c. Planes de incentivos por equipo o grupo

DESVENTAJAS
La desventaja principal de los planes de
grupo es que las recompensas de cada
trabajador ya no se basan solamente en su
propio esfuerzo.
Puede tomar un tiempo hasta que los
miembros de un grupo comiencen a
trabajar bien juntos, a conocer sus roles y
a tener tareas bien definidas.

VENTAJAS
Los planes de incentivos por
grupos facilitan la capacitacin en
el trabajo, ya que todos los
miembros del grupo tienen inters
en que los nuevos miembros se
capaciten tan pronto como sea
posible.
stos fomentan la cooperacin
dentro de un equipo, debido a que
la paga est relacionada con el
logro de resultados que requieren
de un grupo para completar.

Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la

rentabilidad divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus
gerentes y ejecutivos algn tipo de bono o incentivo.
La elegibilidad de los incentivos determina
el tamao del fondo y recompensas
individuales de tres maneras.
La posicin clave: en el que se realiza una
revisin puesto por puesto para identificar
las posiciones claves que tiene un impacto
medible en la rentabilidad.
Establecer un punto critico del nivel del
salario, todos los empleados que ganen
ms de una cantidad predeterminada
automticamente son elegibles para los
incentivos de corto plazo.
El grado salarial: supone que todos los
empleados por arriba de cierto grado
deben ser elegibles para el programa de
incentivos a corto plazo.

INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL

El plan de bono anual es un ejemplo de
remuneracin variable, se trata de un valor
monetario que se entrega a final de cada ao o
en los intervalos que establezca la organizacin
a diferentes colaboradores en funcin de su
aportacin al desempeo de la empresa.
INCENTIVOS DE LARGO PLAZO
Estos incentivos estn dirigidos a motivar y
recompensar a la gerencia por el
crecimiento y prosperidad de la
corporacin en el largo plazo
Principal incentivo:
Generalizados:
Opciones para adquirir acciones.
Auto de la compaa.
Prommueve el inters de que el negocio triunfe.
Telfono mvil
Sus ingresos evolucionan en paralelo con el valor
Estacionamiento
que ellos generan para los accionistas
Viajes de avin en primera,
etc.

Los planes de compensacin para los vendedores normalmente se basan en incentivos

en forma de comisiones por las ventas realizadas. (las comisiones varan de acuerdo a
la industria).

PLAN DE SALARIO
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque tambin es posible que
haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en
concursos de ventas y otros.

Ventajas
El trabajador sabe cual ser su ingreso.
La empresa presupuesta fcilmente sus
gastos fijos
Hace prospectos y cultiva a los clientes
en lugar de hacer la venta solamente.
Desventajas
No depende de resultados
Los sueldos estn vinculados
con la antigedad y no con el
desempeo.

PLAN POR COMISION

Se paga a los vendedores en proporcin
directa a sus ventas, por los resultados y
solamente por ellos. Los vendedores tienen el
mayor incentivo posible y hay la tendencia a
atraer a personal de ventas con grandes logros,
que vea que el esfuerzo conducir
directamente a recompensas.

VENTAJAS
Los vendedores se concentran
en realizar una venta de gran
volumen.
DESVENTAJAS
Los vendedores no aceptan
otra responsabilidad que no sea
el de ventas, como dar servicios

PLAN COMBINADO

Es una combinacin
de sueldo y
comisiones,
la mayora de estos
planes cuenta con un
componente salarial
importante.

VENTAJAS
Tienen una base de ingreso
garantizada
La comisin representa un incentivo
adicional por el mejor desempeo.
DESVENTAJAS
el componente salarial no est vinculado
con el desempeo y por tanto la
empresa no cuenta con parte del valor
cmo incentivo de lo que se paga a la

PAGO POR MRITO

Es cualquier incremento salarial que se
otorgue a un empleado fundado en su
desempeo individual
Se otorga a profesionistas, oficinistas,
empleados de mostrador y secretarias
(difiere con el bono en que es un
incremento continuo mientras que el bono
representa el pago de una sola vez).

Los empleados profesionales son aquellos cuyo

trabajo incluye la aplicacin de conocimiento
adquirido a la solucin de los problemas de la
empresa, incluyendo a los abogados, doctores,
economistas e ingenieros.

Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos

los empleados pueden participar, a saber, el reparto de utilidades, la posesin
de acciones por parte del empleado y los planes Scanlon.
PLAN DE REPARTO DE
UTILIDADES
Estos planes pueden incrementar el
sentido de compromiso de los trabajadores
con la organizacin as como la sensacin
de participacin y membresa
PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES
PARA LOS EMPLEADOS
Una corporacin contribuye con acciones
propias, o dinero para cmpralas, a un
fideicomiso que se establece con el fin de
adquirir acciones de la compaa para los
empleados. Estas contribuciones se realizan
anualmente y en proporcin a la compensacin
total de los empleados.

PLAN
SCANLON
Incentivos generados a travs de comits
participativos obrero-patronales.
Objetivo: alcanzar mejoras (costos,
calidad, productividad).
Los empleados proponen sugerencias y
planes de mejora.
Los trabajadores trabajan de forma ms
inteligente.
En general incluyen a todos los
empleados

PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS

compromete a muchos o todos los
empleados en un esfuerzo comn para lograr
los objetivos de productividad de la
compaa.
El incremento de las ganancias resultantes
de los ahorros en los costos se reparte entre
los empleados y la compaa.

Hay varias razones por las que los planes

de incentivos fracasan. Para que ocurra la

CUANDO PAGAR CON BASE EN

TIEMPO
Cuando las unidades de produccin son
difciles de distinguir y medir.
Cuando los empleados no pueden controlar
la cantidad de la produccin
CUANDO PAGAR CON BASE EN LA
PRODUCCION
.

En la mayora de los casos, cuando fallan

los planes de incentivos se debe a que una
o las dos condiciones no se cumplen.
Algunas normas especficas para desarrollar
planes de incentivos eficientes son:
Debe ser comprensible y fcil de
calcular.
Establezca criterios efectivos.

Las unidades de produccin

se pueden medir.
Existe una relacin clara
entre ele esfuerzo del
trabajador y la cantidad de
produccin

5. COMPENSACIONES INTANGIBLES
Normalmente no tiene valor econmico, algunas
formas de compensacin intangibles son las
oportunidades de crecimiento profesional, la
calidad de trabajo, las capacitaciones, etc.
Las compensaciones intangibles son muy
importantes y constituyen una porcin significativa
del portafolio total de compensacin que ofrece la
organizacin.
Es as que este tipo de compensaciones son
vitales para la estrategia global de reclutamiento y
retencin del personal e inciden sobre estrategia
competitiva y directa de compensacin de la
compaa.

5.1. MOTIVACION E
INCENTIVO

La motivacin es un
elemento importante
que permitir
canalizar el esfuerzo,
la energa y la
conducta en general
del trabajador hacia
el logro de objetivos,
el cual es el principal
inters de las
organizaciones y de
la misma persona

La motivacin
puede provenir del
ambiente en donde
se le reconoce
como estmulo
externo o puede ser
generado por los
procesos mentales
del individuo
conocido como
estmulos internos.

Desarrollar e
implementar
planes de
adiestramiento
y capacitacin
continua al
personal.

Empleado motivado,
mas capacitado y
con mayor
seguridad,
generar una
satisfaccin
consigo mismo y
con el trabajo que
realiza.

Actualizar al
personal en
cuanto a
mejoramiento
de mtodos.

Realiza mejor
las actividades
que van
surgiendo con el
paso del tiempo.

5.2. RELACION CON EL KAIZEN

En kaisen se tiene el principio de

que el conjunto de pequeos
mejoramientos hacen posible la
calidad y que el individuo se
desempee mejor en su trabajo y as
logre perfeccionarse., por lo que la
dificultad de las organizacin radica
en averiguar con el empleado que es
lo que podra diferenciar su trabajo e
influir en la organizacin con el fin de
crear una intencin constante hacia
la mejora de sus productos y
servicios.

PEQUEA
RETRIBUCION
POR CADA
SUGERENCIA
UTIL
INCREMENTAR
LA MOTIVACIN
DEL
TRABAJADOR

SE PUEDE CONSIDERAR COMO MOTIVACIN

POR SUGERENCIAS A LAS SIGUIENTES:
Una pequea suma por cada sugerencia.

Una suma mayor por cada sugerencia puesta en

prctica.
Participacin en los ahorros producto de una
sugerencia.
Participacin en las regalas por el marketing de la
sugerencia.

PAGAR POR CADA SUGERENCIA

PUESTA EN PRCTICA

PAGAR POR CADA SUGERENCIA

Puede
atraer
miles
de
sugerencias, de las cuales cierta
parte no son prcticas y otras son
copias o sencillamente no sirven,
por
lo
que
algunas
organizaciones se han visto en la
necesidad de pedir que se
pruebe cada sugerencia y
muestre su investigacin.

Determinar quin tiene la

autora de la sugerencia
puede
conllevar
a
dificultades.

RETRIBUCIN BASADA EN LOS

AHORROS PRODUCIDOS POR LA
SUGERENCIA

Requiere tiempo, pues

averiguar que ahorros
se lograron puede durar
varios meses y tambin
puede
presentar
dificultades para saber
quien tuvo la idea.

RETRIBUCIN OBTENIDA DE LAS

REGALAS GANADAS MEDIANTE LA
SUGERENCIA

Nace la pregunta sobre que

cubre con exactitud el salario,
el pago por un trabajo o por
todas las sugerencias del
tema que el individuo pueda
dar orientacin apropiada a
alguna
organizacin
especifica.

PARA LOS
TRABAJADORES
Mayor
desempeo del
individuo en su
rea laboral

Mejora en las
relaciones
interpersonales.

Eleva la moral
del trabajador.

Reduce el
ausentismo.

PARA LA EMPRESA
Aumenta la interaccin positiva y el comportamiento
entre su capital humano (mejora el trabajo en equipo).
Aumenta la calidad del clima laboral, la lealtad y la
confianza de los empleados con la organizacin.

Reduce la rotacin de empleados

Mayor productividad para la organizacin.

EJEMPLOS DE COMPENSACIONES INTANGIBLES

Acceso a servicios que apunten al bienestar fsico de los empleados. Ejemplo:

acceso a masajes, a refrigerios saludables, asi como de gimnasios.
Brindar das libres fuera de vacaciones, dndose desde unas hora hasta
un jornal completo.
Brindar ayuda en estudios profesionales, prestamos de vivienda y ayuda
econmica por matrimonio o maternidad.
Apoyo a actividades deportivas, grupos teatrales, danzas, concurso de
talentos y celebraciones.

Apoyo educativo para los trabajadores y entrega de becas al merito acadmico

para los hijos de los empleados con excelente desempeo.