Está en la página 1de 96

- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009

Presentacin
00.01 Introduccin a Six Sigma
2 de 99
Objetivos
Que los estudiantes puedan:
Conocer el Enfoque Six Sigma y sus beneficios.
Identificar la estructura que responde a un Enfoque Six Sigma y
reconocer las responsabilidades de cada uno de los Roles.
Identificar el por qu y para qu una empresa adopta el Enfoque
Six Sigma.
Desarrollar proyectos Six Sigma.
Aplicar las herramientas en cada etapa del proyecto

3 de 99
Temas a tratar
La variacin y sus consecuencias. Qu busca Six Sigma
Ineficiencias del proceso. Qu busca Six Sigma
Definicin de Six Sigma. Cmo funciona.
Costos y Beneficios
El Enfoque Six Sigma
Metodologas Six Sigma
El Lean y su integracin con Six Sigma
Las Reuniones de Revisin (Tollgates)
Roles y Responsabilidades
Seleccin de Proyectos
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
La variacin y sus
consecuencias
5 de 99
La variacin y sus consecuencias
1

La variacin es el enemigo
de la satisfaccin
de nuestros clientes

Todos los procesos tienen variabilidad.
Toda variabilidad tiene causas.
Tpicamente, slo algunas causas son significativas.
Si esas causas pueden ser entendidas, tambin pueden ser
controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos.
La variacin no controlada es el enemigo!
Tiempo de espera del cliente C
a
n
t
i
d
a
d

d
e

c
l
i
e
n
t
e
s

15 segundos
Insatisfaccin
del cliente
Recursos
excesivos
6 de 99
La variacin y sus consecuencias
2
Lmite especificado
superior
Lmite especificado
inferior
Meta
Desempeo
no aceptable
Desempeo
aceptable
Desempeo
no aceptable
Buscamos saber qu hacemos
bien y qu hacemos mal
Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que est por fuera de lo especificado
7 de 99
Qu busca Six Sigma
1
Reducir
la variacin
Y sintonizar al
proceso
con los
requerimientos
del cliente.
Desempeo
no aceptable
Desempeo
aceptable
Desempeo
no aceptable
8 de 99
Proceso Six Sigma: 6 dentro
de especificacin.
Qu busca Six Sigma
5
1,5
Estos cambios
son frecuentes!
An si el proceso se moviera
1,5, habra slo 3,4 defectos
por milln.
9 de 99
Qu busca Six Sigma
2
La letra griega Sigma, , tradicionalmente ha sido utilizada para
representar la medida estadstica desvo estndar, que es una
medida de variacin.
El trmino Six Sigma ha evolucionado para describir una filosofa
de gestin, una metodologa de mejora de procesos, y una medida
de comparacin (benchmarking).
El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medicin de
defectos.
Implementar mtodos y herramientas Six Sigma no necesariamente
significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.

10 de 99

Qu busca Six Sigma
3
Si un proceso tiene una capacidad Seis Sigma significa que
mantendra una distancia de seis desvos estndar entre la media
del proceso y cada lmite de especificacin (superior o inferior).
En otras palabras, la variacin del proceso se reduce de tal forma
que no ms de 3,4 partes por milln estn fuera de los lmites de
especificacin.
Debido a ello, en trminos de mtrica Seis Sigma, a mayor nmero
de sigma mejor.
PPM
Distribucin Corrida
Habilidad
Defectos
2
3
4
5
6

308,537
66,807
6,210
233
<4

Sigma es una unidad estadstica de
medicin de la habilidad del proceso para
cumplir con los requerimientos, y que
toma en cuenta desplazamientos del
mismo a travs del tiempo.
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin a Six Sigma
Ineficiencias del proceso
12 de 99
Rendimiento
total:

Las ineficiencias del proceso se multiplican
95,4%
87%
94,4%
95,6%
94,4%
78,3%
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Definicin de Six Sigma
14 de 99
Qu es Six Sigma
1
Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una filosofa;
un enfoque de
gestin.

Una
mtrica de la
variacin del
proceso.
15 de 99
Qu es Six Sigma
2
Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el anlisis de
datos, dirigido a la casi eliminacin de defectos, tiempos y
costos de cada producto, proceso o transaccin crtico.
Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una
mtrica de la
variacin del
proceso.
Una
filosofa;
un
enfoque de
gestin.



16 de 99
Qu es Six Sigma
3
Una metodologa para resolver proyectos de mejora, que a partir
de los requerimientos del cliente, busca que las cosas crticas se
hagan mejor, ms rpido y a un menor costo.
Una filosofa;
un enfoque de
gestin.



Una
mtrica de la
variacin del
proceso.

Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
17 de 99

Qu es Six Sigma
4
Una mtrica que permite evaluar y comparar procesos de
diferente tipo y complejidad.
Una filosofa;
un enfoque de
gestin.



Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una
mtrica de la
variacin
del proceso.
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Cmo funciona Six Sigma
19 de 99

Cmo funciona Six Sigma
1
Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la
mejora y revisan la evolucin.
Eligen problemas u oportunidades crticas para ser provistos de
soluciones reales.
Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de
mejora.
Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos
desarrollan los proyectos.
Los proyectos estn dirigidos a, simultneamente, proveer mejoras
en trminos de costo, calidad y tiempos.
Para ello usan una metodologa sumamente rigurosa que facilita la
toma de decisiones.
20 de 99

Cmo funciona Six Sigma
2
Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramiento
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
y Controlar) para definir procesos,
objetivos y mtricas, anlisis estadstico,
realizar mejoras y controlar las mismas.
Six Sigma es una cultura de trabajo y un
estilo de Gerencia de cuarta generacin.
Calidad
Un Equipo Enfoque Cientfico
1 1 DEFINIR DEFINIR
?
2 2 MEDIR MEDIR
3 3 ANALIZAR ANALIZAR
4 4 MEJORAR MEJORAR
5 5 CONTROLAR CONTROLAR
1 1 DEFINIR DEFINIR
?
DEFINIR DEFINIR
?
2 2 MEDIR MEDIR
2 2 MEDIR MEDIR MEDIR MEDIR
3 3 ANALIZAR ANALIZAR
3 3 ANALIZAR ANALIZAR ANALIZAR ANALIZAR
4 4 MEJORAR MEJORAR
4 4 MEJORAR MEJORAR MEJORAR MEJORAR
5 5 CONTROLAR CONTROLAR
5 5 CONTROLAR CONTROLAR CONTROLAR CONTROLAR
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Costos y Beneficios
22 de 99
Reproceso
I nspeccin
Costos de Garanta
Rechazos
Perdida de goodwill
Ventas Perdidas
Maquinaria Parada
Costo de Flete Premium
Bienes daados
I nventario adicional
Errores en papeleo
Devoluciones
Mala Reputacin del Producto
Precios Reducidos
Demoras
I nventario Obsoleto
Despachos incorrectos
Capacidad instalada ociosa
COPQ Tradicionales
5-15%
15-20%
Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.
Reproceso
I nspeccin
Costos de Garanta
Rechazos
Perdida de goodwill
Ventas Perdidas
Maquinaria Parada
Costo de Flete Premium
Bienes daados
I nventario adicional
Errores en papeleo
Devoluciones
Mala Reputacin del Producto
Precios Reducidos
Demoras
I nventario Obsoleto
Despachos incorrectos
Capacidad instalada ociosa
COPQ Tradicionales
5-15%
15-20%
Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.
Costo de la mala calidad
(1)
De dnde viene este desperdicio?
23 de 99
Nivel Sigma DPMO % de Ingresos
2 308.537 > 40%
3 66.807 25 40%
4 6.210 15 25%
5 233 5 15%
6 3,4 < 3%
Costo de la mala calidad
(2)
24 de 99
Al tener un Enfoque Six Sigma
Cuando las Fuerzas de Mercado y
la Competencia reducen precios
Utilidad
Costo
Costo de
Hacer
las cosas
bien
Desperdicio
Utilidad
Desperdicio
Desperdicio
Perdida
Ingresos Ingresos
Estado Actual Opcin 1.
Opcin 3.
No Hacemos
Nada
Esfuerzo
Enfocado en
6
Cuando las Fuerzas de Mercado y
la Competencia reducen precios
Utilidad
Costo
Total
Costo de
hacer las
cosas
bien
Desper-
dicio
Utilidad
Desperdicio
Desperdicio
Prdida
Ingresos Ingresos
Estado actual Opcin 1
Opcin 2
Esfuerzo
Enfocado en
6
Costo de
hacer las
cosas
bien
Costo de
hacer las
cosas
bien
25 de 99
Por qu las empresas usan Six Sigma?
Retorno financiero.
Reduccin de costos.
Mejoramiento productivo.
Satisfaccin del cliente.
Reduccin de defectos y tiempo de ciclo.
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Cambio cultural y desarrollo de empleados.
Ventaja estratgica competitiva.
26 de 99
Beneficios del Six Sigma: ejemplos
(2)
Motorola 2,2 billones 2,6 aos
Asea Brown Bovari 900 millones 1 ao
Texas Instruments 600 millones 1,8 aos
AlliedSignal (Raytheon) 1,2 billones 2 aos
General Electric 1,1 billones 9 meses
Polaroid 100 millones 1 ao
Crane 10 millones 1 ao
Lockheed 10 millones 9 meses
Siebe PLC 100 millones 9 meses
27 de 99
General Electric
Una de las ms grandes compaas mundiales.
Altamente respetada por su manufactura y sus servicios
financieros.
Ingresos ao 2000: $130 Billones.
Ganancias ao 2000: $12,7 Billones.
340.000 empleados a nivel mundial.
Empezaron Six Sigma en 1996.
5.000 Six Sigma Black Belts.
95.000 Green Belts.


28 de 99
General Electric - resultados declarados
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
1996 ..1997 .1998 .1999 .2000 .2001
(
E
n

M
i
l
l
o
n
e
s
)

Costo Beneficio: Ahorros Beneficio: Nuevos Ingresos
Progreso Continuo GE Six Sigma
29 de 99
Ahorros estimados en proyectos
usd 150.000 por proyecto. Fuente: estadsticas internacionales.
usd 123.500 por proyecto. Datos propios Molteni & Asociados (Argentina, Paraguay,
Per y Uruguay)

-200
-100
0
100
200
300
400
1 2 3 4
5 6 7
8 9 10 11
12
500
Mes
$ en miles
Resultados del
proyecto de
un Black Belt
Resultados del
primer proyecto
Six Sigma
Evolucin de un proyecto (datos propios)
30 de 99
Resultados
63%
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
xito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas
Con menos
de dos aos
Con ms de
dos aos
Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC
31 de 99
Beneficios Six Sigma
(1)
FINANCIERO
n Genera ingresos adicionales/nuevos
n Genera ahorros impositivos
n Permite evitar costos
n Retorno en inversin mas rpido
n Incrementa flujo de caja
n Incrementa rentabilidad de productos/servicios
existentes
n Incrementa ingresos de fuentes existentes
n Incrementa precio de accin/ valor para el
accionista
n Reduce costos de produccin
n Reduce costos de servicio
ORGANIZACIONAL
n Construye reputacin para la empresa
n Crea nuevas oportunidades de negocio
n Promueve visin y misin de empresa
n Mejora la posicin de la empresa ante la
competencia
n Incrementa la habilidad para servir a los clientes
n Incrementa competitividad y habilidad para
cobrar un premio
OPERACIONAL
n Reduce la carga de trabajo de los empleados
n Elimina actividades que no generan valor
agregado
n Mejora la moral de los trabajadores/ promueve
trabajo en equipo
n Mejora comunicaciones internas entre
departamentos y grupos
n Mejora uso de espacio de trabajo
n Incrementa productividad de los trabajadores y
procesos
n Reduce tiempo de ciclo de produccin/ proceso
n Reduce entradas externas al proceso
n Reduce horas - hombre
n Reduce pasos de proceso
TECNOLOGIA INFORMATICA
n Reduce costos de mantenimiento/ soporte
n Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de
Servicio (SLA)
n Mejora desempeo de sistema/ aplicaciones
n Mejora utilizacin de aplicaciones/ sistemas
n Incrementa eficiencia de actividades de soporte
n Incrementa productividad a travs de
automatizacin
n Mantiene inversin en propiedad intelectual
n Preserva valor de tecnologa
n Incrementa confiabilidad de sistemas
n Reduce requerimiento de documentacin en
papel
FINANCIERO
n Genera ingresos adicionales/nuevos
n Genera ahorros impositivos
n Permite evitar costos
n Retorno en inversin mas rpido
n Incrementa flujo de caja
n Incrementa rentabilidad de productos/servicios
existentes
n Incrementa ingresos de fuentes existentes
n Incrementa precio de accin/ valor para el
accionista
n Reduce costos de produccin
n Reduce costos de servicio
ORGANIZACIONAL
n Construye reputacin para la empresa
n Crea nuevas oportunidades de negocio
n Promueve visin y misin de empresa
n Mejora la posicin de la empresa ante la
competencia
n Incrementa la habilidad para servir a los clientes
n Incrementa competitividad y habilidad para
cobrar un premio
OPERACIONAL
n Reduce la carga de trabajo de los empleados
n Elimina actividades que no generan valor
agregado
n Mejora la moral de los trabajadores/ promueve
trabajo en equipo
n Mejora comunicaciones internas entre
departamentos y grupos
n Mejora uso de espacio de trabajo
n Incrementa productividad de los trabajadores y
procesos
n Reduce tiempo de ciclo de produccin/ proceso
n Reduce entradas externas al proceso
n Reduce horas - hombre
n Reduce pasos de proceso
TECNOLOGIA INFORMATICA
n Reduce costos de mantenimiento/ soporte
n Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de
Servicio (SLA)
n Mejora desempeo de sistema/ aplicaciones
n Mejora utilizacin de aplicaciones/ sistemas
n Incrementa eficiencia de actividades de soporte
n Incrementa productividad a travs de
automatizacin
n Mantiene inversin en propiedad intelectual
n Preserva valor de tecnologa
n Incrementa confiabilidad de sistemas
n Reduce requerimiento de documentacin en
papel
32 de 99
Six Sigma alcanza mejoramiento substancial
V
a
r
i
a
c
i

n

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o

LCL
UCL
UCL
LCL
6

A C
M
I
Viejo Estndar
Nuevo Estndar
Tiempo
Beneficios Six Sigma
(2)
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
El Enfoque Six Sigma
34 de 99
Gestin por procesos orientados al cliente
Y
y
i
X
x
i
CT
Q
reas funcionales
Subproceso
CTQ: requerido por el cliente
Y: resultado del proceso
y: resultado intermedio (a cliente interno)
x: variables de proceso.
X: variable de proveedor.
: tarea que no agrega valor
reas funcionales
35 de 99
Quin es el cliente?
Cliente
Interno
Externo
Cliente
Consumidor
Sociedad
Proveedor
Accionista
Siguiente paso del proceso
Personal de la empresa
36 de 99
Relacin entre cliente y proveedor
Defectos
Costo
Tiempo de
ciclo
Entrega
Precio
Calidad
Cliente
(tiene la
necesidad a
satisfacer)
Proveedor
(Hace)
37 de 99
Lo que al cliente le interesa: CTQs
(1)
Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la
decisin del cliente por comprar o contratar un determinado
producto o servicio.
Qu atributos del producto o servicio ve el cliente como
ms importantes?
38 de 99
Lo que al cliente le interesa: CTQs
(2)
Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de su VdC -Voz del
cliente-.
Son transformados en requerimientos vlidos, cuando el
proveedor acepta cumplirlos.
Voz del
cliente
CTQ
Requerimiento
vlido
Medible
Lgico,
comprensible
, alcanzable
39 de 99
Relacin CTQs - Ys - Xs
VdC
1
VdC
2
CTQ
11
CTQ
21
CTQ
12
CTQ
22
CTQ
13
CTQ
23
V
o
z

d
e
l

c
l
i
e
n
t
e

Producto - servicio
Subsistema
1
Subsistema
2
Y
1
Y Caract.
3
Caract.
4
Subproceso
1
Subproceso
2
X
1
X
4
X
2
X
5
X
3
X
6
V
o
z

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o

Producto - servicio
Subsistema
1
Subsistema
2
Caract.
1
Caract.
2
Caract.
3
Caract.
4
40 de 99
El Enfoque Six Sigma
Si estamos bien en X,
Para qu ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?
Y
Dependiente
Salida
Efecto
Sntoma
Monitor
X1 . . . XN
Independiente
Entrada del Proceso
Causa
Problema
Control
Para obtener resultados,
deberamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X?
f (X)
Y =
Atencin en X ms que en Y, a diferencia de como se ha hecho histricamente
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Metodologas Six Sigma
42 de 99
Ratio de mejora de procesos
Equipos aplicando
TRP
BB y GB
aplicando DMAIC
MBB y BB
aplicando DMADV
2 3 5 6 4 1
69 27 4,6 11
Ratio de mejora
Nivel sigma del proceso a mejorar
43 de 99
Metodologas TRP- DMAIC - DMADV
44 de 99
Introduccin al Six Sigma - Metodologas
Definir la metodologa
(1)
Analizar, desarrollar e
implementar anlisis de
causa raz.
TRP y DMAIC
Disear / redisear e
implementar un nuevo
proceso, producto o
servicio.
DMADV
Desarrollar el racional
del proyecto
45 de 99
Introduccin al Six Sigma - Metodologas
Definir la metodologa
(2)
Validar
Disear
Analizar
Medir
Definir
Validar, implementar y controlar.
Establecer el plan de control y
corregir problemas.
Controlar
Disear / redisear el proceso y
prueba piloto para validarlo.
Disear, validar e implantar las
soluciones.
Mejorar
Identificar las mejores prcticas
y evaluar potenciales diseos.
Desarrollar hiptesis de causas y
validarlas.
Analizar
Identificar CTQs; medir el
desempeo y comparar.
Medir los indicadores crticos
internos y externos.
Medir
Identificar el objetivo / visin.
Identificar el problema /
oportunidad. Se identifican los
CTQs.
Definir
Diseo / rediseo del proceso Anlisis de causa raz
47 de 99
1
2
3
4
5
Definir
?
Medir
Controlar
Analizar
Mejorar
Identificar el problema
Definir requerimientos
Establecer objetivo
Entrevistas, talleres,
encuestas, scorecards,
QFD, diagramas de
Pareto.
Validar problema/ proceso
Refinar problema/ objetivo
Medir pasos/ entradas claves
QFD, gage R&R, diagrama
causa-efecto, anlisis de
habilidad del proceso,
tcnicas de mapeo de
procesos, FMEA.
Desarrollar hiptesis
causales
Identificar causas raz
Validar hiptesis
Diagrama cause-efecto,
pruebas de hiptesis,
estudios multi-vari,
estudios de correlacin,
regresin, FMEA.
Desarrollar ideas para
remover causas raz
Probar soluciones
Estandarizar soluciones/
medir resultados
Diseo experimental
factorial, diseo robusto,
metodologa de superficie
de respuesta, EVOP, poke
yoke, FMEA.
Establecer estndar para
mantener desempeo
Corregir problemas segn
sea necesario
Control estadstico de
procesos, poke yoke,
herramientas lean.
Mejoramiento de Proceso Herramientas
Introduccin al Six Sigma - Metodologas
DMAIC
(2)
48 de 99
TRP (Tcnica de Resolucin de Problemas)
Es una aplicacin de DMAIC para casos de problemas de
performance en un team.
Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC.
Usa herramientas ms sencillas, sin necesidad de tcnicas
estadsticas.
51 de 99
Tcnicas ms utilizadas
Anlisis costo - beneficio
Anlisis de Pareto
Anlisis de fallas y riesgos (AMFE)
Anlisis del sistema de medicin (R&R)
Anlisis del tiempo de ciclo
Anlisis del Valor
Anlisis de Varianza (ANOVA)
Benchmarking
Box Plots
5S
5 Porqu
Clculo de costos (COPQ)
Contraste de hiptesis
Planta visual (Visual Factory)
Correlacin y Regresin
Diagramas Causa - Efecto o rbol
Diagramas de flujo del proceso
Diseo de experimentos (DOE)
Diagramas de flujo del proceso
Equipos de trabajo
Estratificacin
Estudio de campo de fuerzas (Levin)
Estudios de capacidad del proceso
Exp. de la Funcin Calidad (QFD)
Gestin del cambio
Grficos y tablas
Histogramas
Just in Time (JIT) - Kanban
Mantenimiento Prod. Total (TPM)
Modelo Kano
Poka Yoke
Teora de Restricciones (TOC)
Tormenta de ideas
Trabajo en celdas
Value Stream Mapping
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
El Lean y su integracin
con Six Sigma
53 de 99
Los propsitos del Lean
Los propsitos del Lean son, en este orden:
1. Aumentar Valor.
2. Eliminar Desperdicios.
3. Prevenir Desperdicios.

Qu son los Desperdicios?
Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las
perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos
como Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio.
Agregan costo en trminos de tiempo, esfuerzo y materiales.
No agregan valor. Estn alrededor nuestro.
54 de 99
Valor y desperdicio
Facilita el valor agregado
(Disminuir)
Es necesario para el negocio, pero
todos querran dejar de hacerlo.
Desperdicio
(Eliminar)
Consume tiempo, recursos
y espacio, pero no
contribuye a la
satisfaccin del cliente.
Es el sntoma, ms no la
causa.
Valor agregado
(Incrementar)
Toda actividad que
transforma o forma
inputs en outputs que
satisfacen al cliente.
55 de 99
Tipos de Desperdicios
1
1. Sobreproduccin
Hacer ms o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es
todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el
requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera.
Puede ser consecuencia de una especulacin de demanda, de la
necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos
de planificacin o de lotes de produccin muy grandes.
Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso
o finales que generan cargas financieras y obsolescencia.
La prctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la
cantidad en que es necesario y en el momento en que es
necesario (Justo a Tiempo).
Se corrige con un sistema Pull.
56 de 99
Tipos de Desperdicios
2
2. Espera
Tiempo libre esperando informacin o producto o cliente. Por
ejemplo, a que otro proceso termine su operacin, capacidad de
personal, control y medicin o informacin.
Puede resultar de una mala planificacin del proceso, pero
tambin de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados
por errores.
Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan,
llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios.
La prctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el
cliente, sin errores y con lotes chicos.
Se corrige creando flujo.
57 de 99
Tipos de Desperdicios
3
3. Movimiento
Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al
servicio.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso,
usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de
estarlo en el flujo del proceso.
Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos
pasos, equipos, informacin que debe ser buscada. Tambin,
se prolongan los tiempos de ciclo.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin
de gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y
reas.
Se corrige con ergonoma y buen diseo del lay out.
58 de 99
Tipos de Desperdicios
4
4. Transporte
Transporte de informacin que no necesariamente se necesita para
cumplir con los requerimientos del cliente.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso, usualmente
basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de estarlo en el
flujo del proceso. Tambin, de excesivos pasos del proceso.
Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los tiempos
de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daos y
obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicacin.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de
gente y equipos en funcin del mismo, no de las jerarquas y reas.
Se corrige con buen diseo del lay out.
59 de 99
Tipos de Desperdicios
5
5. Sobre Procesamiento
Uso de recursos que superan al necesario.
Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del por si
acaso.
Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por
generar material en proceso, y se incrementan los tamaos de
lote.
La prctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la
demanda del cliente.

60 de 99
Tipos de Desperdicios
6
6. Inventario
Todo lo que exceda el tamao de lote 1 a travs del proceso. Por
ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados.
Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos
con tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro y
proteccin para compensar problemas a lo largo del proceso
(calidad, mala planificacin, improvisiones y falta de confiabilidad
en las operaciones).
Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan
cargas financieras, mal uso de los espacios, movimientos y
transportes adicionales, y obsolescencia y dao de los materiales.
Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las
restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso,
se admite inventario pequeo (Teora de las Restricciones).
61 de 99
Tipos de Desperdicios
7
7. Defectos
Se refiere a toda inspeccin, descarte, correcciones, reparaciones
o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Usualmente, es consecuencia de polticas de calidad inexistentes
o confiadas en la correccin o inspeccin y no en la prevencin.
Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo
necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y
disminuye la capacidad instalada.
La prctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente
de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.
62 de 99
Tipos de Desperdicios
8
8. Mal producto bien
Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la
perspectiva del cliente. Se hace ms o diferente a lo que l es
capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que
el cliente no valora.
Usualmente resultado del desconocimiento de los requerimientos
de los clientes, o de una cultura de mantener el status quo.
Como consecuencia, los costos suben, la satisfaccin de cliente
no se mejora o, an ms, se resiente y la capacidad de trabajo
baja.
La prctica Lean es identificar claramente los requerimientos del
cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado
de contribucin al valor del producto o servicio.

63 de 99
Tipos de Desperdicios
9
9. Potencial de la gente
Es no usar totalmente las capacidades y competencias fsicas y
mentales del personal que ejecuta el proceso.
Puede resultar de mal diseo de las actividades y proceso, pero
tambin en la errnea seleccin o capacitacin de los operadores.
La desmotivacin y desintegracin de los operadores es otra
importante contribucin a este desperdicio.
Como resultado pueden aparecer prcticas inseguras y
accidentes, desmotivacin, alta rotacin del personal, errores e
incremento en los tiempos de ciclo.
La prcticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada
persona para la tarea, dando lugar a su participacin e integracin
en la resolucin de problemas.
64 de 99
Tipos de Desperdicios
10
10. Materiales
Es desperdiciar materiales, energa y recursos.
Puede resultar de malos diseos, o de ausencia de cuidados en
la generacin del producto, por ejemplo, por ausencia de
mantenimiento. Tambin de defectos o retrabajos.
Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la
responsabilidad social.
La prcticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en
el uso responsable de materiales y recursos, a travs de las
prcticas diarias del personal y del diseo adecuado.
65 de 99
Los Desperdicios vistos desde el cliente
1. Demoras: el cliente esperando, en colas...
2. Duplicaciones: dando una y otra vez la misma informacin...
3. Movimientos innecesarios: colas varias...
4. Comunicacin confusa: letra chica, falta de carteles...
5. Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado...
6. Oportunidades perdidas: ignorar al cliente...
7. Errores: defectos o daos...
66 de 99
Proceso con Desperdicio (demoras,
errores, sobreprocesamiento,
movimientos)
Competitividad basada en los tiempos

Requerimiento
de cliente
Entrega
o
cumplimiento
Entrega
o
cumplimiento
Mayor velocidad
Menor costo
Tiempo
Proceso con Desperdicio
(demoras, errores,
sobreprocesamiento,
movimientos)
Requerimiento
de cliente
Entrega
o
cumplimiento
Proceso con Desperdicio
(demoras, errores,
sobreprocesamiento,
movimientos)
Requerimiento
de cliente
0
Eliminar
Desperdicios
permite llegar antes
al cliente
Eliminar
Desperdicios
permite comenzar
ms tarde el proceso
y llegar a tiempo
67 de 99
Los 5 Pasos del Lean
1. Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor
lo que el percibe como tal.
2. Cadena de Valor. Ni Produccin, ni post venta, ni...
Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor.
3. Fluir. El proceso fluye. Cero tiempo de espera. Cero
inventario. Tamao de lote Uno. Lay-out en funcin del
proceso. Explotar a la restriccin.
4. Tirar. El cliente tira para programar y determina qu y
cundo debe ser producido, generado o entregado.
5. Perfeccin. Bsqueda continua del cero error.
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Roles y responsabilidades
69 de 99
Roles
Sponsor
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt /Green Belt Lder
Miembros de equipo
Heredero
70 de 99
Sponsor
Sus principales responsabilidades son:
Aportar la visin estratgica.
Definir proyectos.
Garantizar el involucramiento.
Remover obstculos.
Eliminar inhibidores.
71 de 99
Champion
Sus principales responsabilidades son:
Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma.
Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma.
Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt.
Presentar los avances en las reuniones mensuales.
Eliminar inhibidores.
72 de 99
Master Black Belt
(1)
Sus principales responsabilidades son:
Capacitar a los Black Belts en la metodologa, estrategia, tcticas y
herramientas.
Colaborar en la definicin y seleccin de proyectos.
Revisar progreso de los Black Belts y de los proyectos.
Coordinar los esfuerzos cross funcionales.
73 de 99
Responsabilidades Master Black Belt:
Desarrolla el programa 6 y el material para entrenamiento.
Entrena a la gerencia y a los BBs.
Trabaja con proveedores y clientes externos para extender el
programa 6.
Brinda entrenamiento y orientacin profesional a los BBs a
travs de proyectos, asesorndolos en el uso de
herramientas e interpretacin de datos.
Asesora a las gerencias sobre planificacin tctica y
estratgica.
Desarrolla cultura 6 y red de BBs.
Potencia el conocimiento e ideas en las plantas.
Master Black Belt
(2)
74 de 99
Master Black Belt
(3)
6 meses - 1 ao plan de desarrollo consistente de:
Proveer entrenamiento Black Belt.
Apoyar proyectos Six Sigma.
Desarrollar material de entrenamiento.
Plan de mejoramiento personal para desarrollar atributos
dbiles.
Identificar y completar un mega proyecto.
Lista de lectura requerida.
Revisin permanente por parte de MBB, administracin, y
colegas de trabajo.
Aprobacin de MBB y de Gerencia.
75 de 99
Black Belt
(1)
Sus principales responsabilidades son:
Garantizar la aplicacin de las herramientas Six Sigma.
Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma.
Establecer planes de accin con indicadores de avance.
Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion.
76 de 99
Black Belt
(2)
Involucramiento en el Proyecto
Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal
del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
Controlar
100% 100%
Medir Analizar Mejorar
Black Belt Equipo y Green Belt
100% 100%
I
n
v
o
l
u
c
r
a
m
i
e
n
t
o

77 de 99
Green Belt
(1)
Sus principales responsabilidades son:
Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma.
Participar activamente en el proyecto:
toma de datos,
elaboracin de matrices,
participacin en los experimentos,

Aplicar herramientas Six Sigma
Manejar los anlisis en Minitab.
Green Belt Lder: Liderar proyectos Green Belt
78 de 99
Green Belt
(2)
Atributos necesarios para Black Belt:
Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la
organizacin.
Capacidad demostrada como agente de cambio.
Habilidad demostrada para trabajar en equipo y liderazgo.
Auto-motivado.
Capacidad para solucionar problemas.
Mente analtica.
Tome riesgos.
79 de 99
Green Belt
(3)
Atributos necesarios para Black Belt:
Persistente.
Demuestre iniciativa.
Perceptivo.
Trabaje a ritmo acelerado.
Ganas de aprender.
Buen conocimiento de proceso/ producto.
Buenas destrezas de presentacin.
Habilidad para aprender estadstica bsica.
80 de 99
Green Belt Lder

Involucramiento en el Proyecto
Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal
del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
Controlar
100% 100%
Medir Analizar Mejorar
Green Belt Lder Equipo
100% 100%
I
n
v
o
l
u
c
r
a
m
i
e
n
t
o

81 de 99
Condiciones para certificar
(1)
Los participantes en el Rol de Black Belt y Green Belt de los
proyectos DMAIC y DMADV realizados bajo la metodologa Six
Sigma sern certificados de acuerdo a la poltica establecida en
conjunto con el rea de recursos Humanos: los siguientes
lineamientos:

Certificacin de Black Belts:
Los Black Belt certificarn siempre y cuando realicen al menos 2
proyectos concluidos exitosamente (ms de 80 puntos en su
evaluacin global y ms de 85 puntos en el resultado de mtricas
de gestin). Es indispensable presentar y aprobar el informe final
del proyecto, evaluado por el MBB.
Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha
asignada correspondiente, con una nota de 85 puntos o ms.
82 de 99
Condiciones para certificar
(2)
Certificacin de Green Belts Lderes:
Los Green Belt Lderes que no hayan sido certificados
previamente, certificarn como Green Belts siempre y cuando
realicen al menos un proyecto concluido exitosamente (ms de
70 puntos en todas las instancias de evaluacin). Es condicin
indispensable presentar y aprobar el informe final del proyecto.
Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha
asignada correspondiente, con una nota de 70 puntos o ms.
Certificacin de Green Belts:
Los Green Belts certificarn siempre y cuando realicen al menos
un proyecto concluido exitosamente (ms de 70 puntos en todas
las instancias de evaluacin). Esto incluye presentarse y aprobar
el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de
70 puntos o ms.
83 de 99
La Meta . E. Goldratt
Observar la realidad y pensar lgica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar
las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados.
Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el "
Siempre se hizo as ", porque no cambiar .
La Quinta Disciplina Apndice 2 Arquetipos Sistmicos. P. Senge
Cambiar nuestra perspectiva lineal de observacin por un enfoque sistemico donde podamos identificar las
interrelaciones .
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imgenes esttica, desconectadas y
separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la toma de decisiones.
El pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del
trabajo en equipo son mejores al de las partes.
La Meta
Hablando claro. J. Welch
El autor Welch revela cmo transform General Electric, un gigante burocrtico, en una de las
empresas ms modernas y pujantes de la actualidad.
Sus iniciativas, como el concepto de calidad Six Sigma, la globalizacin y el comercio virtual,
ayudaron a definir la empresa moderna; fomentando un intercambio de ideas sin limitaciones
jerrquicas, una atencin puesta en las personas y un estilo de participacin informal cuyo principal
enemigo es la burocracia.

Lectura Champion y Sponsor (Son Optativas )
Lecturas Green Belt
84 de 99
Miembros de equipo
Sus principales responsabilidades son:
Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma.
Participar activamente en el proyecto:
toma de datos,
elaboracin de matrices,
participacin en los experimentos,
.
85 de 99
La Meta . E. Goldratt
Observar la realidad y pensar lgica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar
las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados.
Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el "
Siempre se hizo as ", porque no cambiar .


La Quinta Disciplina Apndice 2 Arquetipos Sistmicos. P. Senge
Cambiar nuestra perspectiva lineal de observacin por un enfoque sistemico donde podamos identificar las
interrelaciones .
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imgenes esttica, desconectadas y
separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la toma de decisiones.
El pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del
trabajo en equipo son mejores al de las partes.
Lecturas Miembros de Equipo (son optativas)
86 de 99
Heredero
Sus principales responsabilidades son:
Aplicar mtodos y herramientas Six Sigma en la fase de
sostenimiento del proyecto.
Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto
Presentar resultados mensualmente y frente al Comit
Garantizar el cumplimiento cuando quedaron acciones
pendientes en el proyecto
Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master Black
Belt lo solicitan.
.
87 de 99
Evaluaciones de Desempeo
Los BB y GB Lder son evaluados por su desempeo en los
proyectos:
BB-DMAIC y BB-DMADV difieren en la evaluacin:
BB-DMAIC se lo evala por "Cumplimiento del Objetivo /
Enfoque en resultados
BB-DMADV se lo evala por "Grado de Implementacin
del Diseo".
Al GB-Lder se lo evala igual que al BB-DMAIC.
Ver
Planilla Evaluacin Green Belt.xls
88 de 99
Comit directivo
Sponsors
Champions
Black Belt
Green Belts
Finanzas RH IS Master Black Belt
Miembros del equipo
Relacin entre roles
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Seleccin de proyectos
90 de 99
Seleccin de proyectos
(1)
La seleccin de proyectos impulsa los resultados.
El mejor Black Belt tendr poco impacto en el negocio si la
seleccin y definicin del proyecto es pobre.
91 de 99
Seleccin de proyectos
(2)
Proyecto exitoso:
Apoyo de administracin.
Alineado con objetivos del
negocio y del cliente.
Informacin histrica disponible.
Recursos disponibles.
La solucin no es conocida.
Utiliza un lugar de trabajo de alto
rendimiento.
Ataca mediciones primarias y
secundarias.
El tiempo de entrega cumple con
las expectativas.

Esfuerzo
Focalizado
Esfuerzo
Focalizado
92 de 99
Dimensin
Puntuacin Mnima
(Valor 1)
Puntuacin Mxima
(Valor 5)
Resultados
(Negocios)
Potencial de los
beneficios
Bajo retorno Alto retorno
Alineamiento con la
estrategia
Poco alineado Muy alineado
Aplicabilidad de la
Metodologa
Finalizacin en el
plazo
Difcil Fcil
Uso de la
metodologa
Aplicacin limitada Totalmente aplicable
Recursos disponibles
No hay recursos
disponibles
Hay recursos
disponibles
Soluciones
predefinidas
Existen soluciones
predefinidas
No existen soluciones
pre definidas
Medicin
Es posible medir los
beneficios
Difcil de medir Fcil de medir
Seleccin de proyectos
(5)
Matriz para seleccin de proyectos:
93 de 99
Administracin de proyectos
Grfico Goal vs. Actual
Migracin a nueva versin de software
Proceso automtico de borrado
1,04%
De errores
1,35%
De errores
0,44%
De errores
1%
De errores
Control de integridad procesos FACPREAPGO
Facturacin de Pines pendientes
Implementacin de conciliacin de
pagos en Siscel
94 de 99
Administracin de proyectos
Grfico Goal vs. Actual

Es importante diferenciar los Quick Wins de las acciones
estructurales.
Las mejoras pueden ser realizadas desde el inicio del proyecto.
No es necesario esperar a la fase de implementacin para
implementar acciones.
Quick Wins: Se ver en GB 01.01 Medir
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Las Reuniones de Revisin
Tollgates
96 de 99

Las reuniones de Revisin: Tollgates
El equipo se rene con MBB, Champion, Sponsor para:
Analizar los resultados de la Fase.
Presentar lo hecho, las conclusiones y los problemas que han
tenido.
Solicitar ayuda si lo consideran necesario.
Responder preguntas que buscan asegurar que se ha actuado
con toda rigurosidad.

97 de 99
Las reuniones de Revisin: Tollgates
Proyectos de BB:
Presentacin Interna: es con el MBB y Champion, el BB
presenta.
Presentacin al Comit: es con MBB, SP y CH, presenta el
CH (el BB participa pero presenta CH).

Proyectos de GB:

Presentacin Interna: es con la Comunidad de Mejora y el
CH. El GBLder es el encargado de presentar.
Presentacin al MBB: es con MBB, SP y CH, presenta el CH
(todo el equipo participa pero presenta CH).

- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin al Six Sigma
Sntesis
99 de 99
Seis Sigma es
Seis Sigma no es
Solo un conjunto nuevo de
herramientas
Un mtodo cientfico y complicado para
decir cosas simples
Una forma de hacer que los nmeros
cuenten una historia distinta
Algo que una vez insertado,
no se puede parar.
La llave a la administracin
efectiva
El faro para evitar
problemas
Introduccin a Seis Sigma
Sntesis - Qu es Six Sigma