UNIDAD 5

DIRECCIN
CONCEPTO
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin
ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal
transcendencia, que algunos autores consideran que la
administracin y la direccin son una misma cosa.
Esto es, en gran parte, debido que al dirigirse es cuando se
ejercen mas representativamente las funciones
administrativas, de manera que todos los dirigente pueden
considerarse administradores.
Existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso
administrativo , pero en ninguno de ellos se excluye un
elemento comn: la direccin;

La direccin es la esencia misma de la administracin,
siendo una de sus caractersticas que no puede
contemplarse como una etapa aislada, ya que es al
dirigirse donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.
DEFINICIN DE AUTORES:
Robert Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a
travs de la cual lograr que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y motivacin.
Burt K Scalan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados,
para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.


ELEMENTOS DEL CONCEPTO:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin.
LA IMPORTANCIA
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseable en los miembros
de la estructura organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
PRINCIPIOS:
1. De la armona del objetivo o coordinacin de inters. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vida jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.




ETAPAS DE DIRECCION
Es difcil establecer la secuencia de etapas de direccin, ya que se dan
indistintamente
Direccin
Toma de decisiones
Integracin
Motivacin
Supervisin
Comunicacin
TOMA DE DECISIONES: Una decisin es la eleccin de un curso de
accin entre varias alternativas.
La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as
como el motor de los negocios
Esta etapa forma parte de la direccin por que constituye una funcin
que es inherente a los gerentes.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por
ejemplo: La implantacin de servicio de comedor no tiene la misma
importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado.
INTEGRACIN: la integracin comprende la funcin a travs de la cual
el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner
en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos necesarios as como humanos.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad
en la integracin:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado, en otras palabras significa
que los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa
establezca para desempear el puesto
2. De la provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar
consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente
realizacin del trabajo.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. Indica que el momento
en que el elemento humano ingresa a la empresa es transcendental,
puesto que de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa,
su desenvolvimiento, su desarrollo y eficiencia dentro de la empresa
MOTIVACIN:
En su acepcin mas sencilla motivar significa mover, conducir, impulsar la accin
La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la vez que la mas
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias.
1. Teoras de contenido
estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna
1. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo



PIRMIDE DE LAS NECESIDADES
(ABRAHAM H. MASLOW).
A. FACTORES DE HIGIENE O
MANTENIMIENTO.
Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motiva, tales como el
tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios etc.
B. Motivadores
Que incluyen la realizacin, reconocimiento,
responsabilidad y trabajo mismo.
FACTORES DE
MOTIVACIN
PROPUESTOS POR
HERZBERG.
MOTIVACIN DE GRUPO. DIVERSOS
AUTORES ESTABLECEN QUE, PARA MOTIVAR A
UN GRUPO ES NECESARIO CONSIDERAR
CIERTOS FACTORES TALES COMO:
A. Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al
grupo, ya que este se autorrealizar con la obtencin de los objetivos.
C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
Control excesivo.

Poca consideracin a la competencia.

Decisiones rgidas.

No tomar en cuenta los conflictos.

Cambios sbitos.
TEORAS DEL ENFOQUE EXTERNO.
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la
conducta organizacional, parten del supuesto de que la
conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin;
relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta
de los individuo. Mientras que la teora tradicional las causas de
la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos
ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera
que el individuo puede aprender que habr ciertas
consecuencias que seguirn a determinadas conductas.
Los principales creadores de esta escuela son : Watson,
Skinner y Luthans y Kreitner.
LAS TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS BSICOS DE
MODIFICACIN DE LA CONDUCTA MS IMPORTANTES SON
LAS QUE SE PRESENTAN EN EL CUADRO SINPTICO.

COMUNICACIN.

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs
del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.

La comunicacin de una empresa comprende mltiples interacciones
que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta
los sistemas de informacin mas complicados. Su importancia es tal,
que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos
los canales que transmiten y reciben informacin en 1 organizacin.
LA COMUNICACIN CONSTA DE 3
ELEMENTOS BSICOS:
Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin.



Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin mas sencilla:


1.- Formal.- Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de
los canales organizacionales.

2.- Informal.- Surge de grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
ESTOS 2 TIPOS DE COMUNICACIN A
SU VEZ PUEDEN SER:
A) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior , a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares,
juntas, etc.
C) Verbal. Se transmite oralmente
D) Escrita. Mediante material escrito o grafico.
Requisitos de la comunicacin efectiva
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad: la comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad: la comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de
los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal: la comunicacin es ms efectiva cuando
la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la
organizacin formal.
4. Equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin: la comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin: preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo.
7. Evaluacin: los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
Autoridad

La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro
de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas
por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que
quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
Mando: ejercicio de la autoridad.
Delegacin: la concesin de autoridad y responsabilidad por parte
de un superior hacia un subordinado.

Tipos de Autoridad

1.- Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la
que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas.
Puede ser:
* Lineal: Cundo es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
* Funcional: Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas
2.- Tcnico o estaf: Nace de los conocimientos especializados de
quien la posee

3.- Personal: Se origina en la personalidad del individuo


Delegacin

Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin
y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de
otros,
La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en
tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan
b. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms
significativa
c. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos
d. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes
Requisitos necesarios para delegar:

1. Debilitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflicto, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se
fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin
5. Convenir sobre las reas de no delegacin
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del
empleado, en relacin con la funcin delegada
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados


Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:

rdenes
Instrucciones

A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a
un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea
efectiva, deben considerarse los siguientes factores:

Aspectos motivadores que deben emplearse al transmitir la orden
Transmitir adecuadamente
a) Por escrito
b) Con claridad y precisin

Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden
Oportunidad; elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden
B. Instrucciones: Son las normas que habrn de observarse en situaciones de
carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructor y
las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enumeraron en
el caso de las rdenes

Reglas para el mejoramiento de la comunicacin

La American Managemente Association se refiere a las siguientes reglas como los
diez mandamientos de la comunicacin y sugiere que deben aplicarse al
comunicar y delegar autoridad:

1. Aclarar ideas antes de comunicar
2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje
3. Considerar el ambiente organizacional e individual
4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miembros de la
organizacin
5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido bsico
del mensaje
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor
7. Seguir y evaluar la comunicacin
8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar
9. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor
10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empata

Liderazgo:

La supervisin consiste en vigilar a los estudiantes de tal forma que las actividades se realicen
ademadamente.

Este trmino por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal
criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos generales, como
sinnimo, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva depender:



La productividad del personal para lograr los objetivos
La observancia de la comunicacin
La relacin entre jefe-subordinado
La correccin de errores
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo
con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa,
variar el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms
importantes relativas a la supervisin, es la que crearon Blake y
Mouton y que se refiere al grid administrativo (rejilla o tablero
administrativo). Despus de varios aos de investigaciones, estos
autores han concluido existen hasta 81 estilos de supervisin, pero
que bsicamente existen cinco de cuyas combinaciones se
originan todos los dems.
Demuestran los estilos de gerencia en una grfica, en la cual el eje
horizontal constituye el inters hacia la produccin y el eje vertical,
el inters hacia las personas.