Structured Problem Solving

with
PDCA and A3 Thinking
Objectivos
Describa cmo se ajusta a la resolucin de
problemas con Lean
Introducir PDCA y A3 Thinking
Definir los problemas y comprenderlos
"Aprender a ver" problemas
Recopilar y analizar los datos
Elija las contramedidas adecuadas
Seguimiento de nuestro progreso
Siguiendo a travs
Cmo tratan de los problemas de hoy?
Hablamos, nos quejamos, y discutimos sobre
ellos
Nos escondemos, enterramos, y trabajar
alrededor de ellos
Culpamos a los dems para ellos
Las ignoramos y esperamos que
desaparezcan
Nos saltamos a conclusiones
Calidad, costo, entrega, Caja







Qu problemas est tratando de resolver?
De qu manera las organizaciones de
xito frente a los problemas?
Fundamental para la Transformacin
Esbelta est haciendo problemas_____.

El problema no es que haya problemas. El
problema est a la espera de otra manera y
pensando que tiene problemas es un problema.
Theodore Rubin
Estamos demasiado ocupados limpiando el piso
para cerrar el grifo.
Author Unknown
De qu manera las organizaciones de
xito frente a los problemas?
Fundamental para la Transformacin
Esbelta est haciendo problemas
visible.
El problema no es que haya problemas. El problema
est a la espera de otra manera y pensando que
tiene problemas es un problema.
Theodore Rubin
Estamos demasiado ocupados limpiando el piso
para cerrar el grifo.
Author Unknown
haciendo visibles los problemas.
Resolviendo problemas alinea ...
______ a participar en la mejora continua de

_________ que tienen la intencin de
entregar valor al cliente, que es el ...
_______ de la organizacin ...

Pero con el fin de resolver los problemas,
primero hay que verlos ..
Resolviendo problemas alinea ...
Personas a participar en la mejora continua
de
_________ que tienen la intencin de
entregar valor al cliente, que es el ...
_______ de la organizacin ...

Pero con el fin de resolver los problemas,
primero hay que verlos ..
Resolviendo problemas alinea ...
Personas_ a participar en la mejora continua
de
Procesos que tienen la intencin de entregar
valor al cliente, que es el ...
_______ de la organizacin ...

Pero con el fin de resolver los problemas,
primero hay que verlos ..
Resolviendo problemas alinea ...
Personas_ a participar en la mejora continua
de
Procesos que tienen la intencin de entregar
valor al cliente, que es el ...
Proposito de la organizacin ...

Pero con el fin de resolver los problemas,
primero hay que verlos ..
La resolucin de problemas, la cultura y
TPS
Las cuatro reglas

El conocimiento tcito que subyace en el Sistema
de Produccin de Toyota puede ser capturado en
cuatro reglas bsicas. Estas reglas guan el diseo,
operacin y mejora de todas las actividades, la
conexin y va para cada producto y servicio. Las
reglas son las siguientes:
La resolucin de problemas, la cultura y
TPS
Regla 1: Todo el trabajo ser muy especifica en
cuanto a contenido, continuidad, oportunidad y
resultados.

Regla 2: Cada conexin cliente-proveedor debe ser
directa, y debe haber un inequvoco s o no hay
manera de enviar solicitudes y recibir respuestas.

Regla 3: La va para todos los productos y servicios
debe ser simple y directo
Trabajo Estandarizado
El Control Visual
Flujo
La resolucin de problemas, la cultura y
TPS
Regla 4: Cualquier mejora debe hacerse de acuerdo
con el mtodo cientfico, bajo la gua de un maestro,
en el nivel ms bajo posible en la organizacin.

Todas las reglas requieren que las actividades,
conexiones y trayectorias de flujo se han incorporado
en las pruebas para sealar los problemas de forma
automtica. Es la respuesta continua a los problemas
que hace que este sistema aparentemente rgida de
modo flexible y adaptable a las circunstancias
cambiantes.
.
Sin un problema enfocado fuerte la declaracin
de su anlisis de la causa raz ser dbil.

Si no llega a la causa raz real -
su problema va a volver en el tiempo.


Mejora continua est garantizada
slo cuando la causas
fundamentales son eliminados.
Cuestiones de gran mejora
La actividad de gestin para identificar
los problemas que afectan a toda la
org.

Nivel medio de Mejoramiento
Moderadamente Compleja
Equipos multifuncionales
Mejora Nivel Individual
Uso generalizado en el nivel ms bajo
Todos los empleados entrenados y anim a
utilizar el proceso.

Equipos de 4 personas - 500: Ejemplo

Aproveche Oportunidad en todos
los niveles
cmo podemos hacer frente a todos estos
problemas.?
Utilice la herramienta adecuada, en el
momento correcto, de la manera correcta
Objectivos
Describa cmo se ajusta a la resolucin de
problemas con Lean
Introducir PDCA y A3 Pensamiento
Definir los problemas y comprenderlos
"Aprender a ver" problemas
Recopilar y analizar los datos
Elija las contramedidas adecuadas
Seguimiento de nuestro progreso
Siguiendo a travs
Cual es PDCA?
Plan Planificar
Do Hacer
Check Verificar
Act Actuar
* Note: The PDCA cycle was in fact originally developed by Walter A, Shewhart, a Bell Laboratories
scientist who was Deming's friend and mentor, and the developer of Statistical Process Control
(SPC) in the late 1920s. So sometimes this is referred to as the "Shewhart Cycle".
W. Edwards Deming
PDCA desarrollada en
la dcada de 1950 para
analizar y medir las
fuentes de variacin
que causaron
productos se desven
de las necesidades del
cliente.
Why PDCA?
Sencillo
Educable
Escalable
fortalece los Equipos
Mtodo Cientfico
Enfoque basado en hechos
para la resolucin de problemas
Repetible
PDCA
Plan
1. Describir el problema
2. Describir y entender el proceso
3. Identificar la causa fundamental(s)
4. Desarrollar contramedidas y plan de
accin
Hacer
5. Poner en prctica las contramedidas
Verificar
6. Revisar y evaluar los resultados
Acto
7. Reflexionar y actuar sobre los aprendizajes
A3 Pensamiento
A3 Pensamiento
El "formato" de la resolucin de problemas
estructurada
Una sola pgina, una historia simple,
convincente
A3 => ___________
Menos es ms
"Una imagen vale ms que mil palabras ..."
Una receta para la comunicacin saludable
Proporciona una norma
Proporciona una hoja de ruta
Sin pelusa PowerPoint
A3 Pensamiento
El "formato" de la resolucin de problemas
estructurada
Una sola pgina, una historia simple,
convincente
A3 => 297 X 420 paper
Menos es ms
"Una imagen vale ms que mil palabras ..."
Una receta para la comunicacin saludable
Proporciona una norma
Proporciona una hoja de ruta
Sin pelusa PowerPoint
A3 Formato
A3 informes vienen en
muchos sabores
propuesta
Resolucin de Problemas
Experimento Resultados
Planificacin para la Accin
Estado actual
Planificacin Estratgica
Y muchos ms ...
Recuerdo:
no se trata de la forma, se
trata de la comunicacin
Read left to right, top
to bottom

Plan Do, Check, Act
A3 Redaccin y Presentacin
La mayora de los elementos importantes a
aprovechar al mximo el espacio
Utilice firmas y fechas
Crea la propiedad, a rendicin de cuentas,
la alineacin
K.I.S.S.
Utilizar los datos e imgenes siempre que sea
posible
El menor nmero de palabras, el mejor
Mostrar _____, ______ , _____ (R, Y, G)
Ensayar

A3 Redaccin y Presentacin
La mayora de los elementos importantes a
aprovechar al mximo el espacio
Utilice firmas y fechas
Crea la propiedad, a rendicin de cuentas,
la alineacin
K.I.S.S.
Utilizar los datos e imgenes siempre que sea
posible
El menor nmero de palabras, el mejor
Mostrar tendencias , objectivos, situacin,
(R, A, V)
Ensayar

Objectivos
Describa cmo se ajusta a la resolucin de
problemas con Lean
Introducir PDCA y A3 Pensamiento
Definir los problemas y comprenderlos
"Aprender a ver" problemas
Recopilar y analizar los datos
Elija las contramedidas adecuadas
Seguimiento de nuestro progreso
Siguiendo a travs
PDCA
countermeasures
countermeasures
Plan
1. Organizar un equipo
Suficiente, pero no demasiados.
2. 3-6 participantes.
3. Cruzar las fronteras funcionales y organizativas
4. Definir los roles
lder
escriba
Los participantes
$ 5.00
$ 5.50
$ 6.00
$ 6.50
$ 7.00
$ 7.50
$ 8.00
$ 8.50
$ 9.00
$ 9.50
$ 10.00
J F M A M J J A S O N D
Planificar
1. Describir el problema
Cmo reconocer un problema?
Target? Actual?
Explique..
Problema?
Pareto Diagram
Un grfico de barras ordenado, valora
descendente
Pareto principle 80/20 rule
Grficos de Control
Histograms
Representacin grfica de frecuencias
tabulados
Difiere de grfico de barras en esa zona del
bar denota valor, no la altura ...

Qu hace a un buen declaracin del problema?
Breve y conciso
Cuantifica el problema
Fcil de comprender
Evitar las palabras basura (ambiguo) como:
por lo general, en su mayora, a veces, a
menudo, de vez en cuando, siempre
Nunca culpar a la gente, ver el proceso.
El declaracion del problema no ofrece una
solucin o asignar una causa.
Plan - Exercise
Vuelva a escribir la siguiente Declaracin del
Problema

Nuestro crecimiento de la empresa se est
desacelerando, porque no somos lo suficientemente
sensibles para muchos clientes. Tenemos peridicamente
desabastecimiento y nuestros costos parecen demasiado
altos en comparacin con los competidores. Gastamos
demasiado en los gastos generales y de flotas, y los
clientes nos quejamos de todo. Nuestros empleados tienen
moral terrible y rara vez se presentan a trabajar, y no son
muy fiables cuando estn aqu. Creo que me voy a ir a la
quiebra ...

Planificar
2. Describir y comprender los procesos
Observar, ir a ver.
Para adquirir conocimientos, uno debe estudiar; pero
para adquirir sabidura, uno debe observar.
Marilyn vos Savant
Haga preguntas
Duro en el proceso, fcil en la gente
Recopilar datos
Un problema indefinido tiene un nmero infinito de
soluciones. Robert A. Humphrey
Documente sus constataciones
Cmo entendemos el proceso?
Pregunte qu ...
Qu producto?
Qu equipo?
De qu tamao?
Qu ...
Pregunte cundo ...
Cuando se encuentran?
Cundo ocurri?
Cundo podra ocurrir de
nuevo?
Cuando ...
Pregunte dnde ...
De dnde vienen?
Dnde encontraste el
problema?
Dnde podra encontrar
ms?
Dnde ...
Pregunte quin ...
Quin lo hizo?
Quin lo encontr?
Quin lo revis?
Quin ...
Pregunte cmo ...
Cuntos?
Con qu frecuencia?
De qu tamao?
Hasta dnde?
Cmo ...
Diagramas de Flujo
Value Stream Maps
Objectivos
Describa cmo se ajusta a la resolucin de
problemas con Lean
Introducir PDCA y A3 Pensamiento
Definir los problemas y comprenderlos
"Aprender a ver" problemas
Recopilar y analizar los datos
Elija las contramedidas adecuadas
Seguimiento de nuestro progreso
Siguiendo a travs
En Dios confiamos.
Todos los otros traen
datos.
W. Edwards Deming
Tipos de datos y herramientas de anlisis
Los datos de atributos
Eventos discretos trazan para tiempo especfico
por ejemplo tipos de errores, razones de tiempo
de inactividad (si o no)
Los datos variables
Los datos representados en escala continua
por ejemplo la temperatura, el coste, la presin,
la velocidad
Hojas de verificacin
Forma simple para la recogida de datos en
tiempo real, en el punto de origen
Se utiliza para alimentar a los histogramas,
grficas, etc.
Graphs
TEMPERATURES IN ANYTOWN, USA
45
38
51
63
68
75
90
98
88
77
65
49
3
-9
10
28
38
47
59
66
32
36
29
19
31
28
38
45
50
62
72
76
64
55
47
35
-20
0
20
40
60
80
100
120
J F M A M J J A S O N D
MONTH
D
E
G
R
E
E
S

F
HIGH
LOW
AVERAGE
Reject Count by Lot Number
6
1 4 1
16
2
58
19
11
30
2
13
2
9 13 16
3 3
39
14
5 4 6
5
5 2
49
9
23
36
67
100
16 15
38
9 3
36
3
10
32
59
5
3 3
7
1
4
3
1
6
1
7
28
9
38
17
44
1
7
17
6
1
2
17
4
3
3
0
100
200
46
1
2
1
3
2
6
3
0
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
1
0
2
1
0
7
1
0
8
u
n
k
n
o
w
n1
2
1
3
1
4
1
5
1
7
1
8
1
9
4
9
7
6
u
n
k
n
o
w
n
1-0253-9001 1-0253-9002
bubble coating scratch
Drop Page Fields Here
Sumof QTY
PARTNUM LOTNUM
REASON
Diagramas de dispersin
Qu es la basura de datos?
Basura entra, basura sale ...

Dnde encontramos basura de datos?

Y ten cuidado con los informes basura ...
STATE Rate V M Rate V M Rate V M Rate V M V M V M Rate V M V M V M V M V M V M V M V M
Alabama 10% 560 553 10% 559 552 9% 560 559 9% 559 554 559 555 561 555 8% 562 558 561 555 565 558 565 555 556 547 554 545 551 539 550 535
Alaska 53% 518 514 55% 518 518 52% 516 519 51% 514 510 519 515 516 514 52% 521 520 520 517 521 513 521 513 510 502 514 502 509 501 515 505
Arizona 32% 523 524 38% 524 525 36% 520 523 34% 523 525 521 523 524 525 32% 525 528 523 522 525 521 524 520 519 519 520 520 516 517 519 514
Arkansas 6% 569 555 6% 564 554 5% 560 556 6% 562 550 563 554 563 556 6% 568 555 567 558 566 550 556 542 552 537 553 539 549 536 557 542
California 49% 501 519 54% 499 519 52% 496 517 51% 498 517 497 518 497 514 47% 497 516 496 514 495 511 492 509 489 506 491 508 492 508 491 507
Colorado 27% 554 553 27% 551 553 28% 543 548 31% 539 542 534 537 536 540 31% 537 542 536 539 536 538 538 538 532 534 530 530 529 528 529 527
Connecticut 85% 515 515 84% 512 514 83% 509 509 82% 509 510 508 509 510 509 80% 510 509 509 507 507 504 507 502 502 497 506 498 506 496 505 494
D.C. 77% 489 476 77% 484 474 76% 480 473 56% 482 474 494 486 494 478 83% 488 476 490 475 489 473 485 471 479 468 479 466 478 463 478 462
Delaware 73% 500 499 73% 501 501 69% 502 500 67% 501 499 502 496 503 497 70% 501 493 505 498 508 495 505 494 505 491 506 491 509 491 505 491
Florida 67% 499 499 61% 498 498 57% 496 499 54% 498 499 498 500 499 498 52% 500 501 499 499 498 496 497 496 490 492 493 492 493 494 493 492
Georgia 73% 494 493 66% 493 491 65% 489 491 63% 491 489 488 486 487 482 64% 486 482 486 481 484 477 483 477 474 474 475 474 475 473 476 474
Hawaii 60% 487 514 54% 486 516 53% 488 520 52% 486 515 488 519 482 513 55% 483 513 483 512 485 510 483 507 477 504 477 502 477 502 481 503
Idaho 20% 540 539 18% 540 540 18% 539 541 17% 543 542 540 541 542 540 16% 545 544 544 539 543 536 544 532 537 529 541 528 537 526 539 527
Illinois 10% 585 597 11% 583 596 11% 578 596 12% 576 589 568 586 569 585 13% 564 581 562 578 564 575 563 574 553 562 550 558 549 555 546 553
Indiana 64% 501 506 63% 500 504 62% 498 503 60% 499 501 498 501 496 498 59% 497 500 494 497 494 494 492 494 488 493 487 487 486 487 485 485
Iowa 5% 593 602 5% 586 597 5% 591 602 5% 593 603 589 600 594 598 5% 593 601 589 601 590 600 589 595 580 586 593 595 585 595 588 590
Kansas 9% 584 585 9% 578 582 9% 578 580 9% 577 580 574 580 578 576 9% 582 585 578 575 579 571 576 571 568 565 568 564 562 562 567 562
Kentucky 12% 559 557 13% 554 552 12% 550 552 12% 550 550 548 550 547 547 13% 547 550 548 546 549 544 552 542 549 543 551 542 545 538 548 540
Louisiana 8% 564 561 8% 563 559 8% 561 559 7% 564 562 562 558 561 558 8% 562 558 560 553 559 550 560 552 556 549 556 546 547 540 551 538
Maine 76% 505 501 70% 503 501 69% 503 502 69% 506 500 504 500 507 503 68% 504 501 507 504 504 498 504 497 497 490 499 490 500 488 498 486
Maryland 68% 511 515 68% 509 515 67% 507 513 65% 508 510 507 509 507 507 65% 506 508 507 507 507 504 506 503 505 503 507 503 507 501 505 501
Massachusetts 85% 518 523 82% 516 522 81% 512 516 79% 511 515 511 513 511 511 77% 508 508 508 508 507 504 505 502 502 500 503 500 503 499 502 495
Michigan 11% 563 573 11% 564 576 11% 558 572 11% 561 572 557 569 557 565 11% 558 569 557 566 557 565 559 565 547 554 544 546 540 542 536 538
Minnesota 10% 587 593 10% 582 591 10% 581 591 9% 580 589 581 594 586 598 9% 585 598 582 592 582 593 580 591 569 576 564 570 567 575 555 560
Mississippi 5% 562 547 4% 565 551 4% 559 547 4% 566 551 562 549 563 548 4% 562 549 567 551 569 557 572 557 559 546 555 540 552 545 551 539
Missouri 8% 587 585 8% 582 583 8% 574 580 8% 577 577 572 577 572 572 8% 570 573 567 568 570 569 569 566 560 554 556 550 550 547 551 545
Montana 29% 537 539 26% 538 543 23% 541 547 23% 539 539 543 546 545 546 24% 543 546 545 548 546 547 549 553 540 542 535 537 541 542 540 539
Nebraska 8% 569 576 8% 573 578 8% 561 570 8% 562 568 560 571 568 571 8% 565 571 562 564 567 568 568 570 557 559 554 560 553 557 556 560
Nevada 40% 507 514 36% 510 517 34% 509 518 33% 509 515 510 517 512 517 33% 510 513 508 509 508 507 511 508 506 508 509 512 511 512 512 508
New Hampshire 80% 522 521 75% 522 521 73% 519 519 72% 520 516 520 519 520 518 74% 523 520 521 518 520 514 520 515 515 510 518 511 517 508 517 506
New Jersey 83% 501 514 85% 501 515 82% 498 513 81% 499 513 498 513 498 510 79% 497 508 497 508 498 505 496 503 494 500 494 498 497 497 493 495
New Mexico 14% 554 543 14% 548 540 14% 551 543 13% 551 542 549 543 549 542 12% 554 551 554 545 554 548 559 549 550 546 553 544 550 541 549 542
New York 87% 497 510 82% 496 510 79% 494 506 77% 495 505 494 506 495 502 76% 495 503 495 502 497 499 495 498 492 497 492 496 493 492 489 494
North Carolina 70% 499 507 68% 495 506 67% 493 505 65% 493 499 492 496 493 493 62% 490 492 490 488 490 486 488 482 482 482 483 481 482 479 478 474
North Dakota 5% 582 601 4% 602 613 4% 597 610 4% 592 599 588 609 594 605 5% 590 599 588 595 596 599 587 602 570 573 590 594 576 580 576 583
Ohio 28% 538 542 28% 536 541 27% 533 540 26% 534 539 533 539 534 538 24% 536 540 535 536 536 535 536 535 533 531 530 527 527 523 526 519
Oklahoma 7% 569 566 8% 569 562 8% 565 562 8% 567 561 563 560 567 560 8% 568 564 568 560 566 557 565 553 557 554 557 548 556 546 552 541
Oregon 56% 527 528 57% 526 527 56% 524 528 55% 526 526 527 527 525 525 53% 528 528 525 524 523 521 525 522 513 515 518 515 516 510 515 508
Pennsylvania 74% 501 502 73% 500 502 72% 498 500 71% 500 499 498 497 498 495 71% 497 495 498 495 498 492 496 489 494 489 495 487 495 487 495 487
Rhode Island 72% 503 502 74% 502 504 73% 504 503 71% 501 499 505 500 504 499 72% 501 495 499 493 501 491 502 490 496 488 496 490 498 487 497 487
South Carolina 62% 491 495 59% 493 496 59% 488 493 57% 486 488 484 482 479 475 61% 478 473 479 474 480 474 478 473 473 473 473 472 471 467 472 468
South Dakota 5% 594 597 4% 588 588 5% 576 586 4% 577 582 587 588 585 588 5% 584 581 574 570 574 566 579 576 558 563 576 572 565 565 570 567
Tennessee 16% 567 557 14% 568 560 14% 562 555 13% 562 553 563 553 559 553 13% 564 557 564 556 563 552 571 560 562 553 561 549 559 548 561 546
Texas 52% 493 499 57% 493 500 55% 491 500 53% 493 499 493 500 494 499 51% 494 501 494 501 495 500 495 501 489 500 490 498 487 493 488 491
Utah 7% 565 556 7% 566 559 6% 563 559 5% 575 570 570 569 570 568 4% 572 570 576 570 583 575 585 576 582 573 573 565 570 562 567 555
Vermont 66% 516 512 70% 515 512 69% 512 510 69% 511 506 513 508 514 506 71% 508 504 508 502 506 500 506 499 504 498 503 493 506 495 501 494
Virginia 71% 515 509 71% 514 510 68% 510 506 68% 510 501 509 500 508 499 66% 507 499 506 497 507 496 504 494 501 495 502 495 501 494 501 493
Washington 52% 528 531 56% 530 532 54% 525 529 53% 527 527 526 528 525 526 53% 524 526 523 523 519 519 519 517 511 512 511 510 509 509 510 505
West Virginia 19% 524 514 20% 522 510 18% 525 515 18% 527 512 526 511 527 512 18% 525 513 524 508 526 506 525 509 516 507 516 510 518 509 518 510
Wisconsin 7% 587 596 7% 585 594 7% 583 599 6% 584 596 584 597 584 595 7% 581 594 579 590 577 586 574 585 562 572 560 566 556 564 556 558
Wyoming 12% 551 546 11% 548 549 11% 531 537 11% 547 545 545 545 546 551 10% 548 546 543 543 544 544 551 544 535 541 539 528 539 537 542 535
1993 1998 1995 2000 1996 2004 2003 2002 2001 1992 1991 1999 1994 1997
Independientemente de la tasa de participacin, desde 1994, que los estados de Nueva Inglaterra
mantuvieron verbales y matemticas puntuaciones medias de 500 o ms?
STATE V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M
Connecticut 515 515 512 514 509 509 509 510 508 509 510 509 510 509 509 507 507 504 507 502 502 497 506 498 506 496 505 494 430 471
Maine 505 501 503 501 503 502 506 500 504 500 507 503 504 501 507 504 504 498 504 497 497 490 499 490 500 488 498 486 423 463
Massachusetts 518 523 516 522 512 516 511 515 511 513 511 511 508 508 508 508 507 504 505 502 502 500 503 500 503 499 502 495 427 473
New Hampshire 522 521 522 521 519 519 520 516 520 519 520 518 523 520 521 518 520 514 520 515 515 510 518 511 517 508 517 506 442 486
Rhode Island 503 502 502 504 504 503 501 499 505 500 504 499 501 495 499 493 501 491 502 490 496 488 496 490 498 487 497 487 422 461
Vermont 516 512 515 512 512 510 511 506 513 508 514 506 508 504 508 502 506 500 506 499 504 498 503 493 506 495 501 494 431 466
1992 1991 1990 1996 1995 1994 1993 2000 1999 1998 1997 2004 2003 2002 2001
Independientemente de la tasa de participacin, desde 1994, que los estados de Nueva Inglaterra mantuvieron
verbales y matemticas puntuaciones medias de 500 o ms?
Independientemente de la tasa de participacin, desde 1994, que los estados de Nueva Inglaterra
mantuvieron verbales y matemticas puntuaciones medias de 500 o ms?
And what about a graph?.
STATE V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M V M
Connecticut 515 515 512 514 509 509 509 510 508 509 510 509 510 509 509 507 507 504 507 502 502 497
Maine 505 501 503 501 503 502 506 500 504 500 507 503 504 501 507 504 504 498 504 497 497 490
Massachusetts 518 523 516 522 512 516 511 515 511 513 511 511 508 508 508 508 507 504 505 502 502 500
New Hampshire 522 521 522 521 519 519 520 516 520 519 520 518 523 520 521 518 520 514 520 515 515 510
Rhode Island 503 502 502 504 504 503 501 499 505 500 504 499 501 495 499 493 501 491 502 490 496 488
Vermont 516 512 515 512 512 510 511 506 513 508 514 506 508 504 508 502 506 500 506 499 504 498
2000 1999 1996 1994 1998 1997 1995 2004 2003 2002 2001
Independientemente de la tasa de participacin, desde 1994, que los estados de Nueva
Inglaterra mantuvieron verbales y matemticas puntuaciones medias de 500 o ms?
485
490
495
500
505
510
515
520
525
Connecticut Maine Massachusetts New Hampshire Rhode Island Vermont
Planificar
3. Identificar las causas fundamentales
Qu, cmo y por qu ocurri
Underlying, identifiable, _controlable
Las herramientas de anlisis de causa
fundamentales
Causa y Efecto Diagrama / Ishikawa / Espina
de pescado
5 Porques
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
Fallo anlisis del rbol
Causa y Efecto Diagrama
Analysis 5- porqus
No podamos llenar 100.
Por qu?
La lnea de llenado detenido
Por qu?
No hay botellas alimentndolo
Por qu?
El cargador de pals atascado
Por qu?
No haba sido lubricada
Por qu?
Operador no haba sido
entrenado adecuadamente
Operador no haba sido
entrenado adecuadamente
.
por lo tanto
No haba sido lubricada
por lo tanto
El cargador de pals atascado
por lo tanto
No hay botellas alimentndolo
por lo tanto
La lnea de llenado detenido
por lo tanto
No podamos llenar 100
Utilizado la prueba por
lo tanto
Failure Mode and Effects Analysis
Fault Tree Analysis
Destilando el problema
Definir el problema:
Meta?
Actual?
Problem
Origin
Causas
Fundamentals
Ve a ver por ti mismo!
Quin, qu, dnde,
cundo, por qu,
cmo??
5 por qus?
Contramedidas
Objectivos
Describa cmo se ajusta a la resolucin de
problemas con Lean
Introducir PDCA y A3 Thinking
Definir los problemas y comprenderlos
"Aprender a ver" problemas
Recopilar y analizar los datos
Elija las contramedidas adecuadas
Seguimiento de nuestro progreso
Siguiendo a travs
Plan
4. Desarrollar contramedidas y plan de accin

-Elija no ms de 3 causas fundamentales
-Identificar las contramedidas para cada
causa raz

Lluvia de ideas y Arbol de afinidad
Matriz de Decisin
Jerarquizar y Seleccionar
Fcil de implementar?
Gratis o baratos?
Podemos hacerlo rpido

Brainstorming & Affinity Diagram
lluvia de ideas
Qu oportunidades se nos
presenta a este ao?
Qu factores perjudicar el
rendimiento en el departamento
de X?
Qu podra estar causando un
problema Y?
Qu podemos hacer para
resolver el problema de Z?
Relacionar en un diagrama
de afinidad
Ideas agrupar en forma lgica
Gut sensacin es el mejor
primer corte ...

Decision Matrix
Criteria
Problems
Customer Pain
5
Ease to solve
2
Effect on other systems
1
Speed to solve
2
High - nothing else for
customer to do
Medium - involves host
and bussers
High - customer off to bad
start
High - Observation
shows adequate
empty tables
3 x 5 = 15 2 x 2 = 4 3 x 1 = 3 3 x 2 = 6
Medium - Customers
can eat breadsticks
Medium - involves host
and waiters
Medium - customer still
feels unattended
Low - Waiters
involved in many
activities
2 x 5 = 10 2 x 2 = 4 2 x 1 = 2 1 x 2 = 2
Medium - Ambiance is
nice and enjoys cocktail
Low - involves waiter
and kitchen
Medium - might result in
extra trips to kitchen for
waiter
Low - Kitchen is
design / space limited
2 x 5 = 10 1 x 2 = 2 2 x 1 = 2 1 x 2 = 2
Low - Customer relaxes
with coffee and mint
Medium - involves
waiters & host
Medium - customers waiting
on table might notice
Low - Point of Sale
system needed
1 x 5 = 5 2 x 2 = 4 2 x 1 = 2 1 x 2 = 2
Customer waits
for check
28
18
16
13
Decision Matrix: Long Wait Times
Customer waits
for host
Customer waits
for waiter
Customer waits
for food
Planificar - Hoy vs. PDCA
Hoy
urgente necesidad
Listo, fuego, objetivo
Apagar el incendio
Corrige el sntoma, no
la enfermedad
Con PDCA
plan a ms
Trabajar hacia una
meta medible
Desarrollar consenso
Simple, refinado

No todo va de acuerdo al plan de
Tenga siempre un plan de copia de
seguridad
Fundamentos para la planificacin de
contingencia
Qu pasa si el anlisis
K.I.S.S
Sol diagrama y contramedida matriz

GOAL
Problem Countermeasure Date Who Comment
Hacer
5. Poner en prctica las contramedidas
Hacer" es un proceso iterativo
Podra haber muchos bucles PDCA incrustados
planificar Meticulosamente
ejectuar rpidamente
Establecer las fechas de terminacin y se adhieren
a ellos .

Propietarios de medidas de prevencin deben ser
miembros del equipo!

= Original Plan x = Complete
Action Step/ Kaizen Events Owner Deliverable
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec
1 - Identif y top 10 products to be mapped Jim Top 10 identif ied and communicated 01/31/06 X
2 - Assign leaders to each product to be mapped Jim Leaders aware of their products 02/03/06
3 - Lean training to all VSM Leaders Frank Consultant delivers training 02/15/06
4a - VSM kaizen f or product A Jill Mapped and on the wall 02/22/06
4b - Complete actions to achieve 30% reduction in overall leadtime Jill Validated results 04/02/06
5a - VSM kaizen f or product B Cindy Mapped and on the wall 03/15/06
5b - Complete actions to achieve 10% reduction in overall leadtime Cindy Validated results 05/12/06
6a - VSM kaizent f or product C Wendy Mapped and on the wall 06/02/06
6b - Complete actions toachieve 28% reduction in overall leadtime Wendy Validated results 10/14/06
7a - VSM kaizen f or product D Bill Mapped and on the wall 07/14/06
7b - Complete actions to achieve 12% reduction in overall leadtime Bill Validated results 07/30/06
8a - VSM kaizen f or product E Jim Mapped and on the wall 08/16/06
8b - Complete actions to achieve 8% reduction in overall leadtime Jim Validated results 12/12/06
Action Plan
Status
Red, Yellow, Green
(Actual and Predicted)
Date Created:
Dec. 12, 2005
Next Review:
Feb. 13, 2006
Improvement Priority:
3 - Value Stream Map 10 Processes
Management Owner:
Bob the Boss
Team: Jim, Bill, Jill, Cindy, Wendy
Background: Being new to Value Stream Mapping, we expect there to be many new things learned as we map the processes and make the
improvements. We will utilize the experience of a Consultant during our first year of mapping our processes.
Timeline
Planned
Complete
Date
2006
Las contramedidas deben tener propietarios y deben
tener fechas!
Hacer
Resumamos: Hacer - hoy vs PDCA
Hoy
Team? Qu equipo?
Slo tienes que hacer
Dnde est el
objetivo?
Drill sergeant
PDCA
Lder = maestro
Objetivos claros, visibles
equipo capaz
Pilote el proyecto antes
de la plena aplicacin
Objectivos
Describa cmo se ajusta a la resolucin de
problemas con Lean
Introducir PDCA y A3 Thinking
Definir los problemas y comprenderlos
"Aprender a ver" problemas
Recopilar y analizar los datos
Elija las contramedidas adecuadas
Seguimiento de nuestro progreso
Siguiendo a travs
Verificar
6. Revisar y evaluar los resultados
Cmo vamos a medir el xito?
"Se obtiene lo que se mide"
Usted no puede controlar lo que no se mide, y no se puede
mejorar lo que no puedes controlar.

Hay dos tipos bsicos de medicin:
Las medidas de proceso
medida de resultado
Resultados
Proceso
Verificar
Realizar progresos visibles - Dashboards
Incluir medidas de proceso y de resultados
Mostrar las tendencias ,Objectivos ,
Estado (R, Y, G)
Incluya rea de texto para comentarios
Datos brutos vs. Tablero de instrumentos
Sum of QTY REASON
PARTNUM LOTNUM bubble coating scratch Grand Total
1-0253-9001 4 4 1 5
6 6 6
12 6 5 4 15
13 1 5 6
26 4 3 7
30 1 2 1 4
32 16 49 6 71
33 2 9 1 12
34 58 23 7 88
35 19 36 28 83
36 11 67 9 87
37 30 100 38 168
38 16 17 33
102 2 15 17
107 13 38 44 95
108 2 1 3
unknown 9 9 7 25
1-0253-9001 Total 174 384 167 725
1-0253-9002 12 13 3 17 33
13 16 36 6 58
14 3 3
15 3 10 1 14
17 3 32 2 37
18 39 59 17 115
19 14 5 4 23
49 3 3 6
76 3 3
unknown 5 7 3 15
1-0253-9002 Total 93 161 53 307
Grand Total 267 545 220 1032
Reject Count by Lot Number
6
1
4
1
16
2
58
19
11
30
2
13
2
9
13
16
3 3
39
14
5 4 6
5
5
2
49
9
23
36
67
100
16 15
38
9 3
36
3
10
32
59
5
3 3
7
1
4
3
1
6
1
7
28
9
38
17
44
1
7
17
6
1
2
17
4
3
3
0
100
200
46
1
2
1
3
2
6
3
0
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
1
0
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1-0253-9001 1-0253-9002
bubble coating scratch
Drop Page Fields Here
Sumof QTY
PARTNUM LOTNUM
REASON
Haciendo visibles los problemas
Figure 2
A large tracking board displaying every possible
measurableincluding reject rates, tooling costs,
equipment changeover time, and optimal equipment
efficiencyis posted as part of being an ISO/TS
16949-certified company.
Medicin y Resolucin de Problemas
Mtricas hacen visibles los problemas
Identificar rpidamente los puntos calientes
y las tendencias
Aplicar sobre el proceso y los resultados
Vital para un proceso de verificacin eficaz
En caso de trabajo estandarizado para los
lderes.
Permite la revisin de contramedidas
Verificar Hoy vs. PDCA
Hoy
El temor a los problemas
punitivo
"Si no puedes arreglarlo
encontrar a alguien que
pueda ...
PDCA
Medidas = claridad
Problemas fciles de ver
Duro en el problema, fcil
en el pueblo
trabajo estandarizado por
los lideres
Outcomes
OK / OK
Standardize
OK / Not OK
Repeat PDCA
OK / Not OK
Repeat PDCA
Not OK / Not OK
Repeat PDCA
P
r
o
c
e
s
s

Objectivos
Describa cmo se ajusta a la resolucin de
problemas con Lean
Introducir PDCA y A3 Thinking
Definir los problemas y comprenderlos
"Aprender a ver" problemas
Recopilar y analizar los datos
Elija las contramedidas adecuadas
Seguimiento de nuestro progreso
Siguiendo a travs
Actuar Hoy vs. PDCA
Hoy
Centrarse en los
resultados
Conducto-cinta y goma
de mascar
Listo, fuego de nuevo ..
PDCA
Normas adoptadas
La resolucin de
problemas Estructurado
El desarrollo del equipo
comprension
Outcomes
On Target?
Standardize
Continuous Improvement No
Yes
Revise hypothesis / plan
Repeat cycle
7. Reflexionar y actuar sobre los aprendizajes
Ejercicio - proceso contra las medidas de
resultado

Las medidas de proceso
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
Para su proceso, la lista de al menos 1 medida
que se desea capturar y utilizar para establecer
normas.

Las medidas de resultado
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
Problem Solving applies at all levels
Product or Process
Creating Flow
Plant
Value Stream
Enterprise
Extended Value Stream
Supply Chain
Extending the Value Stream to Suppliers and Customers

Mtodos de resolucin de problemas deben ser
...

Reproducible
Cerca no es sufficiente
Sencillio

Educable
aplicacin universal
Estndar
Recuerda, Los ms cercanos a la obra se
encuentran en la mejor posicin para mejorarlo
Reflexiones finales sobre la resolucin de
problemas ...
El buen juicio viene viene de la experiencia. De
dnde viene la experiencia viene? ... Mal juicio ...
Mark Twain
Los problemas significativos que enfrentamos no
pueden resolverse en el mismo nivel de pensamiento
que tenamos cuando los creamos "
Albert Einstein
"Cuando la nica herramienta que tienes es un
martillo, todo problema empieza a parecerse a un
clavo. Abraham Maslow
What will you do tomorrow?
Bibliography & Further Reading
Understanding A3 Thinking
Durward Sobek and Art Smalley
Getting the Right Things Done a Leaders guide to Planning and Execution
Pascal Dennis
Managing to Learn
John Shook
The Problem Solving Memory Jogger
Goal / QPC
Creating a Lean Culture
David Mann
Toyota Talent
Jeffrey Liker
Guide to Quality Control
Kaoru Ishikawa
Honsha Associates
http://www.honsha.org
Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Wiki