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DISEO DE PROCESOS

Da 3: Rediseo de Procesos
- El Mejoramiento Continuo
Mg. Amparo Ortega Campana

aortegape@yahoo.com
Problemtica
Exceso de tareas manuales
Falta de control
Dificultad en la toma de decisiones
Demora en los tiempos de respuesta
Errores humanos no controlados
Dificultades de trazabilidad
Prdidas y robos de mercanca
No integrado con los recursos y sistemas
de la empresa
PROBLEMTICA HABITUAL

2
Caractersticas de los procesos
tradicionales
Flujo tpico de un
proceso tradicional
Entrada del
Proceso
Salida del
Proceso
Rediseo de Procesos
4

El Rediseo implica:

Lograr un aumento en la productividad de la organizacin;

El usuario trabaja ms rpido;

No debe confundirse con la gestin del conocimiento o de
apoyo a la toma de decisiones;

Involucrarse desde la raz de la problemtica
Rediseo de Procesos
5
Involucrarse en la necesidad y/o problemtica:

Desarrollar la visin de negocio:

Identificar los objetivos de los procesos a travs de:
Reduccin de costos
Mejoras de calidad
Reduccin de tiempo
Reduccin de recursos

Identificar los procesos a redisear;

Comprender y medir los procesos existentes;

Identificar herramientas tecnolgicas que puedan influenciar en el
rediseo.
Rediseo de Procesos
6
Metodologa de Rediseo de Procesos:
1. Definir el proceso;
2. Entender la situacin actual;
3. Redisear en base a patrones, incluyendo la
simulacin propuesta;
4. Diseo del sistema y construccin de
prototipos;
5. Implementar la solucin.
Rediseo de Procesos
7
Tecnologa de Informacin y Rediseo de
Procesos:

Las TI provee de medios para el
mejoramiento;

An as la TI no es indispensable:

Si solo automatizamos un proceso ineficiente
(aceleracin del desorden).
Rediseo de los procesos
El rediseo y la mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos
de los clientes. Los tres elementos principales de un sistema bien
diseado son:

Eficacia o efectividad.
Eficiencia.
Flexibilidad.

Asimismo, los tres tipos de rediseo de procesos que se pueden aplicar
son:
Mejora de costes.
Mayor competitividad.
Innovacin radical.

Por tanto, el rediseo se trata de replantear desde una base cero cmo
se hacen las cosas.
8
Rediseo de Procesos
9
Claves del xito:

Implicacin de la alta direccin;

Renovacin de los sistemas actuales;

Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio;

Compartir conocimiento de distintos departamentos.
Estructura para dirigir el proceso
LIDER
DEL CAMBIO
COMIT
DE
REDISEO
Estructura bsica para dirigir un proceso de
rediseo
10
Estructura bsica para dirigir el rediseo
de varios procesos
Lder del
Cambio
Encargado de
Procesos
Comit Rediseo
Proceso A
Comit Rediseo
Proceso B
Comit Rediseo
Proceso C
11
Reingeniera de Procesos
12
Ingeniera:
La aplicacin de los conocimientos cientficos a la
invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica;

La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al
proceso creador de una realizacin tcnica;

Es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para
realizar de manera ms fcil, las cosas;
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Reingeniera:

Es la revisin de los procesos, a fin de hacerlos
mucho ms efectivos;

Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado, de los sistemas, las
polticas y las estructuras organizacionales.
Reingeniera de Procesos
14
Reingeniera:

Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el
propsito de lograr:

Mayor rapidez;

Mayor calidad;

Mayor cantidad;

Menores costos;

Mayores ganancias.

Reingeniera de Procesos
15
Impulsores:

Cliente: participa sin saberlo en los
procesos, para detectar posibilidades,
ajustar inventarios y manipular precios;

Competencia: obliga a las empresas a
revisar sus procesos;

Reingeniera de Procesos
16

Impulsores:

Costos: costear las operaciones,
calculando las actividades del proceso,
con resultados exactos;

Tecnologas: existe una relacin cclica
entre la capacidad de la tecnologa y la
reingeniera de procesos.

Reingeniera de Procesos
El papel de TI:

Informacin
disponible en un lugar
y momento

Slo los expertos
pueden realizar los
trabajos complejos

La empresa elige:
centralizacin o
descentralizacin

Regla Clsica

Tecnologa

Nueva Regla

Bases de Datos
compartida

Sistemas expertos



Redes de
telecomunicaciones

Informacin
simultanea en varios
sitios

Un analista puede
realizar el trabajo de
un experto

Alcanzar los beneficios
derivados de la
centralizacin y
descentralizacin

Reingeniera de Procesos
Qu se necesita?
18
Autoridad delegada;

Responsabilidad por las decisiones que el personal
toma;

Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad,
etc.);

Confianza;

Comunicacin.

Cules son los problemas
para la Reingeniera?
19

Parchar los procesos ineficientes;

Cuando los resultados esperados nunca
llegan;

Los ejecutivos no alcanzan a comprender la
reingeniera;

No usar la metodologa correcta;

No tener una mente abierta.

Los errores ms comunes
al inicio
20
Dependencia;

A veces no se incluyen operaciones, personas,
productos, procesos y materiales;

No contar con una metodologa (autoevaluacin y
planeacin, ciclo productivo, calidad, costos y
satisfaccin del cliente).

Reingeniera en la Empresa en
7 pasos
21
1. Identificar el proceso y/o rea de redisear;

2. Definir el alcance (indicando los objetivos, factores
crticos de xito, clientes, productos, valores y
paradigmas);

3. Definir el modelo del negocio, los procesos y
subprocesos, identificar las responsabilidades y
roles asociados, requerimientos de personal;


Reingeniera en la Empresa en
7 pasos
22
4. Situacin actual de los procesos, personal,
tecnologa e infraestructura (FODA);

5. Identificar estrategias de acuerdo al FODA;

6. Administrar el cambio

7. Implantacin, seguimiento y control con la
finalidad de retroalimentar
Dinmica
Elabore un ensayo de la metodologa
de 5 pasos de rediseo elija los 7
pasos de Reingeniera en su Empresa
/ Organizacin que han elegido
23
Reingeniera y Mejora Continua
Diferencias
DIFERENCIAS REINGENIERIA MEJORA
CONTINUA
NIVEL DE CAMBIO RADICAL AUMENTADO
PUNTO DE INICIACION MANOS LIMPIAS PROCESOS
EXISTENTES
PARTICIPACION DE ARRIBA A ABAJO DE ABAJO A ARRIBA
ALCANCE TIPICO AMPLIO ESTRECHO
RIESGO ALTO MODERADO
IMPULSOR PRIMARIO TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
CONTROL
ESTADISTICO
RIESGO CULTURAL Y
ESTRUCTURAL
CULTURAL
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Reingeniera y Mejora Continua
similitudes
SIMILITUDES REINGENIERIA MEJORA
CONTINUA
BASE DE ANALISIS PROCESOS PROCESOS
MEDICION DE
DESEMPEO
RIGUROSO RIGUROSO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
CAMBIO DE
COMPORTAMIENTO
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
INVERSION DE
TIEMPO
SUSTANCIAL SUSTANCIAL
25
26
Cmo se detectan reas de mejora?
l
A travs de las auditorias
internas /externas y la emisin
de acciones correctivas
l
A travs de observaciones
realizadas en los procesos
l
Voz del cliente : Reactiva y
Proactiva
l
Proyectos explcitos acorde
con polticas y estrategias
empresariales
l
Otros
El Mejoramiento Continuo
Si no podemos medir, no
podemos mejorar.
27
Mejoramiento Continuo
Para Deming el proceso de mejoramiento continuo
no era ms que la aplicacin metdica y
constante de tcnicas y herramientas que le
permitieran a los empleados de una empresa poder
mejorar sus procesos de fabricacin
constantemente. El mejoramiento continuo es un
proceso cientfico que demanda su aplicacin
de forma reiterativa una y otra vez buscando
mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas
mejoras se logran por medio de todas las acciones
diarias que permiten que las empresas sean ms
competitivas y ms capacitadas para satisfacer las
necesidades de los clientes.
28
Mejoramiento Continuo
Podemos resumir el mejoramiento continuo de
la forma en que lo hizo Deming: cuatro pasos
que me llevan a dar cambios parciales de los
procesos con los cuales se realizan las
operaciones de una empresa. Estos pasos son
planear, hacer, verificar y actuar. La idea
es poder determinar y realizar mejoras dentro
de todos los procesos que se llevan dentro de
las empresas por medio de un proceso
claramente definido en el cual debo primero
planificar las acciones que debo llevar a cabo
para obtener los resultados que la compaa
persigue.
29
30
Es una metodologa que permite realizar acciones de mantenimiento y
acciones de mejoramiento mediante la repeticin del ciclo:
PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Planear
Hacer Verificar
Actuar
MANTENER
los resultados positivos
MEJORAR
los resultados
MANTENER
los resultados positivos
P
H V
A
P
H V
A
P
H V
A
Mejoramiento
continuo
Ciclo PHVA
31
Ciclo PHVA
32
Definir OBJETIVOS
Identificar FACTORES CAUSALES
(Establecer mtodo)
Definir PUNTOS DE
VERIFICACION Y CONTROL
Elaborar PLAN DE
ACTIVIDADES
CAPACITAR al personal
EJECUTAR lo planeado


VERIFICAR el cumplimiento
de las actividades
VERIFICAR el
cumplimiento del
objetivo
TOMAR ACCIONES
apropiadas en funcin
al resultado de la
Verificacin
VERIFICAR HACER
ACTUAR PLANEAR
Repetir el ciclo
Ciclo PHVA
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PLANEAR : Determinar Objetivos
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:

QU ? : Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.
CUNTO ? : Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y
hacia dnde queremos llegar.
CUNDO ? : Cundo culminar el trabajo.
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera
que orientemos todos los esfuerzos en la misma direccin.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :

QU ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde el pedido hasta la
entrega del producto al cliente.
CUNTO ? : De 10 a 4 das
CUNDO ? : Para el 25 de Noviembre de 2009.
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PLANEAR : Establecer Mtodo
Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el trabajo para
lograr el objetivo. Es decir, definir el CMO SE VA A HACERLO?

El mtodo a seguir debe :
Ser sencillo y fcil de hacer
No ser costoso
Ser efectivo.
Objetivo
Mtodo 1
Mtodo 2
Mtodo 3
Actividades
Cul ser la
forma mas fcil
de hacerlo ?
35
PLANEAR : Establecer Mtodo
Otra forma de establecer el mtodo es analizar el objetivo y elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)
Objetivo
METODO
MAQUINARIA MANO OBRA
MATERIAL MEDIO AMB.
D
G
K
N
E
P
A
R
O
F
I
L
B
S
Q
M
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PLANEAR
Una vez elegido el mtodo mas apropiado, se procede a elaborar el plan de
actividades a realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:

Actividad a realizar (describirla en forma resumida)
Responsables de la ejecucin de la actividad
Fecha de inicio y termino de cada actividad
: Elaborar Plan de Actividades
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Trmino
1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/03/09 15/03/09
2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/03/09 26/03/09
3 Supervisar ..... Manolo Galvn 16/03/09 01/04/09
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Ejemplo :
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PLANEAR : Definir Puntos de Verificacin y de Control
Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan
cumplido en las fechas programadas y que adems se hayan
ejecutado en forma correcta.
Puntos de
Verificacin:
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Trmino
1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/03/2012 15/03/2012
2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/03/2012 26/03/2012
3 Supervisar ..... Manolo Galvan 16/03/2012 01/04/2012
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Ejemplo :
Punto de Verificacin
Registro RPR09
Listado aprobado
Lista de Chequeo
.........
.........
Son criterios que miden el desempeo de un proceso. Se utilizan para medir
si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno o mas
puntos de control.
Ejemplo de Objetivo:
QU ? Reducir los riegos, desde del inicio hasta el trmino de la jornada.
CUNTO ? De 10 a 4
CUNDO ? Para el 25 de abril de 2012.
PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del inicio y fecha lmite (N de das
transcurridos)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inicio de
actividades
Fin de
actividades
Fecha Lmite para comprobar que se
ha logrado el objetivo
Periodo de Verificacin Periodo de Control
Tiempo de implementacin
PLANEAR
: Definir Puntos de Verificacin y de Control
Puntos de
Control:
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HACER : Capacitar al personal
Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar
al personal encargado de realizar los trabajos.
Durante la capacitacin, es necesario establecer una comunicacin efectiva y
dinmica entre el instructor y los operarios para comprobar que el personal ha
comprendido adecuadamente lo enseado.
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HACER : Ejecutar lo planeado
En sta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben
realizar las tareas en las fechas sealadas en el plan y siguiendo las instrucciones
impartidas por el instructor.

Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados,
coordinando con las otras reas y siempre con el espritu positivo.
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VERIFICAR : Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas
programadas y adems que se hayan hecho correctamente segn lo planeado.

Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Check
X
X
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino
1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/03/12 15/03/12
2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/03/12 26/03/12
3 Supervisar ..... Manolo Galvn 16/03/12 01/04/12
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Punto de Verificacin
Registro RPR09
Listado aprobado
Lista de Chequeo
.........
.........
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VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo
Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qu medida.
Para ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL.
El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y termina en la
fecha determinada en el objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inicio de
actividades
Fin de
actividades
Fecha Lmite para
comprobar que se ha
logrado el objetivo
Periodo de
Verificacin
Periodo de Control
Tiempo de implementacin
1 2 3 4
Nmero de Controles
10
Mar Nov Oct Sep Ago Fecha de Control
4 4 5 6 Resultados (N das)
4 3 2 1
Situacin
inicial
Del mismo ejemplo :
Objetivo : Reducir los riegos, desde del inicio
hasta el trmino de la jornada de 10 a
4, al 25 de abril del 2012
ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado
en los resultados de la Verificacin:
Si las actividades planeadas no se han cumplido :
Conocer el porqu no se ha cumplido
Corregir la falta y establecer un nuevo plazo.
Si el objetivo no se ha logrado:
Analizar el Diagrama de Causa y Efecto
Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.
Mano Obra Maquinaria
Material Medio Ambiente
OBJETIVO
Mtodo
Factores
Cul ser el
factor que
tiene ms
influencia ?
44
ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
RESULTADO
P
H V
A
Repetir el Ciclo
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados
Elaborar un nuevo PHVA orientado
a ESTANDARIZAR, es decir establecer
actividades para mantener el
resultado positivo.
NO se logr el objetivo
SI se logr el objetivo
P
H V
A
Luego de completar el
ciclo, se revisa el
resultado
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
Mejoramiento Continuo
Para Deming el proceso de mejoramiento continuo
no era ms que la aplicacin metdica y
constante de tcnicas y herramientas que le
permitieran a los empleados de una empresa poder
mejorar sus procesos de fabricacin
constantemente. El mejoramiento continuo es un
proceso cientfico que demanda su aplicacin
de forma reiterativa una y otra vez buscando
mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas
mejoras se logran por medio de todas las acciones
diarias que permiten que las empresas sean ms
competitivas y ms capacitadas para satisfacer las
necesidades de los clientes.
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Medicin de la satisfaccin del cliente.
Auditora interna.
Seguimiento y medicin de los procesos.
Seguimiento y medicin del servicio.
No Conformidades.
Acciones Correctivas.
Acciones Preventivas.



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Mejoramiento Continuo
Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo
existen tcnicas de mejoramiento de procesos
sencillos que fueron propuestas por Kaoru Ishikawa
y son tiles para resolver el 95% de los problemas
que se presentan en una organizacin, segn este
autor. Estas siete herramientas bsicas son:
Lluvia de ideas
Diagrama de causa y efecto
Histograma
Diagrama de Pareto
Hojas de comprobacin lista de chequeo
Grficas de control
Diagramas de dispersin

Herramientas para el
Mejoramiento Continuo
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La primera herramienta que se debe
utilizar es una tcnica conocida como
Lluvia de Ideas.

Qu es lluvia de ideas?
Tcnica de generacin de ideas llevada a
cabo en un tiempo determinado. Sirve
para analizar e incluir todas las
dimensiones de un problema.
Lluvia de Ideas
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Lluvia de ideas
1. Identificar el problema
2. Cada participante elabora una lista por
escrito de ideas sobre el tema
3. Los participantes se acomodan en forma
circular y leen una a una sus ideas para
ser anotadas en un pizarrn
4. Una vez ledas todas las ideas, el
moderador consulta a cada persona si
tiene algo que agregar
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5. Utilizar alguna herramienta que permita
agrupar las causas del problema por su
similitud. De nuevo se consulta a los
participantes si consideran que falta alguna
causa
6. Discutir en forma abierta y respetuosa,
centrando la atencin en las causas principales
7. En caso de no existir consenso, se recurre a
una votacin secreta ponderada para las tres
causas principales que el participante
considere ms importantes
Lluvia de ideas
50
8. Se eliminan las ideas que recibieron
poco apoyo y la atencin se centra en
las ideas que recibieron ms votos. De
nuevo se hace una votacin
9. Dar nfasis a las acciones de solucin
Lluvia de ideas
51
Diagrama de Causa - Efecto
Estos diagramas reciben el nombre de su
creador, Ishikawa. Son una forma grfica
de representar el conjunto de causas
potenciales que podran estar provocando
el problema bajo estudio o influyendo en
una determinada caracterstica de calidad.
Se recomienda que las causas potenciales
se clasifiquen en 6 categoras, que
comnmente se les conoce como las 6
M`s: materiales, maquinaria, mtodos de
trabajo, medicin, mano de obra y medio
ambiente.
52
Definir claramente el efecto o sntoma
cuyas causas han de ser identificadas.
Definiciones a tener en cuenta:
Sntoma: seal aparente de una
anormalidad.
Teora: Es una explicacin no
probada de una anormalidad.
Causa: es una razn probada de la
existencia de los sntomas.
Diagrama Causa - Efecto
1
Colocar en un recuadro a la derecha el
EFECTO o sntoma y dibujar una
flecha central apuntndole
(CAUSAS).
CAUSAS
EFECTO
Diagrama Causa - Efecto
2
Poca capacitacin
Utilizar el brainstorming o un enfoque racional
paso a paso para identificar las posibles
causas.
3
Diagrama Causa - Efecto
Cada una de las causas principales (2-6) se
escriben en un recuadro y se conectan con la
flecha central.
4
CAUSAS
EFECTO
Poco
tiempo
Decisiones de la
Direccin
Comunicacin
ineficaz
Oferta
limitada
Diagrama Causa - Efecto
Aadir causas para cada rea principal, al final de
lneas trazadas paralelas a la flecha central.
5
CAUSAS EFECTO
Poco tiempo
organizacin
Exceso de
trabajo
Poco
personal
horario
Diagrama Causa - Efecto
Aadir causas relacionadas para cada causa ya
anotadas y as sucesivamente.
6
CAUSAS
Poco tiempo
Organizacin
EFECTO
Ausencia de
manuales
Subuso P
Equipo
Diagrama Causa - Efecto
Terminar la cadena en cada una de las causas
raz. Tener en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto.
Controlable directamente.
Su resolucin elimina o reduce el
problema.
7
Diagrama Causa - Efecto
El diagrama de Ishikawa es un vehculo
para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.

Ayuda a conseguir un conocimiento
comn de un problema complejo
(visibilidad).
No sustituye a los datos.

Diagrama Causa - Efecto
Histograma
De acuerdo con el autor Humberto
Cant un histograma es una grfica que
muestra la frecuencia o nmero de
observaciones cuyo valor cae dentro de
un rango predeterminado. La forma que
tome un histograma proporciona pistas
sobre la distribucin de probabilidad del
proceso de donde se tom la muestra,
por lo tanto se convierte en una
herramienta muy til de comunicacin
visual
62
X
Y
17 24
5
7
31
10
38 45
17
18
52 59 66
4
3
73 80 87
Limite Especificacin
Histograma
63
Diagrama de Pareto
Es otra herramienta utilizada en
programas de mejoramiento de la
calidad para identificar y mejorar en
forma crtica las pocas actividades
que provocan la mayor parte de los
problemas de calidad. Juran toma el
principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a
la distribucin de las causas al decir que
el 80% de los efectos de un problema
se debe a solamente el 20% de las
causas involucradas
64
El anlisis de Pareto es un mtodo
grfico para definir las causas ms
importantes de una determinada
situacin y, por consiguiente, las
prioridades de intervencin.
Tambin se le conoce como tablas o
diagramas de Pareto.
Diagrama de Pareto
Bsqueda de las causas principales
de un problema.
Necesidad de mejoramiento de
calidad de un proceso, producto o
servicio
Visualizacin de antes y despus de
resuelto un problema



Diagrama de Pareto
1. Decisin del problema que se va a
investigar y cmo se van a recoger los
datos
2. Determinar el tiempo.
3. Ordenar los datos de mayor a menor
4. Elaborar una tabla con los siguientes
datos:
Categoras de anlisis
Nmero de veces que se presenta el fenmeno
Nmero acumulado
Porcentaje
Porcentaje acumulado


Anlisis de Pareto

5. Organizar las categoras de
anlisis de mayor a menor
frecuencia
6. Elaborar las barras de mayor a
menor
7. Trazar el grfico lineal para el
porcentaje acumulado.
Anlisis de Pareto

Diagrama de Pareto
36,9
33,2
9,2
6,0
5,1 5,1
1,8
1,4 1,4
36,9
70,0
79,3
85,3
90,3
95,4
97,2
98,6
100,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Variacin en la
altura de las
ampollas
Variacin en los
globos de las
ampollas
Capacitacin Piezas en mal
estado
Falta de
mantenimiento
Malos ajustes Mala verificacin Mtodos mal
ejecutados
Calibracin de la
balanza
Porcentaje Porcentaje acumuado
69
Hojas de Verificacin
Tambin conocidas como de comprobacin o
chequeo, son un auxiliar en la recopilacin y
anlisis de la informacin.
Son tiles para verificar la distribucin del
proceso e ir elaborando el histograma, para
registrar la ocurrencia de defectos, para
verificar la causa de los defectos, para
asegurar que se han realizado las actividades
programadas de una cierta operacin.
70
HOJA DE VERIFICACIN DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
Artculo: Pasta de Tomate Cdigo: AB-277
Caracterstica: Peso Especificacin: 20,0 2,5
Operacin: Llenado Mquina: Llenadora
Operario: Luis Solano Inspector: Vanessa R.
Fecha: 27/06/2011 Turno: 1 Hora de inicio: 7:30 a.m. Hoja # 1 de 1
Lmite inferior Lmite superior Conteo Fo
18.25 19.25 ||||| 5
19.25 20.25 ||||||||| 9
20.25 21.25 ||||||||| 9
21.25 22.25 |||||||||||||||| 16
22.25 23.25 |||||||||||||| 14
23.25 24.25 ||||| 5
24.25 25.25 || 2
72
Trabajo Grupal - Final
Disee el mapa de procesos de una Empresa /
Institucin que no gestiona por procesos
Elabore los diagramas de flujo matricial de los
procesos claves de la empresa / institucin
elegida (3 procesos).
Elabore las fichas de 3 procesos claves
Defina los indicadores con su respectivo
mtodo de medicin para los procesos claves
(3 procesos)
Utilice 3 tcnicas de mejora del proceso
(herramientas) y proyecte la ejecucin del ciclo
del PHVA