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Toyota, empresa multinacional japonesa,

fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.

En julio de 2006, Toyota pas a Ford en ventas


de automviles, en el ao 2007 pas a ser el
primer fabricante mundial de automviles
adelantando a General Motors, y se especula
que en este ao 2008 habr una produccin y
ventas aproximadas de 9,8 millones de
vehculos junto con ventas crecientes.
Lder en la industria del automvil presentando
una caja de cambios automtica de ocho
velocidades, gua de trfico en tiempo real con
reasignacin de ruta dinmica y un control
climtico de cuatro zonas con tecnologa de
infrarrojos en algunos de sus modelos.

EL
EMBLEMA
DE TOYOTA

Simboliza las caractersticas avanzadas y la fiabilidad del


producto.
El diseo bsico del logo Toyota consiste en tres elipses
entrelazadas. En trminos geomtricos, una elipse contiene
dos puntos centrales: uno de estos puntos representa el
corazn de nuestros clientes, y el otro el corazn de
nuestro producto, la elipse une los dos corazones.
La combinacin vertical y horizontal de las elipses simboliza
la T de Toyota, y el espacio en el fondo representa el
permanente avance tecnolgico de Toyota y las ilimitadas
oportunidades de continuar adelante.
La elipse interna vertical representa a nuestros clientes. La
elipse interna horizontal significa nuestra promesa de
satisfaccin a dichos clientes, y la elipse exterior representa
nuestra promesa al futuro.

EL LIBRO
EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN

TOYOTA
(2003)
Por qu su sistema es cuatro veces ms eficaz y
cmo puede implementarlo en su empresa. Michael N. Kennedy.
El mejor enfoque es hacer un gran cambio de
forma rpida y con decisin, y luego mejorar las

operaciones continuamente mediante


modelos de cambio continuo.

los

EL AUTOR
MICHAEL N. KENNEDY
Experiencia ms de 35 aos en el rediseo de procesos
empresariales.
Ingeniero en jefe de proyectos de desarrollo en la empresa
Texas Instruments.
Desarroll la estrategia para la automatizacin del diseo de
todo el sector del negocio de defensa.
Consultor del Centro Nacional de Ciencias de la Fabricacin y
de importantes empresas como General Motors, United
Technologies, Allied Signal y Delphi.

Toyota busca cambiar el proceso


basado en tareas, para cambiar las
necesidades del cliente, de la sociedad
y
tomando
en
cuenta
los
requerimientos
ecolgicosambientales.
Para esto se necesita un enfoque
integral, basado en el trabajo en grupo
con un lder que los gue y pida con
urgencia que se de un proceso de
cambio; el cambio, necesita una
realineacin organizacional y recurso
humano capacitado.

Para Toyota un Lder


debe tener compromiso,
capacidad de
entendimiento y accinreaccin; proactivo,
personas dispuestas a
actuar. Con
comunicacin abierta,
asertiva y constante. Con
disposicin a dejar hacer
= delegar funciones mas
no responsabilidades.

La Visin fija el escenario y la creatividad viene de


todos Este es el cambio que promueve Toyota y
de por si es el tipo de liderazgo que requiere y
promueve.

EL PODER DE LA
BUROCRACIA

CAPTULO

(Oportunidad y rechazo).
Cuntas oportunidades de
mejora se han ignorado
porque
no
han
sido
reconocidas? O pese a ser
reconocidas se han ignorado
por miedo a que afectaran al
statu quo de la empresa.

CUANTAS OPORTUNIDADES
DE MEJORA SE HAN
INGNORADO PORQUE NO
HAN SIDO RECONOCIDAS ?
O PESE HACER
RECONOCIDAS SE AN
INGNORADO POR MIEDO A
QUE AFECTARAN AL STATU
QUO DE LA EMPRESA

En una sala de conferencias en el


edificio de INFRARED
TECHNOLOGIES CORPORATION
,Doyle Matting abri la reunin con
Buenos das y les indico que el
propsito de la reunin era revisar
los cambios o cuestiones
propuestas para el proceso
estndar de desarrollo de
productos PDSP(Product
Development Estndar Process)

El primer ponente es Jan


Morris una ingeniera de
diseo de del parlamento
de proyectos militares.
Jan se levanto y se dirigi
ala la parte de delante de
la sala , ella es una
ingeniera mecnica que
haba entrado en IRT
hacia siete aos y era
respetada por sus
aptitudes en diseo y
anlisis.

Al final de la habitacin se
escucho una voz era Vijay
Suran jefe del programa
ASN50 en donde supo decir
que Jan trabajaba para l y
que ella ha estado
involucrada a tiempo parcial,
y que le pidi que realizara
una presentacin hoy da ,
porque del proyecto se
puede extraer algo de
informacin.

El objetivo de nuestro proyecto es


estudiar los procesos de desarrollo de
productos de las empresas ms exitosas y
encontrar nuevos paradigmas que sean
aplicables a nuestras empresas por
separado. Nos hemos encontrado en el
concepto de mejorar en trminos de
avances puntuales en vez de por la mejora
continua de los proceso de las mejores
prcticas.
Tras haber estudiado muchas empresas, el
nico enfoqu que encontramos
realmente diferente era la metodologa de
desarrollo de TOYOTA, ya que hay mucha
informacin sobre el sistema de lean
manufacturing de TOYOTA.

TOYOTA es conocida por la calidad


de sus productos, pero muchos no
saben que tambin tienen un ciclo
de desarrollo que dura ms o
menos la mitad que el de sus
competidores. De ello resulta que
de la empresa obtiene ms
beneficio por coche que cualquier
otra marca de automviles.
Nuestro proyecto estimo la
productibilidad de Toyota unas
cuatro veces a la media de los tres
grandes fabricantes. La empresa
japonesa desarrolla los `productos
usando una metodologa
totalmente diferente a la nuestra.

Doyle contemplo la sala con el ceo fruncido ,


lo que seguramente desanimo alos presentes ,
hasta que supo decir Jan nosotros no hacemos
coches con un tono condescendiente , nosotros
fabricamos aparatos de alta tecnologa
bsicamente para el uso militar. La naturaleza
de nuestro negocio necesita el proceso de
PDSP y le dijo que no pueden aprender nada de
una empresa de automviles.
Vijay quiso interferir pero Doyle disgustado no
creo como , el PDSP continuara siendo nuestro
proceso

Ella se volvi tena la cara roja y sus


ojos humedecidos brillaban y le dijo a
Vijay no tengo ganas de hablar, porque
hombres como el dicen que la
burocracia administrativa se pone por
delante de la excelencia en al
ingeniera , y mejor se fue de la sala y
Vijay fue tras ella y le dijo que no haga
nada sin pensarlo bien .

Pero Jan tiene otra oportunidad


laboral donde puede satisfacer
sus metas y su deseo de extender
sus tecnologas.

Captulo

UNA LLAMADA A LA ACCIN.

(El poder del liderazgo).

Cada
cambio
debe
estar
acompaado de una oportunidad
vlida para actuar y por un lder
comprometido. Si no se dan
ambas
circunstancias,
los
esfuerzos por cambiar al final
tienden a desvanecerse.

Cada cambio debe estar


acompaado de una
oportunidad valida para actuar
y por un lder comprometido. si
no se dan ambas
circunstancias, los esfuerzos
por cambiar al final tienden a
desvanecerse

LUNES POR LA MAANA INFRARED TECHNOLOGIES


CORPORATION
Donna la secretaria de grupo, dijo Jon buenos das me
alegro que hayas llegado puesto que yo siempre haba
llegado a las 6:30 pero hoy da llegue a las 8:30 se
sinti un poco culpable por llegar a esas horas , a l la
jubilacin ya le llego pues no se senta muy bien .
Pero lo nico que supo decir fue que tena que llegar
antes que sea la hora del caf, y Dona le supo decir
que Troy le haba llamado y que le encontraba en el
caf para desayunar. Pero tambin tienes la reunin
de planificacin estratgica dice que a l nunca le
gusto esas reuniones pues le parecan aburridas y sin
sentido.
no quera que Troy desayune solo

Mientras se diriga al caf pens muchas


cosas como que despus de 31 aos de
servicio a al empresa se tena que jubilar
con 55 aos de edad , pues l quera llegar a
ser el principal FELLOW y pens que lo
hubiera conseguido el ao siguiente
probablemente y pens que de todas
formas haber llegado a snior fellow no
estaba mal , mientras pasaba la puerta
pens que era difcil creer que nunca
hubisemos entrados fuerte al mercado
contando con nuestras grandes prestaciones
y la mejor calidad del sector, si ramos
eficientes y buenos en la produccin, paso
la puerta y vio a Troy como siempre que no
se quera hacer notar pues con al haba
trabajado 20 aos y que formaron un
equipo bastante bueno .

Troy terminaba su ultima dona dije que


piensas hacer hoy supongo que iras a la
reunin y el dijo que si iba pero le dijo
que a la 1.30 tena un partido de golf y
si quera ir a lo cual el respondi que si
ira, y el regreso a la oficina donde
Donna le dijo que haba llamado Jack
Holder y que quera que lo llame pues
l pens que lo intentara disuadir , el
siempre fue el mentor de l , pensaba
que l era el nico directivo que hacia
las cosas como dios manda.
hasta que Jack contesto ,el primer
minuto le dijo que era muy lamentable
que se marchara ya que la en la
empresas l fue un pilar muy
importante

le dijo que si poda ir a una reunin a las 2 de


la tarde y l pens que latazo pero como el
siempre fue un buen ejecutivo dijo que bueno
, pero tambin record su partido de golf con
Troy y le dijo que haba problemas con el
partido , bueno el llego 10 minutos antes de
alas 2 de la tarde pues no le gustaba ir a
reuniones sin saber del tema a tratarse as
que se santo atrs solo para de esta manera
pasar desapercibido ,Jack ya estaba ah pues
estaba en una parte privada conversando con
tefln , el fue con la idea que tal vez era una
fiesta despedida para el pero cuando
observaba todo lo que pasaba se empez a
asustar pues vio que no pareca una fiesta
sorpresa y como era normal todos se
sentaban siempre el mismo lugar pues en el
centro los ms importantes y as
sucesivamente pero ese da Jack decidi
sentarse en al lado de Grant y todos los
directivos se sintieron confundidos pues no
saban que estaba pasando pues l se rio al
saber que se rompi lo que siempre se haca y
as empez .

Hasta que Grant dijo que Jack del produccin de toda la


vida iba a capitanear la ingeniera y para l fue una gran
noticia y pens que por fin se pona interesante la
reunin y de esta manera Grant dio gracias a todos por
su apoyo , todos conocis o habis hablado de Jon
Stevens , uno de nuestros snior fellows lo sealo e hizo
un gesto ,Jon se va a jubilar prematuramente, pero aun
le queda algunas semanas antes de irse tiene
experiencia en ingeniera y ha sido un impulsar de
cambio en nuestras operaciones de produccin .
Me gustara que forme equipo con nosotros y en una
semana nos presente un informe con un plan para
rebotar esta tendencia, y as supo decir que esperaba
que apoyen su esfuerzo.

No hay duda que un


lder fuerte,
comprometido y con
una visin clara, puede
cambiar una empresa, el
xito del cambio
depender de la
precisin del punto de
vista, pero la empresa
cambiara. HENRY FORD
es el clsico ejemplo, un
gran lder visionario.

ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA

CAPTULO

(El poder de la evaluacin.)

Los problemas de fondo han de


entenderse desde dos perspectivas:
qu los est causando y la diferencia
entre cmo deberan ser las cosas y
cmo son. No entenderlo tendr
como
resultado
ilusiones
generalizadas
y
soluciones
superficiales.

OPORTUNIDAD DE CAMBIO
Siempre me ha gustado ir en mi coche a trabajar, una
pequea excursin de una media hora hasta llegar a la
planta. El rato que pasaba detrs del volante me
permita planear mi da, de hecho algunas de mis
mejores presentaciones tomaron forma en mi coche.
Pero desde que anunciaron mi jubilacin las cosas
cambiaron el viaje desde mi casa a mi trabajo me
pareca demasiado largo, pero algo ocurri esa maana
que el viaje se me hizo demasiado corto tal vez era por
que siempre haba tenido xito liderando equipos para
solventar problemas, pero nunca tan grandes y mucho
menos en muy poco tiempo.

PROPORCIONAR COMUNICACIN
CLARA DE CAMBIO
el coronel llamo a Ray y le informo que estn defendiendo
una lista de proveedores oficiales para el ao siguiente y
que hoy por hoy no estamos en esa lista, eso significa que
nos hundimos, y la nica forma de mantener nuestra cuota
de mercado y de no ser absorbidos es siendo mas baratos,
mas rpidos y mejores que lo dems , y el coronel le haba
regaado a Ray por haber dejado que esta empresa se
convirtiese e un proveedor de segunda fila, dijo que ramos
demasiados caros, demasiado arrogantes, demasiado
lentos, y nuestra ratio de estructura era la mas alta del
sector , pero si le sirviera de consuelo, tambin le dijo que
nuestra produccin era la mejor del sector .

FIJAR OBJETIVOS
Vamos Greg pongmonos a trabajar, a ver
Cul es nuestro objetivo en esta maana?
Veamos redisear el desarrollo del producto,
recuperar nuestra cuota de mercado, y
convencer a todo el mundo de que tenemos
razn?
No tenia ni idea de si estaba e el buen camino,
pero esa premisa me proporcion un punto de
partida.

ENTENDER EL ALCANCE DE CAMBIO


Vale nuestras iniciativas tratan la estructura, la
eficiencia, medida y control, pero me parece
que el desarrollo del producto no ha
encontrado su versin de lean, y nuestro
proceso empieza por definir los requisitos
especficos, luego disear las especificaciones,
despus los conceptos del sistema

SELECCIONAR UN EQUIPO
Greg puedes escoger al persona que va a
conformar el equipo, debes tomar en cuenta
que estas personas tienen que ser
entendidos, ser creativos, pero no repelentes,
maana empezaremos la reunin a las ocho y
media, tu y yo nos encontraremos a las siete y
media mire mi reloj y era la hora de ir a la
reunin.

DEFINIR Y ENTENDER EL PROBLEMA


quiero identificar los problemas sistemticos que
hacen que las cifras de nuestro negocio sea tan
malo, Vijay menciono que los directivos eran un
problema ya que no tenan ni ida de los
verdaderos problemas que tenia la empresa, as
que escrib en la pizarra que la direccin de
proyecto se ha hecho demasiado administrativa
pero Dick argumento que el problema no es que
la direccin superior sea incompetente, es que la
filosofa del desarrollo del producto esta basada
mas en la excelencia administrativa que en la
excelencia tcnica .

CAPTULO

VER LA OPORTUNIDAD .
(EL poder de la visin).

Una buena visin de futuro har que los


objetivos del negocio estn enfocados al
esfuerzo del cambio. Si los objetivos requieren
cambios significativos, la visin deber proveer
una clara ruptura con las prcticas actuales.
Fuera de este contexto, la tendencia funcional
probablemente suboptimizar los beneficios
potenciales. En el desarrollo de producto, se
manifestar por si misma una visin como
nuevo paradigma o filosofa operacional.

Un estudio indic
que sus ingenieros
tienen
una
productividad del
80% en trminos
de valor aadido.
Incluso
la
direccin snior
de Toyota aporta
un 90% de valor
aadido con su
trabajo. Creo que
estaris
de
acuerdo en que
son
cifras
realmente
asombrosas.

PROCESOS

ASPECTO

TOYOTA

Bsqueda
de Crea conjuntos de soluciones para satisfacer las
soluciones/Conver necesidades del cliente, y a travs de series de
gencia
combinaciones y acotaciones, llega a la solucin. La
especificaciones son la documentacin del resultado,
no la receta del plan
Gestin
de
la Designa un Ingeniero Jefe, responsable de todos los
arquitectura
del aspectos del producto. Es su coche y punto. Toma
proyecto
decisiones tcnicas. Ensea y dirige. Revisa el estado
del proyecto a travs de prototipos y anlisis

Planificacin
control

y Descentralizan la planificacin de manera que el


personal que hace el trabajo es el responsable

Ensayos/prototipo
s

Hace muchos prototipos pero principalmente para


ganar conocimiento en directo requerido para la
toma de decisiones

Rendimiento

Reside en cada persona

Automatizacin

No es crucial para el desarrollo

ORGANIZACION
ASPECTO
Liderazgo de proyectos
Comunicacin

TOYOTA
Provee liderazgo tcnico
No se fuerza la comunicacin,
simplemente es el resultado natural del
entorno

Gestin de personal

Simplemente pasa. El comportamiento


organizacional es importante para dar
soporte a los paradigmas de sus
procesos. El trabajo de los lderes es sacar
el conocimiento tcnico de las personas
Relacin con proveedores Trabaja en completa colaboracin con
proveedores, tienen menos proveedores
Autonoma Laboral

Se hace en forma ms libre. Se supone


que los trabajadores saben lo que tienen
que hacer

CULTURA

ASPECTO

TOYOTA

Orientacin a Los ingenieros solo estn motivados por ser


la accin (Lo un excelente ingeniero en diseo de
que motiva al producto
personal)
Orientacin al
aprendizaje
(Cmo
se
comparte el
conocimiento
tcnico)

Se espera que todos los individuos aprendan


lo que funciona y lo que no. No tienen
procedimientos para hacer las cosas. Tienen
documentos de los resultados de todos los
diseos, a los que todo el personal tiene
acceso y se supone que har uso de ese
conocimiento.

Tienen
documentos de
los resultados de
todos los diseos,
a los que todo el
personal
tiene
acceso
y
se
supone que har
uso
de
ese
conocimiento. Los
ingenieros
se
califican segn lo
que contribuyan y
usen estas "listas
de control" del
diseo, creo que
he llegado lo lejos
que tena que
llegar en este
tema.

PROCESO

ORGANIZACIN

CULTURA

Bsqueda de
soluciones/convergencia
Gestin de la arquitectura
de sistemas
Planificacin de proyectos
Gestin de especificaciones
Ensayos/prototipos
Control de rendimiento
Automatizacin

Liderazgo de proyecto
Comunicacin
Gestin de personal
Relacin de proveedores
Relacin con clientes
Gestin de recursos

Orientacin a la accin
Orientacin al aprendizaje
Toma de decisiones
Gestin de la adversidad
Gestin del cambio

BASADO EN LA EXTRUCTURA

La base del entorno de


ingeniera es la
estructura de las
actividades operativas:

BASADO EN EL
CONOCIMIENTO
La base del entorno de
ingeniera es el
conocimiento de los
trabajadores:

Capacitacin

Cumplimientos

Control

Procedimiento

Responsabilidad e
interaccin de equipos
Acceso a informacin
Comprensin de las
necesidades

ATRIBUTOS

ESTRUCTURAL

CONOCIMIENTO

Foco de inters
operativo

Panificar y controlar

Hacer y aprender

Evolucin del
progreso

Complementar las
tareas

Observaciones
directas

Base para
gratificaciones
personales

Cumplimiento

Conocimiento/perici
a

Foco de inters

Eficiencia de tareas

Eficiencia del
aprendizaje

Era un punto de
vista del proceso
basado
en
la
estructura anterior,
es el punto de vista
basado
en
el
conocimiento.
De
hecho, el producto
emerge
de
la
interaccin
del
conocimiento
colectivo procedente
de
todas
las
perspectivas. En mi
opinin, es una
buena visin de
cmo
funciona
Toyota.

Investigacin
Cientfica

Requisitos,
Oportunidades
y Necesidades
del Mercado

Diseo de
Componentes

ARQUITECTURA
DEL SISTEMA

Diseo del
Proceso

Plan y Proceso
de Desarrollo

Diseo de las
Herramientas

Diseo del
Producto

Este captulo propona un nuevo paradigma para el


desarrollo de producto, el desarrollo basado "en el
conocimiento, como la visin para lograr la
excelencia en el desarrollo de producto. Desde una
perspectiva de cambio, sta hubiese sido una de las
muchas opciones estudiadas para resolver los
problemas fundamentales. En el ejemplo de IRT
hice referencia a otras opciones pero me centr en el
paradigma basado en el conocimiento. Lo ideal sera
que se puliese y probase la viabilidad y resultados
de cada una de las posibilidades, y que de ah saliese
un punto de vista.
Estudiando las posibilidades se tendra que tener en
cuenta lo siguiente para seguir un buen proceso de
cambio.

CAMBIAR EL PUNTO DE VISTA


(El poder del sistema).

CAPTULO

Un nuevo punto de vista operacional es


una cosa: transformar este punto de
vista en un sistema real es algo mucho
ms difcil. Constituye un reto y,
frecuentemente, requiere un cambio de
los procedimientos, herramientas y
polticas. Estos cambios deben parecer
lgicos y tiles para los empleados y
deben ser totalmente respaldados por
la direccin.

Planificacin y
control
basados en la
responsabilidad

Ingeniera
concurrente
basada en
conjuntos
Generacin de
valor de las
operaciones
hasta el cliente
Direccin de
empresa por
diseo e
empresa por
diseo de
sistema

Empleados de
ingeniera
expertos

Desde una perspectiva de cambio, esta


parte del proceso, transformar la visin en
realidad, es la transicin entre la visin
terica y la puesta en prctica. Es tambin
el punto en el que se dan el anlisis y la
evaluacin de las opciones. Puede haber
mltiples posibilidades consideradas en el
ltimo paso, pero finalmente' slo debera
emerger un sistema. La historia ilustra
varios factores que se han de tener en
cuenta en esta transicin.

COMPROMISO CON EL FUTURO.

CAPTULO

(El poder del liderazgo con visin de


futuro ).

Los lderes de alto nivel deben


comunicar
compromiso
continuamente. Su primera tarea es
crear un sentimiento de urgencia que
lleva a la accin. Despus deben
establecer la visin de futuro y unas
metas claras. No es posible mantener
el proceso de cambio bien enfocado si
no hay un compromiso firme del lder.

COMPROMISO CON EL FUTURO


(EL PODER DE LIDERAZGO CON
PODER DE FUTURO)
Los lderes de alto nivel deben comunicar compromiso
continuamente. Deben establecer la visin de futuro y unas metas
claras. No es posible mantener el proceso de cambio bien enfocado
si no hay un compromiso firme del lder.

DISCUSIN:
Para que un cambio tenga xito debe existir un claro lder que pida, con
urgencia, que se de un proceso d e cambio.
Un cambio requiere de un lder que pueda y quiera exigir tales cambios. De lo
contrario ningn cambio que requiera de una gran realineacin organizacional
sobrevivir.
En el ejemplo de IRT, Jack asigno la responsabilidad a la persona tcnica de la
que mas se fiaba, y lo roseo de recursos capaces. Jack sabia que no estara en
posicin de aceptar recomendaciones que requiriesen un gran cambio a no ser
que crease un esfuerzo con todo el apoyo necesario encabezado por su ayudante
con mayor credibilidad

EL LDER HA DE ESTAR DISPUESTO A


COMPROMETERSE
He visto equipos formados para hacer mejoras, aunque era obvio que el lder del equipo
nunca iba a comprometerse con los cambios necesarios.
El equipo suele acabar fijando alguna solucin trivial pensando que obtendr el
compromiso de la gente

EL LDER DEBE ENTENDER


El lder debe entender los problemas funcionales, los riegos, , y el impacto de decidir ir
hacia adelante. El o ella ha de confiar en aquellos que desarrollan los detalles de cambio

EL LIDER A DE ESTAR DISPUESTO A ACTUAR


El lder debe comunicar4 atrevida y abiertamente, estar dispuesto asignar los mejores
recursos.
Las iniciativas de cambio siempre tienes grandes opositores que buscaran merar los
esfuerzos
No es razonable ni aconsejable esperar el golpe el compromiso hacia un cambio a gran
escala. Este debe crecer atreves de varis pasos del proceso.
A gran escala un liderazgo pasivo es simplemente inaceptable. En ejemplo el IRT Jack
confiaba en la visin con reservas debido a la carencia de un plan de cambio.

EL LIDER DEBE ESTAR


DISPUESTO HA DEJAR HACER
Esto crea deliberadamente una situacin que exige el cambio
pendiente, mientras que un lder que primero fija la visin y
posteriormente sigue los detalles de su implementacin crea
deliberadamente un estado de percepcin de orden.
El lder debe entender esto y creer que los resultados
deseados simplemente emergern. su papel es el de ser fiel a
la visin y a los resultados exigidos

CAPTULO

DEFINIR LA TRANSICIN.
(El poder de la participacin).
Los detalles del nuevo entorno
organizacional son el corazn del
cambio. Definen los nuevos roles, las
nuevas oportunidades y amenazan el
status quo de las organizaciones y las
responsabilidades personales. El reto
es alinear las expectativas y metas
personales
con
la
visin
organizacional.

DEFINIR LA TRANSICION
(EL PODER DE LA
PARTICIPACION)
Define los nuevos roles, las nuevas oportunidades y
amenazas e statu quo de las organizaciones y las
responsabilidades personales. El reto d alinear las
perspectivas y metas personales con la visin organizacional

DISCUSION:
La visin de un nuevo sistema puede ser correcta
. No solo hay nuevos sistemas , procedimientos y
herramientas que aprender hay una resistencia natural a lo
nuevo.
El modelo de cambio tradicional es el modelo de
convencimiento
La realidad que a los expertos les molesta que un neofico
con poca experiencia en si campo le diga que hay otra forma
mejor de hacer las cosas.

EL COMPROMISO DEL LIDER


CON EL CAMBIO Y LA
METODOLOGIA
En el enfoque participativo el lder de la organizacin
delega los detalles del cambio aquellos a quienes dicho
cambio afecta.
Este enfoque de cambio da por su puesto que los
trabajadores al contrario que el equipo seleccionado tiene
el conocimiento y aceptaran la responsabilidad para hacer
los cambios correctamente .
El lder deposita su confianza en el proceso participativo
Y las personas afectadas que orquesten los cambios.

ESTABLECER UN
CORTO PLAZO
En concordancia con el desarrollo basad
en el conocimiento la metodologa
participativa requiere un calendario
rgido para la consecucin del proceso
de cambio.
Los lideres de las organizaciones han de
asegurarse de que estas fechas se
cumplan

CAPTULO

COMPROMISO CON EL CAMBIO


ORGANIZACIONAL.

(El poder del liderazgo a base de confianza).

Est claro que asignar recursos para el


proceso de cambio es un compromiso
fuerte y necesario para el jefe del
negocio. Mediciones a la mitad, tipo
programas de pequeas pruebas o pilotos,
denotarn poco compromiso. El xito
eventual de un programa de gran cambio
ser inversamente proporcional a la
duracin del perodo de cambio.

Esta claro que asignar recursos para


el proceso de cambio es un
compromiso fuerte y necesario
para el jefe del negocio.
Mediciones a la mitad, tipo
programas de pequeas pruebas
o pilotos, denotaran poco
compromiso. El xito eventual de
un gran programa de gran
cambio ser inversamente
proporcional a la duracin del
periodo de cambio.

JUEVES POR LA MAANA, INFRARED


TECHNOLOGIES CORPORATION
Dentro de dos semanas iba a trabajar oficialmente por ltima vez. Crea
firmemente que habamos dado con una buena solucin junto con un
plan de cambio que permita llevarla a cabo, pero me preocupaba que mi
presentacin no lo reflejase.
Tras acabar la presentacin pas hablando con Allen Ward. l no estaba
familiarizado con este tipo participativo de cambio, pero pareca
impresionado con las similitudes que tena con el enfoque basado en el
conocimiento.
El enfoque basado en el conocimiento es un entorno de desarrollo superior,
uno de los aspectos clave que tanto el libro como los procedimientos
identificaron fue el valor y el compromiso que el lder de la organizacin
ha de dedicar al proceso de cambio.
Tambin haba ojeado partes de The Minding Organization, este me haba
dado confianza tanto en el paradigma basado en los conocimientos como
en el enfoque participativo, era asombroso como llegaban los dos a las
mismas conclusiones.

Troy me estaba esperando en la oficina me dijo:


Donna me ha dejado ver tu presentacin de esta
maana, una propuesta bastante interesante.
Usaron un enfoque de cambio a gran escala, as
es como lo llamaron ellos, haciendo participes
del esfuerzo de acortar el ciclo de su cadena de
abastecimientos entera a cliente, proveedores y a
medida planta de produccin. Nunca fallan de
una fecha y reaccionan de forma increble a
nuestros problemas sin fin.
Me senta mejor ahora que alguien que haba visto
llevar a la practica el enfoque del cambio
participativo me haba dado su aprobacin.

The Minding Organization,


pregunt si alguien se haba
molestado en buscarlo y lo haba
ledo, deberais, trata de sobre
como dejar que las mejoras
organizacionales, o productos,
nazcan del aprendizaje colectivo,
el conocimiento no puede estar
estancado y que reside en todos
los empleados. Permitir que
emerja el conocimiento ha de ser
la misin de nuestros lderes.

Llegamos a la conclusin de que con el tiempo nos hemos vuelto


demasiado dependientes de la estructura y procesos en nuestro
enfoque del desarrollo de producto. Nuestro equipo concluye que
el paradigma basado en el conocimiento puede resolver
problemas que nuestra filosofa actual no puede. Nuestra meta
no es parecernos a Toyota, sino construir nuestro propio entorno
basado en los paradigmas que han servido a la empresa japonesa
para lograr el xito.

Da un mayor nivel de innovacin y participacin que nuestro enfoque


vertical, y requiere reemplazar nuestra direccin administrativa de
proyectos por una direccin tcnica y emprendedora. Requiere remplazar
nuestro inefectivo sistema de planificacin vertical, puse la siguiente
diapositiva para empezar a centrarnos en los cambios requeridos (Fig. 52)

Mostraba el proceso de cambio, para ser realistas ha de cambiar todo nuestro


entorno cultural. El PDSP crece slo cuando aprendemos mejores mtodos para
hacer las cosas.
Ensee mi siguiente diapositiva para empezar la discusin sobre el cambio

El trabajo de los expertos y de los directivos es convencer a todos, o exigirles para que sigan los
cambios.
Hay otra manera dije mientras ponis mi siguiente diapositiva, era crucial que todo el mundo
entendiese las analogas entre el desarrollo de producto y el cambio organizacional.

Define los cambios requeridos a travs de los conocimientos de los


trabajadores de sus propios trabajos integradoras para la toma de
decisiones y planificacin. Lo que necesitamos en una visin verticalista
y una implementacin ascendente hay un lder del cambio y un
pequeo grupo de personas integradoras. Ellos son los responsables de
poner fundamento en torno a la visin.

Pero recuerda dijo Robin al instante, es la alta direccin la que fija el punto de
vista y las reglas bsicas del juego. Permite una amplia comunicacin para
las decisiones y el conocimiento y, lo que es mas importante, hacen que
todas las ares de la organizacin participen de forma activa.
Ser responsabilidad del lder del cambio fijarlas de forma correcta y deber
estar preparado para cualquier tipo de sorpresa.

El segundo punto clave, establece los objetivos de rendimiento del


desarrollo de producto y define varias soluciones potenciales para
todo el sistema basado en el conocimiento. El propsito de esta
sesin de integracin ser entender las opciones, discutir las
ramificaciones, y planear los detalles de la evaluacin. El punto
siguiente clave establecer nuestra versin del proceso basado en
conjunto y las alternativas conceptuales para los otros tres
elementos, diseador del sistema personal experto y planificacin y
control basados en la responsabilidad. El punto que le sucede,
aprobacin del sistema organizacional, fija las especificaciones
globales del sistema KBD, y el ltimo es la implementacin del
nuevo sistema en las unidades de negocio. Cada uno de estos
puntos, se fijara en concreto, y se planificara, se tomara las
decisiones, revisara y comunicara en sesiones con grandes grupos.
Decid pasar a la diapositiva de costes (Fig. 58).

Necesitamos un equipo de integracin a tiempo completo para el ao del cambio,


en total hace unas 24 personas a tiempo completo.
Sin mas comentarios ensee la siguiente diapositiva, la que hacia referencia a los
resultados obtenidos

La verdad es que no se muy bien como calcular el rendimiento de nuestra


versin. Todas esta cifras de coste y rendimientos necesitaran trabajarse
con mas detalle, pero estoy convencido de que el enfoque KBD justificara
fcilmente el gasto.
Puse mi ltima diapositiva

Tenemos que establecer una visin de hacia donde vamos y de cuales son las
imposiciones.
Intervino Doyle, creo que podemos empezar a encaminarnos hacia este
enfoque con nuestras iniciativas actuales. Me gustara proponer que mirsemos
como poder integrar tus ideas en el proceso PDSP.
No creo en el proceso al PDSP. No podemos mezclar metodologas. Finalmente
Wayne, quisiera presentarme voluntario para que mi unidad pruebe las
recomendaciones de Jon. Me gusta mucho el enfoque de cambio participativo.

La sugerencia de Wayne me parece buena. Podemos usar su


unidad de negocio como piloto, evaluar cuan bien funciona y
luego utilizarlo si tiene si tiene sentido en el resto de
unidades.
Me asustaba que fuera a cargarse todo el concepto. Me estoy
retirando y no hace falta nada de esto, me repeta
internamente. La proposicin es que hagamos una prueba
piloto tanto del nuevo proceso como del enfoque del cambio
en la unidad de Wayne.

El enfoque que habis propuesto seria un desastre.


Primero, no podemos hacer frente a dos enfoques de
mejora de forma paralela. Ya estamos gastando
demasiado dinero en nuestras iniciativas actuales de
mejora. Pero note poco compromiso con el cambio.
Parecan conformarse con unos pequeos arreglos.
Pero tambin confirmaban que Toyota y Denso son el
punto de referencia en costes, calidad y time-tomarket. Tambin nos vamos a comprometer con la
propuesta de cambio de Jon Este proceso de cambio
participativo har que vuelvan a cooperar en ele
proceso. Que riesgo hay en ello? a partir de ahora no
volveremos a tener mltiples iniciativas. La verdad es
que no me importa si acabamos parecindonos a
Toyota o no. Solo me importa que nuestra gente se
comprometa personalmente con el cliente. El nico
riesgo es para varias organizaciones de inters
especial que han hecho carrera a base de establecer
reglas y estndares.

Mi equipo de direccin ser el mayor partidario de


estos cambios cuando empecemos. Creo que mi
primera tarea es nombrar un equipo de integracin
para empezar a preparar el cambio. Consideraras
retrasar un ao tu jubilacin y encabezar el equipo
de integracin que has sugerido? Claro ser un
placer. Como iba a decir que no? Incluso mi mujer
se iba a alegrar, no le gustaba la idea de mi
jubilacin.
DISCUSIN
Nuestro caso de estudio finaliza con el compromiso del
lder en crear un entorno de desarrollo basado en
el conocimiento mediante la metodologa de
cambio participativo.
El entorno de desarrollo basado en el conocimiento
refleja el sistema de Toyota incorporando los
atributos que hacen que tenga tanto xito.

TRANSFORMACIN DEL NEGOCIO.

(El poder del personal).

CAPTULO

Los roles en el cambio participativo


difieren mucho de los del enfoque de
disear y convencer. Los lderes no
son los que dan las rdenes, pero
participan a la hora de aprender y
tomar decisiones. Los expertos no
definen cambios especficos, sino ms
bien
aportan
conocimiento.
Los
trabajadores no son el objetivo del
cambio, sino que son participantes a la
hora de aprender y tomar decisiones.

Este libro tiene dos mensajes. El primero, es la magia que hace el


sistema de desarrollo de producto de Toyota sea tan rico e
incomparable en trminos de potencial. El segundo, es como
adaptar los principios del sistema de Toyota a todo negocio.
Un directivo de una empresa proveedora para parecerse a Toyota hay
que trabajar como Toyota, fundamentalmente redisear los pilares
organizacionales del entorno del desarrollo de producto.
Tampoco esta nada claro que intentando duplicar exactamente el
sistema de desarrollo de Toyota se consiga un sistema que
funcione. El proceso, la organizacin, las herramientas, los
estndares y el entrenamiento de Toyota, han ido evolucionando
en los ltimos 50 aos. El objetivo del cambio consiste en entender
los principios fundamentales del xito de Toyota y reconstruirlos,
adaptarlos y desarrollarlos de forma que encajen en cada una de
las culturas empresariales.

Cambiar la cultura de la calidad de las empresas


estadounidenses fue probablemente la iniciativa de cambio a
gran escala ms exitosa jams intentada, ser igual de costoso
que la industria americana de los pasos, pero tambin ser
igual de importante y beneficioso. El cambio debe darse
desde ahora. En teora no tendra que ser difcil. Adoptar los
principios de desarrollo de Toyota no requiere nuevas
herramientas, ni nuevas tecnologas operativas, ni nuevas
habilidades. Requiere poner nfasis en los fundamentos del
diseo, un cambio que ser lgico para el personal de
desarrollo de producto y en gran parte bienvenido.

Los roles en el cambio participativo difieren muchos los del


enfoque de disear y convencer. Los lideres no son los que
dan las ordenes, pero participan a la hora de aprender y
tomar las decisiones. Los expertos no definen cambios
especficos, sino ms bien aportan conocimiento. Los
trabajadores no son el objetivo del cambio, sino que son
participantes a la hora de aprender y tomar decisiones.
Requieren que los lderes marquen los objetivos y tomen las
decisiones estratgicas y contratar expertos para disear las
especificaciones. Una diferencia fundamental es Toyota asigna
a un ingeniero jefe para las decisiones centrales a nivel de
producto, mientras que los expertos del cambio participativo
adecuan las decisiones tcnicas para facilitar la integracin.

EL CICLO DE CAMBIO
Se tiene que identificar las oportunidades de cambio y luego evaluarlas y
transformar el concepto del sistema en habilidades operacionales reales.

MEJORA CONTINUA FRENTA A GRAN


CAMBIO
La adopcin del sistema de desarrollo de producto inspirado en
Toyota, como se considera un gran cambio en la mayora de las
empresas. El lean manufacturing tambin supondra un cambio.
El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rpida y con
decisin, y luego mejorar las operaciones continuamente mediante
los modelos de cambio contino.
El proceso de cambio
En la figura 62 se definen un calendario y una lista de puntos clave,
pasos y actividades lgicos. El xito del cambio depender en gran
medida del compromiso de la direccin del cambio y el proceso, lo
que hace que este sea el momento mas importante para usar
consultores y analistas para planificar.

La figura 63 contiene una lista de roles y responsabilidades tpicas.


El numero de participantes requerido depende del tamao de la
empresa y de los objetivos.
Las especificaciones se harn durante la fase de inters. Los roles
claves sern aquellos que sean desempeados por el lder del
cambio y el equipo de integracin.

LAS HERRAMIENTAS DEL PROCESO KBD


Tengo una larga trayectoria personal en el desarrollo de
herramientas de sistema para el uso de procesos. En
este libro nicamente he citado algunas de las
herramientas relacionadas con la implementacin
del proceso KBD, Toyota no enfatiza el uso de
herramientas, y dicho uso no se considera crucial
para la implementacin.
Sigue una lista lgica de herramientas de sistema que
podra facilitar la consecucin se un buen proceso
KBD:

Un sistema de informacin basado en el conocimiento y un


repositorio en la web para intercambiar conocimiento sobre el
proyecto que incluye herramientas de formato y bsqueda para
estadsticas estndar.
Un sistema de planificacin basado en las responsabilidades, un
sistema que compara planes concretos con los puntos clave
establecidos en el proyecto.
Matriz de comparacin del proyecto, una hoja de calculo que
permita una comparacin fcil entre objetivos y posibilidades;
lgicamente puede incluir formatos estndar de modelos de
beneficio.
Proceso de mejora continua; que debera estudiarse como proceso
continuo de eliminacin de gasto dentro del proceso KBD.
Estoy seguro de que existen otras herramientas, o que estas quiz
evoluciona durante el proceso, dichas herramientas deben dar
soporte al proceso KBD, y no viceversa.

PROBLEMTICA EXISTENTE

ptica de la Direccin
Deterioro de los beneficios de la empresa.
Decrecimiento de la cuota de mercado.
La estructura est creciendo.
Es necesario realizar cambios para llegar
a los objetivos de la empresa.
Se ha perdido el enfoque, no se han
centrado en lo que es importante.

PROBLEMTICA EXISTENTE

ptica de los Tcnicos


Direccin administrativa.
Esfuerzo de bajo valor aadido
consideran que es de apenas 20%).
Revisiones de diseo inefectivas.
Ingeniera concurrente.
Aprendizaje mnimo entre proyectos.
Escasa experiencia de ingeniera.
Planificacin inexacta.
Largos loopbacks en diseo.

(Clientes

ESTRATEGIA DE LA DIRECTIVA
Formacin de equipo
Un lder comprometido y con una visin clara

ACTUALIDAD DE TOYOTA

Son los Primeros en el sector.


Se le reconoce por ofrecer los mejores productos y de ms calidad del sector.
Lanza ms autos por ao que cualquier otro productor de automviles.
Utiliza una cuarta parte de los ingenieros que las empresas estadounidenses en el
proyecto de un automvil.

Los ingenieros y directivos suelen alcanzar un 80% de productividad.


La direccin Senior aporta un 90% de valor aadido con su trabajo.

REFLEXIN
Una corporacin es como un rbol.
Hay una parte que es visible (los
frutos) y una parte que est oculta (las
races). Si solamente te preocupas por
los frutos, el rbol puede morir. Para
que el rbol crezca y contine dando
frutos, ser necesario que las races
estn sanas y nutridas. Esto es vlido
para las empresas: si slo nos
concentramos en los FRUTOS (los
resultados financieros) e ignoramos los
valores escondidos, la compaa no
subsistir en el largo plazo.
Leif Edvinsson, 1996