ANALISIS MICROECONOMICO

CLASES DE MERCADOS
CONSECUENCIAS DE LAS IMPERFECCIONES DEL
MERCADO
EL PROCESO DE CONCENTRACIN EMPRESARIAL
LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA
COMPETITIVIDAD
GRUPOS ECONOMICOS
GRUPOS DE PODER ECONOMICO EN EL PERU
UNIDAD II
CLASES DE MERCADOS
MERCADO

Conjunto de compradores
y vendedores que realizan
transacciones con una clase
determinada de producto
QUE ES UN MERCADO?
Las caractersticas que generalmente se utilizan para clasificar las
estructuras de mercado son: el grado de concentracin del mercado,
el grado de homogeneidad del producto, las barreras de entrada y la
existencia de informacin perfecta en el mercado.

De manera resumida podemos
hablar, por tanto, de dos tipos
de mercado:
la competencia perfecta y
la competencia imperfecta.
LA COMPETENCIA PERFECTA
Se caracteriza porque existen muchos vendedores y muchos
compradores; el producto es homogneo (bienes o servicios
idnticos), no existen barreras de entrada y existe una
informacin transparente que llega a todos los productores y
a todos los consumidores.

La presencia de un nmero de oferentes elevado hace que la
cantidad producida por cada empresa sea demasiado
pequea para influir en el precio de mercado. Si una empresa
aumenta el precio del bien o servicio, sus clientes dejaran de
comprar en beneficio de las dems. No hay, por tanto, una
empresa lo suficientemente fuerte o grande para que sus
acciones tengan un efecto sobre la oferta total.


Entre los siguientes bienes, Cules piensas que se mueven ms
en un mercado de competencia perfecta?: El
agua del grifo; el agua embotellada, bebidas refrescantes y el
vino.
MERCADO DE
COMPETENCIA
PERFECTA
1. Existen multitud de pequeas empresas
(muchos oferentes).
2. Hay libertad de entrada y salida al mercado
(no existen barreras de entrada).
3. Se venden productos no diferenciados,
muy semejantes (el producto es homogneo).
4. Las empresas apenas pueden influir en el
precio de los productos (existe informacin
perfecta).
LAS BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada son determinadas caractersticas de un
mercado que impiden la aparicin de nuevas empresas.
Distinguimos algunos tipos de barreras de entrada: las ventajas en
los costes absolutos, las ventajas en la diferenciacin del producto,
los requerimientos de capital elevados y las economas de escala.

Las ventajas en los costes absolutos se producen cuando las
empresas establecidas poseen tcnicas de produccin superiores.
stas permiten producir a un coste menor del que tendra cualquier
empresa que quisiera entrar.

Los requerimientos de capital elevados suponen una barrera
importante para las potenciales empresas entrantes. Estas
empresas pueden tener problemas de financiacin de sus
inversiones, debido a sus dificultades para conseguir recursos
ajenos.
Las ventajas en la diferenciacin del producto se dan cuando
diferenciacin es muy fuerte. Las empresas establecidas tendrn
ventaja respecto a las potenciales entrantes, porque cuentan
con la fidelidad de los consumidores. Esto obligar a las
empresas a destinar una cantidad importante a publicidad, a fin
de captar clientes.

Las economas de escala son un objetivo buscado por muchas
empresas. Se producen cuando al aumentar la capacidad de
produccin disminuye e el coste medio, ya que unos mismos
costes administrativos y comerciales se reparten entre ms
unidades producidas. Por ello, deben utilizarse procesos de
produccin ms eficientes. Tal es el caso del sector del
automvil, el de telecomunicaciones, el de electrodomsticos, el
de maquinaria, etc.
LA COMPETENCIA IMPERFECTA
El sistema capitalista de mercado no funciona con mercados de
competencia perfecta, tal como pareca ocurrir en la explicacin del
equilibrio de mercado desarrollada por la teora econmica
neoclsica. En realidad hemos de referirnos a la competencia
imperfecta como forma ms frecuente de funcionamiento de los
mercados.

Las razones, por las que se presentan estos fallos son:

a) Deficiencias en la informacin y transparencias en los
mercados.
b) Causas naturales , Monopolios naturales.
c) Barreras de entrada de orden legal o econmico.
d) Economas de escala que permite producir a costes
medios ms bajos.


Las formas tpicas que adoptan
los mercados de competencia
imperfecta son las siguientes:

EL MONOPOLIO
EL OLIGOPOLIO Y
LA COMPETENCIA
MONOPOLSTICA
EL MONOPOLIO.

Es el mercado de competencia imperfecta en el que existen muchos
demandantes y un solo oferente. La empresa que acta como nico
oferente se llama monopolista.

Las caractersticas de este mercado son:
Un nico oferente. El monopolista vive una situacin de dominio, en la
que puede imponer los precios que ms le interesan para maximizar los
beneficios o puede fijar la cantidad que va a vender a los consumidores.

El producto es homogneo. Slo se produce ese bien o servicio.

Existen barreras de entrada. Algunas de ellas pueden ser naturales
(servicios de aguas, recogidas de basuras, etc.).

Existe una sola empresa
Hay fuertes barreras de entrada al
mercado
Se vende un nico servicio o bien
No existe competencia
La empresa decide el precio y las
condiciones de venta de su producto

MONOPOLIO
Qu empresas, en Per, eran monopolios y han pasado a
tener competencia?
Qu situacin de mercado diras que tiene Microsoft en el
segmento de los sistemas operativos?
EL OLIGOPOLIO

Es el mercado en el que hay muchos demandantes y pocos
oferentes. Es una forma de organizacin del mercado en el
que un nmero reducido de empresas controla la oferta. Se
da con bastante frecuencia.

Las empresas productoras son interdependientes, pues la
influencia que pueden ejercer en el precio depende de la
reaccin de sus rivales. Este grado de competencia suele
eliminarse mediante acuerdos tcitos o expresos para marcar
los precios o para repartirse el mercado.

Una forma tradicional de acuerdo para el reparto del
mercado, y/ o para el control de precios , ha sido el crtel Los
gobiernos suelen establecer controles que eviten este tipo de
pactos.



Existe un numero muy reducido de
empresas
Hay fuertes barreras de entrada al mercado
Se vende un nico servicio o bien
La competencia es muy fuerte
Al existir pocas empresas, la poltica de
ventas que adopte una de ellas influye en
las decisiones de las restantes
En el Per qu tipo de mercado encajara con este
concepto de Oligopolio?
Indica el nombre de algunas empresas?
OLIGOPOLIO
LA COMPETENCIA MONOPOLISTA

La tendencia de las empresas en los sistemas de economa de
mercado es la de buscar la ventaja competitiva, es decir, una
posicin dominante en el mercado en el que actan. Esto ha llevado
a algunas de ellas a diferenciar los productos o servicios que
ofrecen.
Los productos con un nombre del mismo tipo (por ejemplo,
galletas) se encuentran en competencia monopolstica porque no
se trata de artculos exactamente iguales, sino que son algo
diferentes entre s. Los clientes tienen que pagar un precio ms alto
por los productos de marca (como Nabisco o Keebler) pero esto no
parece importarles demasiado.
Las caractersticas bsicas de este mercado son las siguientes:
Existen muchos oferentes.
El producto no es homogneo. Los productos cumplen la misma
funcin pero hay diferencias en las calidades, estilos, diseos que a
los ojos del consumidor los hace nicos.
Las barreras de entrada se limitan a la diferenciacin del producto,
lo que, sin embargo, es una barrera importante.


Existen muchas empresas
Hay libertad de entrada y salida al mercado
Se vende productos muy semejantes, que
los productores intentan diferenciar de cara
a los consumidores a travs de tcnicas
como la publicidad
Existe una fuerte competencia
Indica algunos productos que consideres que
corresponden a este tipo de mercado?
COMPETENCIA
MONOPOLISTA
CONSECUENCIAS DE LAS IMPERFECCIONES EN EL MERCADO
Las consecuencias de estas situaciones de mercado son numerosas,
sealaremos algunas de ellas:

Externalidades. Cuando la produccin de bienes o servicios origina
costes a la sociedad o a otras empresas. Desgraciadamente los
efectos medioambientales y sociales de la actuacin empresarial
suelen ser ejemplos caractersticos. Tambin recibe el nombre de
deseconomas.
Poder de mercado. Cuando por razones de distinto tipo los
oferentes pueden influir en los precios o en la produccin (costes
fijos elevados, barreras de entrada...).
Insatisfactoria distribucin de la renta.
Insolidaridad en la conducta social.
Desequilibrios en el crecimiento y desarrollo.
Para tratar de evitar algunas de estas
consecuencias , el Estado no es slo un
vigilante del funcionamiento del
sistema, si no que ha pasado a intervenir
en el mismo de formas diferentes.

Intervenciones reguladoras que afectan al
marco jurdico (elaborando leyes para
corregir fallos del mercado o garantizando
determinados derechos). Ejemplo: salario
mnimo, regulaciones de mercados,
tribunales de defensa de la competencia,
normas medioambientales, etc.
Intervenciones econmicas en las que el
Estado asume funciones de productor de
bienes o servicios.
EL PROCESO DE CONCENTRACIN EMPRESARIAL
Una de las caractersticas del mundo empresarial, no slo en la
actualidad, es la tendencia al crecimiento mediante la unin y
concentracin de empresas. La consecuencia inmediata es la
tendencia al gigantismo de una parte de las mismas frente a las
microempresas tradicionales.

La concentracin de empresas persigue ganar una posicin de
ventaja relativa en cuanto a la situacin y modelo empresarial
precedente.

Con la concentracin se persigue: reducir al mximo los factores
de incertidumbre; optimizar los procesos de produccin; ganar
posicin monopolstica en el mercado o competir con mayor
ventaja; buscar mayor capacidad de financiacin; etc.
Las razones para la unin de empresas
pueden ser variadas. Las exponemos a
continuacin:

Economas de escala que les permite
reducir costes de produccin.
Mejorar el acceso a la financiacin
(mayores posibilidades de prstamos,
capital, etc..).
Mejorar el acceso a los mercados de
materias primas.
Otras estrategias de mercado (defensa de
mrgenes cooperativas) .
Las modalidades de concentracin han sido, y son, muy variadas a
lo largo de la historia econmica. Las ms frecuentes son las
siguientes:

Fusin de empresas: cuando dos empresas desaparecen para
formar una nueva.
Absorcin: dos empresas acuerdan que una de ellas desaparezca y
quede integrada en la otra.
Participacin: una de las empresas, la empresa matriz, adquiere
participaciones de otras empresas (en > 51% ) con el objetivo de
controlarlas. El grupo formado se conoce como Holding. Si la
participacin de la empresa matriz se hace en empresas que
intervienen en las distintas fases de la produccin desde la
produccin hasta el consumo, recibe el nombre de trust.

En resumen, los tres tipos de concentracin ms importantes son:
Trust; Crtel y Holding.
TRUST
es una concentracin vertical de
empresas, es decir, que cubren
todas las fases del proceso
productivo de distribucin, y que
mediante esta asociacin
pretenden reducir costes y ejercer
una posicin predominante o
claramente monopolstica. La
vinculacin de las empresas que lo
forman suele realizarse mediante la
participacin en el capital de una
sobre otras. Encuentra sus
antecedentes en EE.UU. entre 1870
y 1890, perodo que se caracteriz
por las frecuentes leyes antitrust
que se promulgaron para el control
de la actividad.

CRTEL
es una concentracin de empresas de
carcter horizontal, es decir, entre
empresas que fabrican el mismo
producto o que se ocupan de la
misma fase de un proceso productivo,
para eliminar o restringir la
competencia entre ellas,
repartindose sectores de mercado y
mbitos geogrficos. A veces se
establece un centro nico de control
que canaliza las ventas en el seno de
las empresas que lo forma.
La Unin Europea prohbe en
principio los acuerdos que tengan por
efecto falsear el juego de la
competencia, a no ser que la
Comisin las haya concedido una
exencin.
HOLDING
unin de empresas con objeto de
constituir un grupo financiero. Es la
toma de participaciones por una
empresa (matriz), sobre otras
(filiales), mediante la compra de
acciones para hacerse con el control
de stas. Se caracteriza por
configurar el activo de la sociedad
dominante (matriz), que no suele
realizar actividades productivas, un
paquete mayoritario de acciones de
las acciones subsidiarias (filiales)
con objeto de proceder a su
control. Cuando la sociedad matriz
persigue otro objeto social de
carcter industrial o comercial, nos
encontramos con un holding mixto.
LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA
COMPETITIVIDAD
Para que una Ca. Logre
xito, su estrategia debe
ajustarse al ambiente donde
opera, o debe tener la
capacidad de reformarlo
para sacar su propia ventaja
mediante la seleccin de
estrategias. Por lo general,
las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no
se ajusta al ambiente donde
operan.
Reformar el
ambiente
mediante la
seleccin de una
estrategia
Ajustarse al
ambiente
existente
El xito
competitivo
requiere
Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se
ajuste a la
estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO
COMPETITIVO
Los avances en la tecnologa del
microprocesador durante la dcada de
1960 crearon la oportunidad para que
Wang Labs construyera mini
computadores asequibles, utilizables
para correr aplicaciones de
procesamiento de palabras.

El xito inicial de Wang Labs, se origin
por la demanda de aplicaciones de
procesamiento de palabras, producto
de sus innovaciones pioneras. Durante
el proceso, Wang cre un nuevo y
completo nicho en la industria de los
computadores, el cual domin. En otras
palabras, sus inventos reformaron el
ambiente de la industria para lograr
ventaja, creando un nuevo nicho.
Sin embargo, posteriormente perdi
visin de los cambios competitivos que
ocurran en el ambiente industrial; no
reconoci la amenaza que representaba
para su posicin el surgimiento de los
econmicos computadores personales y
el software de procesamiento de textos.
Este descuido fue fatal. La organizacin
pudo haber sobrevivido si a comienzos
de esa dcada hubiera tomado la firme
decisin de cambiarse a los
computadores personales y a las
aplicaciones relacionadas con el
procesamiento de textos. Tal estrategia
se habra adecuado al nuevo ambiente
creado por la revolucin del
computador personal, pero Wang no
supo valorar esta situacin y en
consecuencia, se fue a la quiebra.


Si las compaas quieren evitar
los errores que cometi Wang,
deben comprender las fuerzas
que manejan la competencia
en la industria donde operan.

De otra manera tienen poca
posibilidad de seguir
estrategias que se ajusten al
ambiente industrial existente o
identificar estrategias que
puedan reformarlo con el fin
de lograr ventaja.
EL MODELO DE CINCO FUERZAS
La principal tcnica utilizada para analizar la competencia en el
ambiente de la industria es el modelo de las 5 fuerzas. Cuanto mas
slida sea cada una de estas fuerzas, habr mas competencia en la
industria y ms bajo ser el ndice de rendimiento por obtener.

Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de
productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los
sustitutos cercanos son los que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del consumidor.

Michael Porter de Harvard School of Business Administratin
desarrollo un marco terico que permite a los gerentes analizar las
fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar
las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. Este
marco terico es conocido como el modelo de las cinco fuerzas:
Amenaza de entrada
de nuevos
competidores
Rivalidad entre
competidores
actuales
Poder de
negociacin de los
compradores
Poder de
negociacin de los
proveedores
Amenaza de
productos
sustitutos
EL MODELO DE CINCO FUERZAS
Porter argumenta que cuanto ms fuerte sea cada
una de estas fuerzas, ms limitada estar la
capacidad de compaas establecidas para aumentar
precios y obtener mayores utilidades. Dentro de su
marco terico, una fuerza competitiva slida puede
considerarse una amenaza puesto que disminuye
las utilidades. Una fuerza competitiva dbil puede
tomarse como una oportunidad, pues permite que
la empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez
de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del
tiempo, debido a factores que se encuentran fuera
del control directo de una firma, como la evolucin
industrial. En tales circunstancias, la tarea que
enfrentan los gerentes estratgicos consiste en
reconocer oportunidades y amenazas a medida que
surjan y formular respuestas estratgicas
apropiadas. Adems, es posible que una
organizacin, mediante su seleccin de estrategias
altere la solidez de una o ms de las cinco fuerzas
con el fin de lograr ventaja.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los
competidores potenciales de su ingreso, para as mantener su
participacin en el mercado. La amenaza de entrada de
nuevos competidores depende de la altura de las barreras
para ingresar. Cuanto mas elevadas sean las barreras de
ingreso, habr menor riesgo de entrada y sern mayores las
posibles utilidades en ese medio. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar en
una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir,
mayores sern las barrearas de ingreso para los competidores
potenciales.
Barreras de entrada
Economas de escala: son las ventajas de costo asociadas a
compaas de gran magnitud. Las fuentes de las economas de
escala incluyen reducciones de costo obtenidas a travs de
fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la
distribucin de costos fijos sobre un gran volumen y economas
de escala en publicidad. Un ejemplo de esto es la frustrada
entrada de Xerox y General Electric a la industria de las
computadoras.
Diferenciacin de producto: La creacin de una marca constituye
un obstculo que obliga a quien pretende entrar en el sector a
gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia
una marca ya existente. Entre los factores que favorecen la
identificacin de las marcas, se puede citar la publicidad, el
servicio posventa, el hecho de ser el primero en el sector y las
diferencias del producto. Tal vez sea este el obstculo ms
importante de cara a la entrada de nuevas empresas en la
industria de las bebidas refrescantes, cosmtica, productos
farmacuticos, bancos de inversin y firmas de auditoria. Las
empresas fabricantes de cerveza tratan de proteger su negocio
acompaando la identificacin de las marcas con economas de
escala en produccin, distribucin y marketing.
Necesidades de capital: La necesidad de invertir un volumen elevado de
recursos financieros para poder competir supone tambin un obstculo
para al entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar
gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y
desarrollo. El capital se necesita no solo para adquirir las instalaciones fijas
sino tambin para financiar el crdito a clientes, los stocks y absorber las
perdidas iniciales de la explotacin. Aunque las grandes empresas
disponen de recursos financieros para invadir prcticamente cualquier
sector, sin embargo las enormes sumas de capital que se precisan para
entrar en ciertos campos, como la fabricacin de computadoras o la
extraccin de minerales, limitan la entrada de nuevos competidores.
Acceso a los canales de distribucin: Los recin llegados al sector deben
asegurarse la distribucin de sus productos. Por ejemplo, un nuevo
producto alimenticio debe desplazar a otros de los estantes de los
supermercados por razn de precio, promocin, esfuerzo de ventas
intenso o cualquier otro procedimiento. Cuanto ms limitados sean los
canales mayoristas o minoristas y ms asegurados los tengan los actuales
competidores, tanto ms difcil ser la entrada en el sector. Algunas veces
es tan difcil este obstculo que es preciso que el aspirante a entrar cree
sus propios canales de distribucin, como hizo Timex en el sector relojero
en la dcada de los cincuenta.
Las desventajas de costo independientes del tamao: existen ciertas
ventajas de costos independientemente de la dimensin y de las
economas de escala alcanzadas por las empresas. Estas ventajas pueden
tener su causa en la curva de aprendizaje (el know-how o saber hacer de
toda empresa marca una importante limitacin a los posibles
competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto). y
en su prima hermana la curva de experiencia, la tecnologa, el acceso a
mejores fuentes de abastecimientos de materias primas, la compra de
inmovilizado a precios de pre-inflacin, las subvenciones oficiales o la
localizacin favorable. Algunas veces las ventajas de costo tienen un apoyo
jurdico, como sucede en el caso de las patentes.
Poltica del gobierno: El gobierno puede limitar o incluso prohibir la
entrada de nuevas empresas a determinados sectores valindose para ello
de diversos controles, como permisos, acceso limitado alas materias
primas, etc. Ejemplos en este sentido son los sectores regulados como el
transporte por carretera, el transporte martimo, y la venta de licores al
por menor. Otras veces el gobierno influye de modo indirecto, dificultado
la entrada en ciertos sectores al establecer reglamentaciones de seguridad
o normas anticontaminacin.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
La rivalidad entre los competidores existentes da
origen a manipular su posicin utilizando tcticas
como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introduccin de nuevos productos e
incrementos de nuevos servicios al cliente o de
garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o
ms de los competidores sienten la presin o ven
la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor
parte de los sectores industriales, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y as se
pueden incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas
son mutuamente dependientes. Este patrn de
accin y reaccin puede o no dejar a la empresa
iniciadora y al sector industrial en general en
mejor posicin. Si las jugadas y contra jugadas
tienen una escalada, entonces todas las empresas
del sector industrial pueden sufrir y terminar en
peores condiciones que antes.
Grado de rivalidad
entre Empresas
existentes
Estructura
competitiva
de la industria
Condiciones
de la demanda
Barreras de
salida
de la industria
El grado de rivalidad entre las empresas pertenecientes a una
industria depende ampliamente de tres factores: la estructura
competitiva de la industria, las condiciones de la demanda y las
barreras de salida de un mbito industrial.
La estructura competitiva de la industria.- Este factor se
refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria en particular. Las estructuras
varan desde fragmentadas, es decir muchas empresas a
consolidadas, es decir pocas o una sola empresa.

Condiciones de la demanda.- La declinacin de la
demanda genera mayor competencia ya que las compaas
luchan por mantener los ingresos y la participacin en el
mercado. La demanda declina cuando los consumidores
abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos.
Cuando se presenta esta situacin, una empresa puede
crecer solo al apropiarse de la participacin en el mercado
de otras firmas. Por consiguiente, la declinacin en la
demanda constituye una mayor amenaza
Barreras de salida
Son factores econmicos estratgicos y
emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado
sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando prdidas. Si
las barreras de salida son altas, las
empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable, puede
generarse una excesiva capacidad
productiva. A su vez, la capacidad
excedente tiende a ocasionar a una
intensa competencia de precios, con
firmas que reducen precios en un
intento por obtener los pedidos
necesarios para utilizar su capacidad
inactiva.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricacin, los costes de produccin.
Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte
de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que
no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la
prdida de prestigio, por orgullo...
Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una
actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos
econmicos regionales
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores se pueden considerar una amenaza
competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando
demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que
aumenta los costos operativos). De manera
alternativa, los compradores dbiles suministran a la
compaa la oportunidad de aumentar los precios y
obtener mayores rendimientos. Si los compradores
pueden hacer demandas a una compaa dependen
de su poder relacionado con el de aquella.

Segn porter, los compradores son ms poderosos en las
siguientes circunstancias:
Cuando la industria proveedora se compone de muchas
firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de
poca magnitud. Estas condiciones permiten que los
compradores dominen a las proveedoras
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.
En tal situacin, los compradores pueden usar su poder
de adquisicin como apalancamiento para negociar
reducciones de precios.
Cuando la industria proveedora depende de los
compradores en un gran porcentaje de sus pedidos
totales.
Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre
empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a
las compaas entre si para obligarlas a bajar precios.
Cuando es econmicamente factible que los compradores
adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
Cuando los compradores pueden usar la amenaza para
satisfacer sus propias necesidades mediante integracin
vertical como instrumento de reduccin de precios.
El ejemplo de una industria cuyos
compradores son poderosos es la de
abastecimiento de auto partes. Los
proveedores de auto partes son
numerosos y por lo regular, pequeos
en escala. Sus clientes, los fabricantes
de automviles, son grandes y apenas
unos cuantos.

Chrysler por ejemplo, hace negocios
con casi 2,000 suministradores de
partes y por lo general contrata varias
organizaciones para abastecer la
misma pieza. .
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden considerase
una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que
una compaa debe pagar por el
insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados, disminuyendo
en consecuencia la rentabilidad de
esta. De manera alternativa, los
suministradores dbiles
proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los
precios y exigir mayor calidad. Al
igual que con los compradores, la
capacidad de los abastecedores para
hacer exigencias a una firma
depende de su poder relacionado
con el de aquella.
Segn porter, los proveedores son mas poderosos en las siguientes
circunstancias:

Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es
importante para la compaa.
Cuando la organizacin no es un cliente importante para los
proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la
compaa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o
mejorar la calidad.
Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian
a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de
abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede
enfrentarlos entre si.
Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden
usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro
de la industria y competir en forma directa con su cliente.
Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como
medio para reducir los precios de los insumos.
Los pilotos de
aerolneas y los
sindicatos conformados
por los mecnicos de
aviones, como
proveedores de mano
de obra, tuvieron una
fuerte posicin con
respecto a las
aerolneas
LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte
amenaza competitiva, limita el precio que una organizacin
puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de
una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si
estos son una dbil fuerza competitiva), entonces, mientras las
dems condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la
oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades
adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben disearse
para sacar ventaja de esta situacin.
Los productores de azcar que se enfrentaron a la
comercializacin en gran escala del jarabe de maz con alto
contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo
ahora su leccin, lo mismo que los productores de acetileno y
rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte
de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus
aplicaciones respectivas.
EL ROL DEL MACRO AMBIENTE
Hasta aqu se han tratado las industrias como
entidades autnomas, aunque en la practica se
encuentren en un macro ambiente ms amplio. Es
decir, un ambiente econmico, tecnolgico,
demogrfico, social y poltico ms amplio. Los
cambios en el macro ambiente pueden tener un
impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas
expuestas en el modelo de Porter, alterando en
consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y,
con ello, el atractivo de una industria.
Ambiente
tecnolgico
Poder del
proveedor
Poder del
comprador
Ambiente
poltico y
legal
Ambiente
demogrfico
Ambiente
social
Ambiente
macroeconmico
Productos
Sustitutos
Rivalidad
empresas
existentes
Competidores
potenciales
MACROAMBIENTE
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business
School, public su libro Competitive Strategy que fue el
producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y
que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y
prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic
como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por
distintos caminos llegar a se resultado
final, la cuestin resida en que para una
empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido
y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron.
Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posicin
defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una
industria. Esas tres estrategias genricas
fueron:

El liderazgo en costos totales
La diferenciacin
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s,
debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr
un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos
mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos
en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin
de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de
costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y
la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante
rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel ms prximo al
competidor ms eficiente eran
eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente
requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere
a la participacin en el mercado de una empresa con relacin
a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como
podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir
tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin,
mantener una amplia lnea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos
ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo
bajo podra implicar grandes inversiones de capital en
tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes
de utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como
Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como nico. La diferenciacin se
consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participacin de mercado e involucrarse
en actividades costosas como investigacin, diseo
del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta
situacin de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y haban negocios que podan competir
con costos bajos y precios comparables a los de la
competencia. Compaas que se distinguieron en su
momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e
imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y
Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en
un grupo especfico de clientes, en un segmento
de la lnea de productos o en un mercado
geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa
de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en
forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de
un mercado-meta especfico, o reduciendo costos
sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la
estrategia de enfoque cuando en su poca, limit
su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy
slo le distribuye a McDonalds).
GRUPOS DE PODER ECONOMICO EN EL PERU
Pedro Brescia, Dionisio Romero,
Alberto Benavides, Jorge y Vctor
Rodrguez Rodrguez, Erasmo
Wong, Eduardo y Mirtha Aaos y
Carlos Rodrguez Pastor Persivale,
forman la lite de grandes
inversionistas nacionales que
desde su lugar mueven los hilos
de la actividad econmica
peruana. Junto a ellos estn
transnacionales como Telefnica,
Telmex, Ambev, SABMiller,
Yanacocha, Antamina, Repsol YPF,
Endesa, Saga Falabella y Ripley.
ESTAN POR TODAS PARTES
No hay paso que demos los peruanos sin que
pongamos un sol en sus bolsillos. As, crecimos
alimentados con leche Gloria (Rodrguez Rodrguez),
la endulzamos con azcar fabricada en Paramonga
(Wong). Las galletas que consumimos, el aceite con
el que se prepara la comida y el alimento de las
mascotas los fabrica Alicorp (Grupo Romero).
Nuestro aseo personal lo ponemos en manos del
jabn, champ, pasta dental y detergente que
produce Procter & Gamble (Ace, Colgate, Pantene,
etc.).
Luego de practicar deportes tomamos Sporade
(Aaos). Aplacamos nuestra sed con Inca Kola (Coca
Cola) o Kola Real (Aaos). Una cerveza (SABMiller o
Ambev) acompaa nuestra alegra o mata una
pena.
El Seguro Obligatorio de Accidentes de Trnsito
(Soat) lo adquirimos de Rmac (Brescia) o Pacfico
Peruano Suiza (Credicorp).

El auto o el mnibus que nos lleva a
trabajar, a pasear o al cine (CinePlanet
del grupo Interbank) se abastece en
uno de los grifos Primax (Romero) o de
la espaola Repsol YPF, empresa que
tambin provee de gas a ms del 30%
de los hogares del pas.

Nos comunicamos a travs celulares y
telfonos de Telefnica o Telmex
(Claro). Parte de la electricidad que
ilumina casas y calles o la que pone en
marcha los artefactos elctricos es
generada por Edegel y distribuida por
Edelnor (Endesa).
Las compras para la casa las hacemos
en supermercados (Wong, Interbank -
Plaza Vea) o mercados (Minka, grupo
Romero). Si no somos nosotros, por
lo menos un allegado nuestro se viste
en Saga o Ripley, que tienen locales
en el centro financiero de San Isidro,
en donde la mayor parte de los
edificios pertenece a Brescia que
fabrica pinturas (CPP, American
Colors). Nos depositan el sueldo en
bancos (Interbank, BCP y BBVA), que
tambin administran tarjetas de
crdito y en donde ahorramos. Miles
de trabajadores tienen sus fondos de
jubilacin en las AFP Prima
(Credicorp) u Horizonte (Brescia).
LOS GRUPOS ECONOMICOS PERUANOS


LOS GRUPOS EXTRANJEROS
LOS DOCE APSTOLES
Terminada la dictadura militar de los aos setenta, el
Per no solo se reencontr con la democracia, sino que
tuvo que enfrentar al mercado mundial. En el primer
gobierno de Alan Garca, una noche de julio de 1986,
convoc a un grupo de doce inversionistas, conocidos
como los "doce apstoles" en la casa de Antonio
Biondi, el empresario constructor encargado del Tren
Elctrico. El trato fue simple. El gobierno les otorgaba
incentivos para proteger la industria nacional a cambio
de mayor inversin en el Per. El Estado cumpli con
su parte, pero el empresariado no. Con un plan
fracasado, el joven mandatario decidi estatizar la
banca, parte de la cual estaba en manos de los "Doce
apstoles". No obstante, los grupos pudieron detener
la expropiacin y ganaron la batalla de los bancos.
En su artculo "Los nuevos dueos del Per", el
catedrtico de la Universidad de Texas, Francisco
Durand, afirma que desde 1990 se experimentan
cambios profundos que reconfiguran el poder
econmico.
LOS APOSTOLES SE REDUCEN
En el primer el gobierno de Alberto Fujimori se
firman cerca de 380 contratos de estabilidad
jurdica con inversionistas en minera, gas
petrleo y telecomunicaciones.

Durante esta dcada, "Los doce apstoles"
empiezan a perder a sus integrantes. Primero
fueron los grupos Nicolini y Lanata Piaggio. El
imperio de harina y fideos fue absorbido por el
Grupo Romero que tras otras compras form el
gigante Alicorp.
Lanata Piaggio, el imperio cervecero de la Pilsen
Callao, no pudo resistir la cada de las ventas y la
crisis de sucesin y fue comprada por el Grupo
Bentn.

Similar final tuvo el Grupo Olaechea, que vendi
el Banco de Lima (hoy Scotiabank) y se qued
con el negocio de vinos Tacama.

CAMBIO DE DUEO
Siguiendo con la tendencia mundial, el Per no fue
ajeno a la puntera de las multinacionales.
Emblemticas empresas nacionales dentro del
imaginario peruano pasaron a manos de las
"multis".

Nestl de Suiza compr Donofrio por US$ 70
millones, Unilever de Holanda-UK adquiri
Industrias Pacocha en US$ 72 millones, Nabisco se
apoder de Galletas Field y Royal y por US$ 10
millones Chipy pas a manos de Savoy Brands de
Venezuela.

Hasta la bebida del sabor nacional, Inca Kola, no
pudo ante su eterna rival, Coca Cola, que la compr
por US$ 200 millones. Es as que nuevas cadenas de
tiendas por departamento y fast food invaden las
principales ciudades del pas, mientras que las
empresas nacionales sortean su suerte por tratar de
seguir a flote y mantener el poder econmico del
pas.
EVOLUCION DEL PODER EN EL PERU