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DISEOS

ORGANIZACIONALES

DEFINICIN DE DISEO
ORGANIZACIONAL
Es una herramienta de gestin absolutamente bsica e
imprescindible para todo directivo de la empresa moderna,
Es un instrumento empresarial clave hoy en da para llevar a cabo
la difcil tarea de conseguir eficiencia e innovacin
simultneamente.
Es un proceso por el cual los gerentes toman decisiones para
elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de
la organizacin.
Hace que los gerentes dirijan vista en dos sentidos al mismo
tiempo: hacia el interior y exterior de la organizacin
DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es ms que lo que se llama
reorganizacin y diferente de una respuesta puramente
estructural para tratar de resolver un problema del la
empresa.
En resumen, el diseo organizacional comprende toda la
secuencia del trabajo que resulta en la medicin del
alineamiento de la visin/misin,
valores/principios operativos, estrategias, objetivos,
tcticas , sistemas, estructura , personas, procesos, cultura
y resultados para ofrecer los resultados necesarios en el
contexto operativo
DISEO ORGANIZACIONAL
Cuando los directivos creen que el diseo de la organizacin es importante, si actan sobre
la base de cinco principios:
El diseo est impulsado por la estrategia comercial y por el contexto operativo (no por
un nuevo sistema informtico, un nuevo lder que quiere impresionar, o por alguna otra
razn no comercial).
El diseo requiere un pensamiento integral de la organizacin: sus sistemas, estructuras,
personal, mediciones de resultados, proceso, cultura y la forma en que todos los
elementos funcionan en el entorno.
El diseo para el futuro es una opcin mejor que disear para el presente.
El diseo no debe tomarse superficialmente, requiere muchos recursos an cuando el
resultado sea bueno.
El diseo es un proceso fundamental, no una simple refaccin. (los autos de carrera se
disean y construyen. Se los mantiene luego en buenas condiciones.)

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Se caracteriza porque continuamente se est transformando en respuesta a los
cambios del entorno, por tanto el diseo organizativo debe estar
evolucionando continuamente.
Podemos definir la estructura como aquella composicin de las partes que
constituyen toda la organizacin
Cita que se puede considerar la distribucin organizada de las partes de un
todo, orientada a una finalidad funcional o prctica
En toda empresa se dan actividades necesarias para la obtencin de un bien o
servicio, juntamente con la distribucin de los recursos necesarios(personas y
medios materiales) configuran lo que se denomina estructura de la Empresa
En este contexto los directivos deben evaluar constantemente cmo funcionan
la estructura, los procesos y la cultura organizativa
Al tomar decisiones sobre el D.O, los gerentes
cuentan con algunos diseos estructurales
comunes entre los cuales pueden elegir.






Tenemos as:
Diseos Organizacionales Tradicionales


D.O TRADICIONALES

Al disear una estructura para apoyar el logro eficiente y
eficaz de los objetivos organizacionales, los gerentes pueden
decidir seguir D.O ms tradicionales.



E.
Simple
E.
Funcional
E.
divisional
Estos
diseos

tienden a ser
ms
mecanicistas

ESTRUCTURA SIMPLE

Escasa departamentalizacin
Tramos amplios de control
Autoridad centralizada en
una sola persona
Poca formalizacin

Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas
en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Pero en
tiempos de crisis las grandes compaas pueden volverse estructuras
simples durante periodos breves.

Por ejemplo:
IBM, se hizo estructura simple
durante ms de un ao a
comienzos de la dcada de 1990.
Cuando Louis Gerstner fue
contratado como director
ejecutivo en 1993, de inmediato,
puso a la compaa en modo de
supervivencia. Deba reducir
9,000 millones de dlares
anuales en gastos. Entonces
Louis Gerstner implanto un
liderazgo y un estilo
organizacional centralizado y
personalizado.

Agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
Enfoque funcional hacia la departamentalizacin
aplicado a toda la organizacin.
La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples
estructuras. Conforme una organizacin crece, en general llega a un
punto en el que tiene que agregar empleados
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Estructura ms especializada y formalizada
Consolidan todo el conocimiento y habilidades humanas referente a
actividades especficas
Introduccin de reglamentos y regulaciones
Es efectiva cuando la organizacin necesita ser controlada y
coordinada a travs de la jerarqua vertical (
Creacin de departamentos funcionales
Autoridad centralizada( se sobrecarga)
Toma de decisiones sigue la cadena de mandos, se acumulan no
responden con suficiente velocidad
La innovacin es lenta( coordinacin deficiente y visin del empleado
restringida de las metas globales)
Niveles de gerencia aumentan


EMPLEADOS

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Utilizada cuando una org.es grande con mltiples
lneas de producto
Cuando desee darle prioridad a las metas de
producto y a la coordinacin entre funciones
Descentraliza la toma de decisiones
Basado en resultados organizaciona.
Promueve la flexibilidad y el cambio
Es excelente para lograr la coordinacin entre
departamentos funcionales.


FORTALEZAS Y DEBILIDADES


Rpida, sencilla, flexible,
mantenimiento fcil y
barato, contabilidad
clara, responsabilidad
definida.


No es adecuada cuando la organizacin crece porque su poca
formalizacin y centralizacin generan una sobrecarga de
informacin en la direccin y la toma de decisiones se vuelve
ms lenta, la dependencia en una persona es riesgosa.

Permite a la organizacin
lograr sus metas funcionales.
Es ms adecuada con un solo
o algunos productos
Permite economas de
alcance dentro de los
dptos.funcionales
Lenta respuesta ante los cambios del entorno.
Genera menos innovaciones y es lenta.
Implica una visin restringida de las metas
organizacionales.
La jerarqua vertical se sobrecarga.

Redunda en la satisfaccin del
cliente debido a que la
responsabilidad del producto y los
puntos de contacto estn bien
definidos

Elimina las economas de escala en los
departamentos funcionales
E. SIMPLE
E.
FUNCIONAL
E.
DIVISIONAL
EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Es el grado en el cual una organizacin materializa sus metas.
Grado en que una organizacin logra los resultados que se
esperaban de ella
En consecuencia Efectividad es identificar los objetivos de
produccin de una organizacin y determina que tambin los ha
alcanzado
La efectividad tiene en cuenta la Eficacia en el sentido de que
tiene que optimizar los procedimientos para obtener los mejores
y mas esperados resultados

EFECTIVIDAD
Implcitamente toma en consideracin una gama de
variables tanto en los niveles organizacionales como
departamentales-
Evala el grado en el cual se alcanzan mltiples
metas, ya sean stas oficiales u operativas
Es difcil medir la efectividad global en las
organizaciones(grandes, diversas y fragmentadas)



ELEMENTOS DE LA
ESTRUCT. ORG.
Especializacin
Estandarizacin
Coordinacin
Autoridad
ESPECIALIZACIN: Proceso de identificacin de tareas
particulares y su asignacin a individuos o equipos
capacitados para desempearlas
ELEMENTOS EST.ORG.
ESTANDARIZACIN: Uniformidad y sistematizacin de los
procedimientos que deben seguir los empleados en el
desempeo de sus labores
COORDINACIN: Procedimientos formales e informales
para la integracin de las actividades desempeadas por
distintos individuos, equipos y departamentos de una
organizacin.
AUTORIDAD: Derecho a decidir y actuar. En cada
organizacin se distribuye de diferente manera
ORGANIGRAMAS
Definicin: Diagrama en el que se
representan grficamente las
relaciones entre funciones,
departamentos y puestos de una
organizacin
ORGANIGRAMAS

TAREAS. Se muestran las diversas tareas que realiza la organizacin
SUBDIVISIONES. Cada rectngulo representa una subdivisin de la
organizacin responsable de ciertas tareas
NIVELES ADMINISTRATIVOS. Aparece la jerarqua administrativa
desde el presidente del consejo de administracin hasta los
diversos gerentes divisionales
LNEAS DE AUTORIDAD. Las lneas verticales que unen a los
rectngulos del organigrama indican qu puestos tienen autoridad
sobre otros
ORGANIGRAMAS
AUTORIDAD LINEAL
La que ejerce un jefe respecto de todas las actividades oficiales de los
colaboradores bajo su supervisin
. AUTORIDAD FUNCIONAL
Es aquella que de acuerdo a sus responsabilidades tiene una persona
independiente de su jerarqua
. AUTORIDAD INFORMAL
Es la que ejercen las personas sin el otorgamiento de autoridad oficial de
laorganizacin
DISEO DE PUESTOS
DEFINICIN:
El diseo de los puestos representa el modelo que los administradores
emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades,
departamentos y organizaciones
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin
El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos,
ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso.
DISEO DE PUESTOS
Qu es el diseo de puestos?
Establecer las siguientes condiciones:
1. CONJUNTO DE TAREAS Y ATRIBUCIONES QUE EL OCUPANTE DEBER
CUMPLIR(CONT.DEL CARGO)
2. CMO DEBER CUMPLIR ESAS ATRIBUCIONES Y TAREAS(MTODOS Y
PROCESOS DE TRABAJO)
3. A QUIN DEBER REPORTAR(RESPONSABILIDAD)
4. A QUIN DEBER SUPERVISAR (AUTORIDAD)

Idoneidad para realizar
una tarea o desempear
un puesto de trabajo
eficazmente por poseer
las calificaciones
requeridas para ello.
OIT.

DEFINICIONES DE COMPETENCIAS
PROFESIONALES
Anlisis y descripcin de puestos


El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una
herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos
Humanos. Permite aclarar los cometidos de los
individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la
carga laboral y su evolucin de manera que se pueda
actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y
los equilibrios de la organizacin.

DESCRIPCIN DE PUESTOS
Se hace con una lista de tareas,
responsabilidades, condiciones de trabajo
y supervisin de un puesto.

DESCRIPCIN DE PUESTOS

Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge
la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando
reflejada de este modo, el contenido del puesto as como
las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: esta
relacionado con los requisitos y cualificaciones personales
exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las
tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas
personales


DESCRIPCIN DE PUESTOS
Describir un cargo significa relacionar que hace el
ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace y por
qu lo hace.
La descripcin de cargo es un documento escrito que
identifica, describe y define un cargo en trmino de
deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y
especificaciones.
Relaciona de manera breve las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo
BENEFICIOS DE UN BUEN PROGRAMA
DE DESCRIPCIN DE PUESTOS
Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las
compensaciones son ms equitativas.
Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar
personal.
Capacitar entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la
ayuda de la descripcin de puestos.
Define rendimiento estandar, lo que permite realizar correctas
evaluaciones
Es vital en los planes de sucesin
Otros usos: para analizar flujos de informacin
Descripcin de
cargos
Dnde lo hace:sitio y
Ambiente de trab.
Qu hace:Tareas y acti-
vidades por ejecutar
Cundo lo hace
(periodicidad)
Por qu lo hace:
Objetivos del cargo,
Metas y resultados
Cmo lo hace:
RRHH y Materiales
ANLISIS DE PUESTOS

Procedimiento en el cual se determinan los
deberes y tipo de personas que se necesita
para el puesto
Anlisis de puestos
Qu es el anlisis de puesto?
Busca determinar cules son los requisitos fsicos e
intelectuales que debe cumplir el ocupante, las
responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones en
que debe realizar el trabajo.
Proceso mediante el cual se obtiene informacin acerca de
puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades de trabajo;
as como los conocimientos, habilidades y capacidades para
desempearlo.
Entraa un examen sistemtico de los puestos a fin de
descubrir la naturaleza de las tareas ejecutadas, las
condiciones de trabajo en que se cumplen, las
responsabilidades que requieren y las aptitudes que exigen.
INFORMACIN NECESARIA PARA EL
ANLISIS DE PUESTOS
Actividades del puesto y comportamiento asociado
Estndares de rendimiento
Mquinas u otros elementos necesarios
Condiciones laborales o contexto de la posicin
Requerimientos de personalidad


1-
Requisitos intelectuales: Instruccin necesaria, experiencia
anterior, iniciativa, aptitudes
2-
Requisitos fsicos: esfuerzo fsico, concentracin visual o
intelectual, destrezas o habilidades, constitucin fsica
3-
Responsabilidades: Supervicin de personas, material, equipo,
dinero, ttulos o documentos, contactos internos o externos
4-
Condiciones de Trabajo: ambiente fsico de trabajo,
riesgos de accidentes
FACTORES DE ESPECIFICACIN EN EL ANLISIS DE CARGOS
METODOS PARA RECABAR INFORMACIN
Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto, con preguntas y
respuestas verbales.Puede ser individual o en grupo de empleados que
realizan lo mismo.
Cuestionario: el ocupante del puesto llena un cuestionario, la participacin
del ocupante o superior es activa. Donde los ocupantes describen los
deberes y responsabilidadesrelacionados con su empleo.
Observacin: la recoleccin de datos se lleva a cabo mediante la observacin
de las actividades que realiza el ocupante. La participacin del analista es
activa y la del ocupante es pasiva
No es apropiada para efectuarla a menudo cuando el puesto requiere de gran
actividad mental.
Mixto: Combinacin de dos o ms mtodos de anlisis
Se realizan cuando no quedan completos los anteriores y se combinan para
hacerlo mas prctico.







UTILIDAD DEL ANLISIS DE CARGO
Apoyar a otras actividades que se realizan en el
departamento de Adm. recursos humanos como :

1.Reclutamiento y seleccin.

2. Compensaciones.

3. Evaluacin de desempeo.

4. Capacitacin.
VALUACIN DE PUESTOS
Es el punto de partida para el establecimiento
De un sistema de remuneracin equilibrada.
Establece la contribucin relativa de los puestos de trabajo a la
organizacin
Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos con
el fin de situarlos en un orden jerarquizado
Poltica para la creacin de nuevos puestos
Estructura de puestos
Departamento existentes
Descripcin de los puestos
MTODOS VALUACINDE
PUESTOS
MTODO DE JERARQUIZACIN
El anlisis de puesto se utiliza para construir una jerarqua o
escala
La escala est en funcin a la complejidad (resumen
intuitivo de los factores o valor relativo
La valoracin contempla el puesto en su totalidad en funcin
a un solo factor
Ej. 1 Trazador
2 Montador
3 Aserrador
4 Pen
MTODO DE CLASIFICACIN
Se establecen clases o categoras
Los puestos suelen evaluarse considerado en su totalidad
Los grados suelen establecerse por adelantado por un comit compuesto
por personas que tengan una clara visin de los trabajos de la empresa
Las clases se establecen sobre la base de deberes y responsabilidades
Pueden ser:
a) No calificados
b) Semicalificados
c) Calificados
MTODOS DE COMPARACIN POR
FACTORES
Se determina la posicin relativa de los trabajos
tomando como referencia una escala monetaria.
Se selecciona un cierto nmero de trabajos claves
que sean claramente definibles, representativos y
que se consideren como adecuadamente pagados.
Cada uno de ellos se valora en trminos de ciertos
factores, se jerarquizan
La tarifa de pago de cada trabajo clave se reparte
entre los factores, de acuerdo a la importancia
estimada.
MTODOS DE VALUACIN PUESTOS
EVALUACION DEL
DESEMPEO
ES UN PROCESO EN EL QUE SE VALORA EL CONJUNTO DE
ACTITUDES, RENDIMIENTOS Y COMPORTAMIENTO
LABORAL DEL COLABORADOR.

ES UNA MEDIDA DE LA EFICIENCIA


EVALUACIN DEL
DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es la
identificacin, medicin y administracin
del desempeo humano en las
organizaciones.
El desempeo humano en el cargo es
extremadamente situacional y vara de una
persona a otra


EVALUACIN DE DESEMPEO

Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de
puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y
obligaciones de las que es responsable la persona que
ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para
determinar hasta que punto la persona est desarrollando
un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto
cobra especial relevancia si se est utilizando un
procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.


OBJETIVO
S
MEJORAR EL DESEMPEO
AJUSTAR LAS COMPENSACIONES
PROMOVER ASCENSOS
DETECTAR NECESIDADES DE
CAPACITACION
UBICAR A LOS COLABORADORES EN
PUESTOS COMPATIBLES CON SUS
CUALIDADES
FOMENTAR EL DESARROLLO DE LA
CARRERA
ESTUDIAR LOS DESAFIOS EXTERNOS





IMPORTANCIA
a
desempe
ando
Planes de
mejora
b
ascensos
Premios
incentivos
Detectar los mejores
Recompensarlos
RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE LOS
COLABORADORES

Gerente





rea de gestin
personal




Colaborador





Comisin de evaluacin




Trabajo en
equipo




a
d
e
c
b
VENTAJAS:
Desarrollo
de su
trabajo
aplicacin
Polticas
programas
ARH
realizar
traslados
reubicaciones
ascensos
establece

Colaborador






Gerente



















Entrenamiento
y capacitacin

a
b
d
c

BENEFICIOS
Conocer las reglas.
Conocer las
expectativas del jefe.
Conocer las medidas
que el jefe toma y las
que el subordinado
debe tomar por
cuenta propia.
Hacer una
autoevaluacin y una
crtica personal.
Evala su
potencial
humano.
Identifica a los
empleados.
Dinamiza la
poltica de RRHH.
Evaluar el desempeo
y el comportamiento
de los subordinados.
Proporcionar medidas
para mejorar estndar
de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus
subordinados.
GERENTE SUBORDINADO
ORGANIZACION
RAZONES POR QU LAS ORGANIZACIONES
SE PREOCUPAN POR EVALUAR EL DESEMP.
EMPL.
Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar
aumentos de salarios, transferencias y a veces hasta
despido de empleados
Oportunidad que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos, para los gerentes
le sirva de base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo
Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo,
que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las
habilidades o los conocimientos
Oportunidad que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de
ellos, para los gerentes le sirva de base para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto de su desempeo
PROCESO DE
e.d.
FASE DE
APLICACIN

Envos de
cuestionarios
Entrevista de
evaluacin
FASE DE
DESARROLLO

Sistema siga
los objetivos
Aportaciones
del evaluado
FASE DE
DISEO

Objetivos
Evaluadores y
evaluados
Mtodos
FASE DE
IMPLANTACIN

Comunicacin
Diseo del
programa

Evaluacin 360
BARRERAS ANTE UNA Evaluacin
DE DESEMPEO

FALTA DE APOYO
DE LA DIRECCIN
PROBLEMAS DE
COMUNICACIN
MALA
UTILIZACIN DE
LOS RESULTADOS
FALTA DE
MOTIVACIN DE
LOS
RESPONSABLES
FALTA DE
ACUERDO ENTRE
EVALUADOR Y
EVALUADO
Evaluacin de competencias
Formativa

Autntica
Tengo que
pasar, sino
Me acordar
de todo?
Estos
muchachos no
saben
Est Fcil !
Solo
necesito 13
As van a ser
profesionales!
COMPENSACIN
Definicin:

Retribuye el desempeo, la misma que
Debe ser motivadora y justa
Debe ser estratgica

Compensar:

Es contrabalancear, equilibrar, contrapesar,
recompensar, retribuir, indemnizar, resarcir.



Remuneracin total
Remuneracin
bsica (fija)
Salario mensual o
salario por hora
Incentivos
salariales
Bonos
Participacin en
los resultados,
etc.

Beneficios
Seguro de Vida (vacaciones)
Seguro de Salud
Restaurante o Comedor
subsidiario (programas)
EFECTIVO (Fijo y Variable)


Sueldo Fijo o Sueldo Bsico: Aquella remuneracin que se paga en
forma regular que tiene como finalidad compensar la labor que presta
el trabajador en la Empresa.

Esta Remuneracin no se encuentra sujeta al cumplimiento de un
objetivo.

Sueldo Variable: Aquella remuneracin que se paga en funcin de
objetivos a cumplir, es decir slo se pagar si se cumplen las metas
propuestas y es adicional a la remuneracin Bsica.


Esta remuneracin tiene distintas periodicidades y
planteamientos de objetivos.

Su campo de accin es de aplicacin desde Gerencia
General hasta personal
de apoyo, pasando por ventas y produccin.

los montos pagados, la periodicidad de pago y los
objetivos a medirse estn en
funcin a los propsitos de la Empresa y al nivel de
motivacin.

ESTRUTURA PARA UNA POLITICA DE
COMPENSACIONES
VALORACIN DE PERSONAS

Definicin: Son las formas como reconocemos la contribucin de
los colaboradores de la Empresa.
Mtodo por el cual se relativiza cada cargo de la empresa
respecto de los dems.
FINALIDAD DE LA VALORACIN
Es una funcin que formal o informalmente, siempre se ejercita en
todos los niveles de la jerarqua organizacional de la empresa.
Se realiza con el objeto de lograr una perfeccin y mejora de la
actividad de cada individuo en la organizacin, mediante la
observacin de su conducta en su puesto de trabajo o unidad en
que se encuentre.
FINALIDAD DE LA VALORACIN

Muchas veces las valoraciones realizadas por los mandos estn basadas
en elementos objetivos, tales como:
oAusencias
oCantidad de trabajo desarrollado
oHoras extraordinarias
oErrores cometidos

VALORACIN DE PERSONAS VS.
CARGOS



Uno alude a la contribucin y el otro a la
responsabilidad.
Uno motiva y el otro jerarquiza.
Uno alude al individuo y el otro es independiente del
individuo

VALORACIN DE PERSONAS
FORMAS:

MONETARIO (FIJO Y VARIABLE)

Especie
Cartas
Nombramientos
Asignacin de responsabilidades (cargo mas interesantes)
Reconocimientos pblicos (premios no monetarios)
Reconocimiento de autora
Ejemplo Prctico: Jefe de Logstica
Empresa Remuneracin Resultado de la encuesta
1 4,050.00 Min 4,050.00 Min
2 4,100.00 4,325.00 Q1
3 4,100.00 Q1 4,975.00 Q2
4 4,250.00 5,800.00 Q3
5 4,300.00 Q2 6,250.00 Max
6 4,350.00
7 4,400.00 5,063.50 Promedio
8 4,600.00 Q3
9 4,750.00
10 4,850.00
11 5,100.00
12 5,500.00
13 5,560.00
14 5,760.00
15 5,750.00
16 5,800.00
17 5,800.00
18 5,900.00
19 6,100.00
20 6,250.00 Max
( ) ( )
( )
( )
1
2 2
10 11
2
1
2
1
2
1
4850 5100
2
4975
n n
n
Me x x
Me X X
Me
Me Q
| | | |
+
| |
\ . \ .
| |
= +
|
|
\ .
= +
= +
= =
( ) ( )
( )
( )
( )
1
1
4 4
1 5 6
1
1
1
1
2
1
2
1
4300 4350
2
1
8650
2
4325
n n
Q x x
Q x y
Q
Q
Q
| | | |
+
| |
\ . \ .
| |
= + |
|
\ .
= +
= +
=
=
( )
( ) ( )
( )
( )
3
3
3
4
4
3
15 16
3
3
1
1
2
1
2
1
5800 5800
2
5800
n n
Q x x
Q x x
Q
Q
| |
|
\ .
| |
= + +
|
|
\ .
= +
= +
=
Ejercicio: Asistente Administrativo
Datos Empresa Remuneracin
Encontrar el Resultado de la
encuesta
1 1 1,150.00 Min Min
2 2 1,210.00 Q1
3 2 1,250.00 Q1 Q2
4 3 1,250.00 Q3
5 2 1,250.00 Q2 Max
6 4 1,310.00
7 5 1,330.00 Promedio
8 3 1,380.00 Q3
9 6 1,390.00
10 5 1,480.00
11 4 1,560.00
12 7 1,590.00
13 7 1,600.00
14 5 1,600.00
15 6 1,750.00
16 5 1,850.00
17 7 2,100.00
18 8 2,300.00
19 6 2,300.00
20 8 2,350.00 Max

ENCUESTAS SALARIALES Y DE BENEFICIOS
Elementos:
Muestra
Cargos
Formatos
Conceptos (qu y cmo)
Plazo

Estadgrafos:
Mnimo
Quartiles (1er, 2do y 3er)
Mximo
Promedio
RANGO SALARIAL
Ejemplo:

Asistente Administrativo
Mnimo S/. 1, 216
25 % S/. 1, 368
Punto medio S/. 1,520 (Mediana)
3er Quartil S/. 1, 672
Mximo S/. 1,824
CATEGORA SALARIAL
Es la agrupacin que se realiza de tal manera que
corresponda un mismo rango salarial a un nmero
de cargos de la empresa.

Puede basarse en la valoracin de cargos o en la
agrupacin de niveles profesionales.
CATEGORA SALARIAL
Ejemplos de agrupacin por valoracin de cargos:

Puestos que estn entre 500 y 600 puntos
Jefe de cobranzas 480 puntos
Jefe de logstica 580 puntos
Analista Financiero 500 puntos
Jefe de Productos 520 puntos
Supervisor de Ventas 530 puntos
REVISIN SALARIAL
Es una de las principales acciones que va dirigida a valorar a las personas
a travs de reconocimientos de la contribucin de las personas.

La Revisin salarial puede ser: peridica, desarrollo y retencin

Peridica: Se realiza en base a la evaluacin de desempeo y considera
la ubicacin en el rango salarial.
Desarrollo: Se realiza en base a la nueva responsabilidad que esta
asumiendo la persona.
Retencin: Se efecta para lograr poner una carrera alta a los posibles
competidores por talento.

INCENTIVOS MONETARIOS
Son instrumentos motivadores que se utilizan para acelerar el
cumplimiento de metas contra el pago de un monto.

Pueden ser:
Bonos Gerenciales
Bonos Generales
Bonos para equipos de trabajo
Comisin relacionada
Comisin de ventas
Ejemplo de Pago de Bono Gerencial
Cargo: Director Financiero
Bono Objetivo $ 25,000
Reglas del Bono
Cada objetivo debe cumplir al 90% para se considerado su cumplimiento
El objetivo corporativo de Utilidad debe cumplir al 100% caso contrario no se paga Bono
Se paga el porcentaje acumulado de los 4 objetivos llevado a la Tabla de pago de Bono Gerencial.
Tabla de Pago de Bono Gerencial

Objetivos Corporativos:






Objetivos Personales:


Meta Cump. % Cump. % Pago Peso Obj. Acumulado
Venta S/. 20,000,000 S/. 21,000,000 105 % 105 % 35 % 36.75 %
Utilidad S/. 2,000,000 S/. 2,000,000 100 % 100 % 35 % 35.00 %
Meta Cump. % Cump. % Pago Peso Obj. Acumulado
Plazo Pago 60 Das 62 97 % 97 % 15 % 14.50 %
Morosidad 2.0 % 1.9 % 1065 % 105 % 15 % 15.75 %
Porcentaje Acumulado 102 %
Pago de Bono $ 26,250
Ejemplo de Pago de Comisiones























Base de Comisin 1500
Opcin acumulada 1590
Opcin parcial 1338
Producto Cuota Cump. % Cump. Peso Logro Pagado
Cuzquea 30000 37000 123 % 40 % 49 %
Cristal 100000 100000 100 % 15 % 15 %
Pilsen 120000 80000 67 % 25 % 17 %
Guaran 40000 50000 125 % 20 % 25 %
100 % 106 % 1590
Producto Cuota Cump. % Cump. Peso Base Pagado
Cuzquea 30000 37000 123 % 40 % 600 738
Cristal 100000 100000 100 % 15 % 225 225
Pilsen 120000 80000 67 % 25 % 375 0
Guaran 40000 50000 125 % 20 % 300 375
100 % 1500 1338
INCENTIVOS NO MONETARIOS
Son instrumentos motivadores que se utilizan para acelerar el cumplimiento de
metas contra la entrega de un premio en especie o reconocimiento.

Pueden ser:
Viajes y/o bolsas de viaje
Artefactos o canasta de productos
Vales de compra
Beneficios por periodo de tiempo
Exposicin pblica
Cenas o Celebraciones del equipo
Das libres
RECONOCIMIENTOS PBLICOS
Es muy importaste destacar ante la organizacin las grandes
contribuciones que realizan algunas personas o equipos de trabajo de la
empresa.
Debemos tener mucho cuidado que sean objetivas las razones por las
que se realizan estos reconocimientos.
Estos reconocimientos son entregados en reuniones de rea o de
empresa.