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GP-205 U

Mg. Gloria Valdivia Camacho


12 de Noviembre del 2008
Significado de las 5 S:
Las 5 S
2. SEITON = ORDENAR
1. SEIRI = SEPARAR
4. SEIKETSU = SISTEMATIZAR
3. SEISO = LIMPIAR
5. SHITSUKE = DISCIPLINA
Separar lo necesario de lo innecesario, luego
eliminar lo innecesario.
Clasificar todo lo necesario y
asignarles un lugar que corresponda
para ubicarlos con facilidad
Mantener un ambiente limpio,
evitar que se ensucie, y mantener
las cosas en su lugar.
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12 de Noviembre del 2008
LEAN SIX
SIGMA
5 S
Organizacin del
Ambiente de
Trabajo
Produccin
Just In Time
Calidad
Six Sigma
Control
Visual
Mejoramiento
Contnuo
Elementos Clave del LEAN SIX SIGMA
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12 de Noviembre del 2008
Produccin Just In Time
Lo que es necesario:
Slo los productos ordenadas
Cuando es necesario:
Slo cuando el cliente las precisa
Cuanto es necesario:
Slo la cantidad exacta del pedido.
El objetivo del JIT es, proveer a cada cliente la
cantidad de productos exacta que fueron
ordenados, de un modo muy especifico:
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12 de Noviembre del 2008
Produccin Just In Time
Produccin en pequeos lotes
Personal multifuncional
Celdas de Flujo continuo
Sistema Pull (Tirado)
Componentes del Just In Time:
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12 de Noviembre del 2008
Produccin Just In Time
Produccin en Pequeos Lotes
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12 de Noviembre del 2008
Produccin Just In Time
Produccin en Pequeos Lotes
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12 de Noviembre del 2008
Produccin Just In Time
Personal Multifuncional
Intercambio de trabajos
Mnimo nmero de cargos
Mayor flexibilidad
Aumento de la satisfaccin del
personal
Menos esfuerzo por movimientos
repetitivos
Dividir la responsabilidad por el TPM
Dividir las tareas del 5S
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12 de Noviembre del 2008
Produccin Just In Time
Celdas de Flujo Continuo
Se focaliza en el flujo del producto (Smooth
Production Flow), en lugar de Islas de Procesos.
Recursos de produccin deben estar lo ms cerca
posible.
Instalaciones flexibles para reducir al mnimo los
esfuerzos y desplazamientos.
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12 de Noviembre del 2008
Produccin Just In Time
Sistema Pull (Kanban)
Kanban (Tarjeta) son mecanismos visuales que hacen que
los procesos fluyan de manera sincronizada y armoniosa

Kanban es el corazn del Sistema Pull (Tirado):
El proceso-cliente acciona la produccin del proceso
suministrador a travs del envi del kanban.
Kanban es lo inverso a la produccin tradicional o push.

Tipos de kanban:
Cartones, Panel luminoso, rea/Estante vaco, etc.
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12 de Noviembre del 2008
Mejoramiento Contnuo
Cualquier cosa puede ser mejorada
Los problemas son oportunidades
La falta de problemas es un problema
Las ideas de los trabajadores son
fuentes de mejoramiento.
Pasos para el mejoramiento:
Mejorar
Estandarizar
Estabilizar
Repetir
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12 de Noviembre del 2008
Mejoramiento Contnuo
No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo,
espacio, costo y errores, mientras se produce algo cada
vez ms prximo del producto ideal deseado por el cliente.

Esto ocurre porque los diversos elementos del (complejo)
sistema de negocio interactan entre si.

Cada mejora introducida en algn elemento obliga a
inspirar mejoras en los dems elementos.

Cuando la filosofa Lean ha sido plenamente adoptada, esta
accin produce un circulo virtuoso.
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12 de Noviembre del 2008
Mejoramiento Continuo
Tipos de Mejora:
Kaizen
Envuelve mejoras incrementales, de menor
tamao pero mas frecuentes.

Kaikaku
Es la mejora radical de una actividad a fin
de eliminar el desperdicio.
Tambin llamado breakthrough o
introduccin de una prctica innovadora.
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12 de Noviembre del 2008
Mejoramiento Continuo
Tipos de Mejora:
La bsqueda de la
perfeccin implica el
uso combinado de
Kaizen y Kaikaku,
durante un esfuerzo
permanente de
conseguir la mejora
continua.
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12 de Noviembre del 2008
Mejoramiento Continuo
Trabajo en Equipo
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12 de Noviembre del 2008
Mejoramiento Continuo
Trabajo en Equipo
El ambiente lean incentiva a las personas a que se
involucren activamente en la mejora de su propia rea de
trabajo, dentro de un ambiente participativo que potencializa
la sabidura colectiva, presente en la empresa.

A travs del Kaizen los equipos planean e implementan
mejoras continuas en el flujo de valor, identificando y
eliminando las fuentes de desperdicios, lo que resulta en
procesos que fluyen de manera estable y sin imprevistos.
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12 de Noviembre del 2008
Caso Prctico: Empresa Wiremold
Fabricante de cables de fibra ptica.
7 tipos bsicos de mquinas
Produccin en grandes lotes y almacenaje (materiales, suministros y
piezas) en almacenes al tope.
Equipo de Mantenimiento: 25 empleados a tiempo completo.
Al entrar un pedido, se proceda con el mantenimiento previo a las
mquinas y la calibracin de prueba.
Frecuentemente las mquinas tenan que esperar mucho tiempo para
poder iniciar la produccin, ya que las la produccin era en lnea y si
una mquina presentaba fallas se tena que parar de producir
Demoras en el abastecimiento de materiales de produccin y en los
suministros y piezas para realizar el mantenimiento.
Condiciones Iniciales:
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Caso Prctico: Empresa Wiremold
Clculos simples de beneficio y prdida final (Sin incluir
un anlisis por rea no se contaba con los costos
especficos del mantenimiento).
Productividad del equipo (# Reparaciones / Empleado).
Porcentaje de reparaciones puntuales.
ndice de Rotacin de suministros y piezas en inventario.
Condiciones Iniciales:
Para anlisis y toma de decisiones, el equipo de mantenimiento
de Wiremold, actualmente usa slo algunos indicadores de
desempeo:
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12 de Noviembre del 2008
Caso Prctico: Empresa Wiremold
Medidas Tomadas: (Implementacin Lean Six Sigma)
La alta direccin se comprometi con el proyecto y se
asignaron responsables de la implementacin en todas las
reas de la organizacin (Incluyendo la de Mantenimiento).
Se capacit en Lean Manufacturing y Six Sigma a los
responsables de la implementacin.
Se trabajaron los siguientes puntos bajo la metodologa DMAIC:
Mapeo de los flujos de produccin y servicio.
Se definieron nuevos indicadores de mejoramiento.
Implementacin de las 5Ss, just in time
Mapeo del estado de los flujos futuros.
Planificacin de la mejora continua.
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12 de Noviembre del 2008
(Lote y fila) 1997 (Flujo) 2001
Tiempo de desarrollo de nuevos
productos
3-4 aos 1 ao
Horas Empleado / Producto 160 80
rea Productiva / Lnea de
Produccin
100 ft
2

55 ft
2
# Defectos / Mquina 8 0,8
Inventario de suministros y piezas
relacionadas al mantenimiento.
$ 2,6 mi $ 1,4 mi
Tiempo de ciclo de produccin 16 semanas 14h 5das
Lead time de produccin 4 a 20 semanas 1 a 4 semanas
Caso Prctico: Empresa Wiremold, USA
Resultados del Lean Six Sigma:
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12 de Noviembre del 2008
(Lote y fila) 1997 (Flujo) 2001
# Tipos de Mquinas 7 4
# Empleados en Mantenimiento 25 14
Tiempo promedio de
mantenimiento y/o
acondicionamiento / Mquina
3 horas !/2 hora

Porcentaje de reparaciones
puntuales
30% 97%
# Tiempo promedio de
abastecimiento de mantenimiento
- Reduccin del
40%
# Fallas / Mquina - Reduccin del
60%
Caso Prctico: Empresa Wiremold, USA
Resultados del Lean Six Sigma:
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12 de Noviembre del 2008
Beneficios del Lean Six Sigma
Beneficios Tpicos del Lean Six Sigma:
Doble productividad en toda la cadena de negocio
Reduccin de 90% del lead time
Reduccin de 90% del inventario
Reduccin de 50% del nivel de defectos
Reduccin del 50% de accidentes de trabajo
Reduccin del 50% del tiempo de desarrollo de productos
Mejoras adicionales se hicieron posibles y cada vez ms
sostenibles a travs de la mejora continua
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12 de Noviembre del 2008
Paradigmas y Lean Six Sigma
...Este tema Lean Six Sigma parece complementamente retrgrado a los gerentes
tradicionales, que durante toda su vida aprendieron que la ventaja competitiva en la
manufactura es obtenida de la automatizacin, integracin y aumento de la
velocidad de maquinaria pesada para aumentar la eficiencia y reducir el costo de la
mano de obra directa.
Tambin parece de sentido comn que la buena gestin de la produccin pasa por
mantener a cada empleado ocupado y cada mquina plenamente utilizada, para
justificar el capital invertido. Lo que los gerentes y tradicionales fallan en percibir es
el costo de mantener y coordinar una red compleja de mquinas de alta velocidad
produciendo grandes lotes; el muda de la complejidad.
Y porque las prcticas convencionales de contabilidad de costos consideran la
utilizacin de mquinas y de las personas como indicadores clave de desempeo, al
mismo tiempo en el que tratan al inventario como activo an si nadie jams lo
comprar no es sorpresa que los gerentes tampoco perciban que mquinas que
hacen rpidamente productos que nadie quiere, durante el 100% de sus horas
disponibles, y trabajadores que cuidadosamente realizan tareas intiles a cada
minuto disponible, estn solo produciendo Desperdicios y Defectos...
Lean Six Sigma, Pg. 60