Liderazgo

La multitud por s sola

nunca llega a nada si no
tiene un lder que la gue
Hermann Keyserling
Liderazgo

No existe una definicin
universal de liderazgo, ms
que nada, por que el tema es
complejo y al estudiarse de
distintas maneras se emplean
o utilizan definiciones
diferentes.
Definiciones de Liderazgo

El liderazgo ha sido definido en
trminos de rasgos
individuales, comportamiento,
influencia sobre otros,.., y
percepcin de otros en
relacin a la legitimidad de la
influencia.
Definicin enfocada en la Actitud
El comportamiento de un individuo cuando
esta dirigiendo las actividades de un
grupo hacia un fin comn


Definicin enfocada en la Percepcin
Un tipo particular de relacin de poder, la
cual esta caracterizada por la percepcin
de un miembro del grupo acerca del
derecho que tiene otro miembro del grupo
de imponerle patrones de conducta con
respecto a su participacin como miembro
de grupo.
Definicin enfocada en la
Influencia
La influencia
interpersonal, ejercitada
en una situacin, y dirigida
por medio del proceso de
comunicacin, con el fin de
alcanzar una meta
especifica.


Liderazgo vs. Gerencia
Difieren en la motivacin, en su
historia personal y en como piensan
y actan.
La gerencia, propone, trae orden y
la consistencia al determinar planes
formales, disear estructuras
organizacionales rgidas y
monitorear los resultados contra los
planes.
Gerencia vs. Liderazgo
A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice
que el lder genera:

Sentido de direccin, es decir que gua a su equipo por el
camino correcto, generando con ello seguridad a los
miembros del mismo.

Inspiracin: Es otro elemento importante ya que las
palabras y ejemplo de un lder encienden la motivacin, ya
presente en la organizacin, en el equipo de trabajo y en el
individuo.

Tendencia a pensar en trminos de equipo no en grupo de
individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al lder no
al jefe.

Aceptacin: Una persona puede ser nombrada gerente, pero
no ser realmente un lder mientras su nombramiento no
sea ratificado por el corazn y la mente de sus subalternos
o rea de trabajo.
Definicin Organizacional de
Liderazgo


Proceso en el cual influyen lderes
sobre seguidores, y viceversa,
para lograr los objetivos de una
organizacin a travs del cambio.
Elementos del Liderazgo
Liderazgo
Personas
Objetivos
organizacionales
Influencia
Cambio
Lderes y
seguidores
Influencia
Es el proceso en el que el lder
comunica sus ideas, los seguidores
las aceptan y se sienten motivados
para respaldarlas y efectuar el
cambio.
Se centra en la relacin entre lderes
y seguidores.
Los lderes eficaces saben
intercambiar papeles en el proceso de
influencia.
Lideres y seguidores
Un seguidor es alguien que recibe la
influencia de un lder, y puede ser
administrador o subordinado
Los buenos seguidores no son los
que dicen que si a todo y siguen a
ciegas al lder sin aportar algo que
pueda influir en l.
Los lderes competentes influyen en
los seguidores y stos en aqullos.
Cambio
Los lderes competentes
advierten la necesidad que
hay de cambiar
continuamente para mejorar
el desempeo.
El liderazgo supone influir en
los seguidores para generar el
cambio en funcin del futuro
deseado para la organizacin.
Objetivos Organizacionales
Los lderes eficaces influyen en los
seguidores para que no piensen en
funcin de sus propios intereses, sino
en los de la organizacin.
El liderazgo ocurre cuando los
seguidores sienten el influjo de hacer
lo que es tico y benfico para la
organizacin y para ellos mismos
Autoridad Y Poder
El poder, es un concepto mucho ms
amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
La autoridad en una organizacin es
el derecho propio de un puesto (y por
lo tanto de la persona que lo ocupa) a
ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras
personas.
Conceptos Errneos del
Liderazgo
Un lder nace, no se
hace
Falso. la capacidad de Liderazgo, al igual que
todas las capacidades, se puede desarrollar
con preparacin, determinacin y prctica.
Un lder debe de tener
cualidades concretas,
bien definidas
Falso. No se puede elaborar una lista de cualidades
aplicables a todos los grandes lderes. El
comportamiento que tenga en un factor mucho
ms importante que las cualidades de que
disponga. A pesar de esto, si existen cualidades
que pueden hacer que alguien sea un lder ms
eficaz
Un lder lo es en
cualquier
circunstancia
Falso. Una persona se convierte en un lder
porque es el candidato indicado para
realizar una labor determinada, pero puede
que no sea tan buen dirigente en un mbito
distinto.
El liderazgo no mejora
con la experiencia
Verdadero. El desarrollo de cualquier
capacidad es una combinacin de
conocimientos adquiridos y de prctica. De
otro modo, todos nos basaramos
nicamente en ensayos y errores.
Funciones Administrativas
del Liderazgo
Se Define funcin como el
conjunto de comportamiento que
se espera de una persona al
realizar una labor.

Las funciones administrativas son
actividades de naturaleza
interpersonal, informativa y
decisiones.
Funciones Interpersonales
Comprenden actividades de
representacin, de lder y de enlace
Representacin
Ejemplo: Firmar documentos oficiales,
autorizacin de gastos, cheques, etc.

Lder
Ejemplo: Dar instrucciones y
Capacitar

Enlace
Ejemplo: Asistir a reuniones
Comerciales
Funciones Informativas
Monitoreo
Obtener informacin, la cual en la mayora de los
casos se usa para detectar problemas y oportunidades
dentro de la organizacin. Parte de la informacin se
transmite a otras personas de la unidad (funcin de
difusin) o a gente externa de la unidad (funcin de
portavoz.)

Difusin
Enviar informacin al resto del personal de su unidad
en la organizacin. Esta puede ser de manera oral o
escrita.

Portavoz
Rendir informes a personas externas a la unidad de la
organizacin. Ejemplo: Informar al gobierno o
dependencias oficiales.
Funciones Decisionales
Emprendedor
El lder desempea esta funcin cuando inicia
mejores apoyndose en ideas obtenidas
mediante la funcin de monitoreo. Ejemplo:
Crear nuevos productos o servicios.

Manejo de Dificultades
Llevar acabo acciones correctivas durante las
crisis o situaciones conflictivas. Ejemplo:
Huelgas sindicales, Demora en la entrega de
material de produccin.
Asignacin de Recursos
Programar, solicitar autorizacin y realizar
actividades presupuestarias. Ejemplo:
Determinar quien necesita tiempo extra o un
aumento salarial por mrito (presupuesto)
Negociador
El lder desempea esta funcin cuando
representa a la unidad de la organizacin que
preside en transacciones rutinarias y
extraordinarias sin lmites fijos. Ejemplo:
Disear un paquete salarial y de prestaciones
para un nuevo empleado
Paradigmas de la teora
del Liderazgo
Paradigma de la teora de
rasgos
Pensamiento Clave: Los lideres nacen, no
se hacen
Esta teora intenta determinar
caractersticas distintivas que expliquen la
eficacia del liderazgo analizando rasgos
fsicos y psicolgicos o cualidades, como
altos niveles de energa, apariencia,
agresividad, independencia, poder de
persuasin y dominio.
La lista de rangos deba emplearse como
requisito para promover a candidatos a
posiciones de liderazgo.
Paradigma de la teora de
comportamiento
Trata de explicar ya sea los estilos
distintivos de los lideres o bien de
definir la naturaleza de su labor
Rasgos a las acciones concretas
(Comportamientos) que desempea
el lder en el trabajo.
Se intento identificar las diferencias
entre el proceder de los buenos
lderes y el de los ineficaces.
Paradigma del Liderazgo
por Contingencia
Al igual que a la de comportamiento, a la
de contingencia, se les llaman teoras
universales, ya que aplican para todas
las situaciones.
Trata de explicar la efectividad de un
estilo de liderazgo en funcin del lder,
los seguidores y la situacin.
Destaca la importancia de factores
situacionales
Ejemplos:
Ambiente externo
Trabajo Realizado
Caractersticas de los seguidores
Paradigma de la Teora
Integral del Liderazgo
Tratan de combinar las teoras de rasgos,
del comportamiento y de contingencias
para explicar por que son fructferas
ciertas relaciones de influencia entre lder
y seguidores.
Se busca explicar por que los seguidores
de algunos lderes se muestran
dispuestos a trabajar arduamente y a
hacer sacrificios para lograr objetivos de
grupo y la organizacin.
Teora del Liderazgo
Carismtico
Esta teora dice que los seguidores
atribuyen al lder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando
observa ciertas conductas.
Caractersticas centrales de los
lderes: Autoconfianza, Capacidad
para articular los sueos, Clara
conviccin del sueo, Conducta fuera
de lo normal y sensibles al entorno.
Estilos de Liderazgo
Autocrtico
Este tipo de lder ordena y espera
obediencia, no toma en cuenta al personal,
lo cual hace que la antipata se haga
latente, dando lugar a la resistencia.

Lleva un control exhaustivo de las acciones
de cada trabajador.

Los empleados se pueden sentir
desvalorados ya que sus conocimientos o
habilidades no son tomados en cuenta y su
espontaneidad/creatividad no es
fomentada.
Democrtico
Este enfoque implica poca supervisin
y delegacin de responsabilidades.
Se crea un ambiente de participacin
por parte de la gerencia para que las
personas subordinadas puedan no
slo contribuir al proceso de la toma
de decisiones, sino confiar tambin en
su propia capacidad de trabajo.
Paternalista
El lder paternalista opta por la
superproteccin.
La iniciativa no se valora, puesto que
el lder quiere hacer todo l solo.
Le gusta que el personal recurra a l
para solucionar los problemas, lo que
trae como consecuencia unos
trabajadores infantiles, indecisos e
inseguros.
Lasseiz-Faire
Este trmino francs puede traducirse como "dejar
hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce".
Ms que "mxima libertad personal", se refleja
como una falta de liderazgo, ya que nadie parece
estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.
Estos lideres son suaves e indulgentes
Permiten que sus seguidores hagan prcticamente
lo que quieren.
Los empleados pueden demostrar sus
conocimientos sin ningn tipo de presin, pero la
desorganizacin est asegurada, dado el vaco de
poder directivo.
LIDERAZGO
PEDAGGICO

Es el Proceso personal y profesional
de un directivo o docente o equipo
para coordinar los esfuerzos de los
miembros del colegio para resolver
dificultades y el logro de los objetivos
institucionales.


SITUACIN BUROCRTICA:


1. Burocracia.
2. Instituciones.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Crecimiento Profesional.
5. Familias y Alumnado.

SITUACIN DE CALIDAD:


1. Familias y alumnado.
2. Crecimiento Profesional.
3. Problemas de la
Organizacin.
4. Instituciones.
5. Burocracia.

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
De Proyecto: Define y comunica la visin.
De Instruccin: Coordina y articula el
curriculum
De Formacin: Asesora a los alumnos.
De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima
positivo y ordenado de aprendizaje.
De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de
los procesos
DIMENSIONES LIDERAZGO
INSTRUCCIONAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.
Alumno.

Colaborador.
Profesor.

Lder Transformacional.
Las Estrategias de un
Lder Educacional
En la actualidad, los
lderes de escuelas
pueden elegir entre al
menos tres grandes
estrategias: jerrquica,
transformacional, y
facilitadora.
ESTRATEGIAS JERARQUICAS
ESTRATEGIAS
JERARQUICAS

Dependen del enfoque jerrquico, en
el cual los directores usan anlisis
racionales para determinar el mejor
curso de accin y luego ejercer su
autoridad formal para llevarlo a cabo
Tiende a disminuir la creatividad y el
compromiso, transformando las
relaciones entre profesor y escuela en
una transaccin puramente
econmica. Adems, la enseanza no
siempre va de la mano con el aspecto
administrativo.

La enseanza involucra un alto grado
de aspectos impredecibles, lo que
hace necesario un juicio profesional
sensible de parte del profesor ms
bien que una direccin jerrquica por
parte de una autoridad que se
encuentra lejos del aula.

ESTRATEGIAS
TRANSFORMACIONALES

Dependen de la persuasin, el idealismo y
el entusiasmo intelectual, motivando a los
profesores a travs de valores, smbolos y
una meta compartida. Los directores
conforman la cultura de la escuela al
escuchar cuidadosamente los "sueos ms
profundos que la comunidad escolar tiene
para el futuro." En este proceso, ellos
juegan el papel de historiador, poeta,
sanador, y "detective antroplogico


Sin embargo, las estrategias
ttransformacionales son difciles, ya
que requieren habilidades
intelectuales altamente desarrolladas.
Adems, un lugar de trabajo
estimulante y emocionalmente
satisfactorio no da como resultado
automticamente el logro de las
metas organizacionales.

ESTRATEGIAS
FACILITADORAS

Son los comportamientos que
aumentan la capacidad colectiva de
una escuela para adaptarse, resolver
problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar
activamente a los profesores en el
proceso de tomas de decisiones; el
papel del director no es resolver
problemas en persona, sino ver que
los problemas sean resueltos. invitan
a los profesores a comprometer
esfuerzos y energa squica para la
causa comn.

El director trabaja como si supervisara, y
no como el centro de todo. Los directores
trabajan de modo facilitador cuando
superan las limitaciones de recursos;
forman equipos, crean redes de
comunicacin; proveen retroalimentacin,
coordinacin, y manejo de conflictos; crean
redes de comunicacin; practican polticas
de colaboracin; y conforman la estrategia
de la escuela.

La facilitacin crea un ambiente
enfocado al cambio y de cooperacin,
en el cual los profesores pueden
desarrollar habilidades de liderazgo
al buscar metas comunes,
produciendo un ambiente de trabajo
democrtico que incorpore los
ideales.

Las estrategias facilitadoras pueden
crear ambigedad e incomodidad,
produciendo una responsabilidad
difusa, y forzando a los profesores a
adoptar nuevos roles y relaciones. La
facilitacin toma tiempo, frustra a los
directores que estn constantemente
siendo presionados para actuar de
manera inmediata.
ELECCION DE LAS
ESTRATEGIAS
Los directores deben usar estrategias
de modo flexible. Una escuela que
tradicionalmente ha operado con la
toma de decisiones fuertemente de
un tipo jerrquico que puede que no
est lista para adoptar un ambiente
facilitador total.

Los directores deben equilibrar las
necesidades de corto y largo plazo..
De modo inverso, acota que los
profesores algunas veces se cansan
de la toma de decisiones
compartidas y desean a un director
responsable que los consulte y
decida. El director tal vez tenga que
elegir entre la satisfaccin del
profesor a corto plazo y el desarrollo
organizacional a largo plazo.

Las decisiones estratgicas debieran
servir como valores institucionales. A
veces, ideales atractivos como la
delegacin del poder deben ir detrs
de las metas escolares. Un director
habitualmente democrtico expresa,
"Mi responsabilidad como director
realmente es para con los nios, y si
veo reas que no son efectivas, tengo
que decir que no somos efectivos y
hay que cambiar"

La misma accin puede servir para
ms de una estrategia.La supervisin
de buses escolares, por ejemplo,
sirve como un propsito jerrquico
obvio, pero tambin presenta la
oportunidad de recibir a los
estudiantes, establecer visibilidad,
evaluar el clima social, reforzar los
valores clave de la escuela
TCNICAS PARA
TRABAJAR UN
CONFLIPTO

Caso: FALTA COMPROMISO GRUPAL

Campo geogrfico: se remarca lo
institucional, lo que marca la
normativa del programa. LOGISTICA:
Brindar informacin sobre las normas.
Campo de la conciencia: se define
que utilidad tiene juntarse, que
ventajas encontramos en reunirnos.
Tcnicas de facilitacin: trabajar para
llegar a encontrar la utilidad.
LOGISTICA: analizar las
oportunidades y debilidades de una
situacin.
Campo psicolgico: Sealar que
est ocurriendo, que no hay
compromiso, "no se traen las cosas,
se llega tarde, nos vamos todos
rpido, no cumplimos".

Conclusiones
Muchos piensan que si alguien no es un
ejecutivo, un general o un presidente, no
puede ser un buen lder. Esto es falso.
Un lder es todo aquel que dirige un
equipo, aunque est compuesto por una
sola persona.
A pesar de considerarse un asunto mstico
poco asociado con otras habilidades, el
liderazgo es, en realidad, la capacidad de
sacar mayor partido de un equipo en
cualquier circunstancia.