Inovao Estratgica

O Futuro da Inovao: Escolhas Estratgicas

So Paulo, 19 de abril de 2010
Ana Cssia
Flvio
Joo Ricardo
Marcel
Rafael Amarelo
Rafael Ferri
Rafael Moraes
Ricardo G. Tombi

Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

Agenda

Introduo

Sugesto vdeo
escada, discutir

ONDE ESTO AS OPORTUNIDADES PARA MUDANA ?
















QUAIS OS SINAIS QUE PODEM SER IDENTIFICADOS ?





No-consumidores:
mercado inexistente.
- Tarefa a ser realizada
- Recursos escassos
- Falta de habilidade/conhecimento

Consumidores undershot:
consumidores cujas expectativas no
so atendidas plenamente.
- Capacidades do produto limitadas
- Necessidades no atendidas
- Disposio para pagar mais

Consumidores overshot:
consumidores atendidos de forma
superior ao que necessitam /gostariam.
- Deixam de pagar por melhorias
adicionais



Oportunidades e Sinais



INOVAES SUSTENTADORAS
Mercados mais exigentes
Produtos novos/aperfeioados

X

INOVAES DISRUPTIVAS
Produto/Servio mais adequado
Taxa de crescimento explosiva
Novo modelo de negcio


Inovaes



Inicialmente:
- Qualidade pode ser afetada
- Novos contextos de uso
- Barreiras de aceitao

Benefcios:
- Convenincia
- Customizao
- Queda dos preos ao longo do tempo

Entretanto:
- Devem criar razes nos novos consumidores


Inovaes Disruptivas
Figuras com
exemplos de
inovaes disruptivas

Avaliao da concorrncia

Para avaliar o RPV (recursos, processos e valores) de uma empresa,
preciso responder s seguintes perguntas:

1. A empresa dispe ou pode dispor dos recursos necessrios para
aproveitar a oportunidade?

2. Os processos da empresa facilitam, efetiva e eficientemente,
fazer o que tem de ser feito?

3. Os valores da empresa permitem que ela priorize uma
oportunidade, em face de outras que se oferecem?
Estratgias para Criao de Vantagem Competitiva:
Diferenciao Custo baixo
Recursos visveis e invisveis.
Definio: Ativos que as empresas tem ou aos quais tem acesso.
O que procurar:
Ativos tangveis tecnologia, produtos, balancetes, equipamentos...
Ativos Intangveis capital humano, marcas, conhecimento acumulado...
Outras definies importantes (??):
Processos identificao
Definio: A forma de fazer negcios) capacidades.
O que procurar:
Problemas difceis que a empresa tem que resolver repetidamente.
Processos tpicos: contrataes, treinamento, pesquisa, planejamento...
Valores receitas e decises de investimento passadas
Definio: Determinao das prioridades
O que procurar:
Modelo de negcios: estrutura de custos, gerao de ganhos...
Histria de decises o que foi priorizado no passado.



Motivao:
Uma empresa decide fazer algo que outra empresa especificamente no
quer fazer.



Capacidade:
Os pontos fortes de uma empresa correspondem aos pontos fracos de outra.


A disrupo a estratgia que cria e aproveita as assimetrias de motivao e
de capacidades. Esta segue um processo de trs estgios:

1 - Superconcentrao;

2 - Fuga das lderes;

3 - Espada das motivaes assimtricas.





Motivaes Assimtricas
Os gestores das empresas esto diariamente se deparando com questes
sobre que caminho seguir.
Como identificar se a deciso estratgica contribuir para o sucesso ou
fracasso?
Trs escolhas crticas:
- Erros na definio da estratgia e recursos financeiros.
- Criao de redes de valor superpostas com empresas lderes.
- Empresas lderes dominam a capacidade disruptiva.

Consequncia: Vantagem para as empresas lderes de mercado que
podem alavancar recursos e processos.

Identificando as Escolhas que interessam
Regime preparatrio adequado
Estratgia: pesquisa de mercado, adequao dos custos fixos
e adaptao as mudanas.

Contratao : Experincias anteriores dos gestores ajudam na
soluo de novos desafios.

Financiamento: relacionamento adequado com investidores
crescimento x retorno

Cuidados com redes de valor superpostas.
Para saber se a rede de valor de uma empresa levar disrupo ou
cooptao, necessriopercorrer duas etapas.
Primeiro, fazer uma lista de todos os participantes da rede de valor da
empresa eu ma lista de todos os participantes das redes de valor das
concorrentes.
avalia-se o grau de superposio, sobretudo a forma como ele afeta
aestrutura de custo e o modelo de negcio de uma entrante.

A sobreposio leva a cooptao que favorece as lderes.
Quando a sobreposio no existe, ou fraca favorece a criao de
talentos assimtricos.
Empresas lderes e disrupo
Spinouts: empresa separada e livre para tomadas de decises estratgicas
prpria. Desenvolve os prprios talentos e define seus objetivos.
Crescimento pela inovao (4 passos):
1. Comear quando ainda no houver necessidade
2. Indicar um gestor snior para enquadraras idias na forma apropriada e
no processo de recursoalocao
3. Criar uma equipe e um processo para modelagem de idias
4. Treinar as equipes para a identificao das idias disruptivas


Concluso