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Prof: HILDO BATISTA MOREIRA

ESTUDO DE TEMPO E MOVIMENTO


- produo e produtividade;
- Anlise de operaes;
-princpios gerais de anlise dos trabalhos;
-princpios de economia de movimento;
-fluxo de processo (fluxograma);
-uso do estudo de tempo;
-equipamentos para estudo de tempos;
-cronmetros;
-diviso da operao em elementos;
-mtodos para medir o tempo;

-dimensionamento da amostra;
-registro das leituras na folha de observao;
-tempo padro;
-tempo pr-determinados;


O estudo de tempos teve seu incio em
1881, com Frederick W. Taylor, na usina
da Midvale Steel Company.

Segundo Taylor (1970) o maior obstculo para a
cooperao harmoniosa entre a empresa e os
trabalhadores era a incapacidade que a
administrao tinha em estabelecer uma carga
de trabalho apropriada e justa para a mo-de-
obra. Procurando conciliar os interesses dos
trabalhadores e empresrios.
Taylor comeou seu estudo escolhendo dois
operrios saudveis e eficientes. Nesse
estudo, ele procurava determinar que frao
de energia um homem poderia despender
num dia de trabalho.

Nestas experincias, no estamos tentando
descobrir o trabalho mximo que um homem
pode desenvolver durante um turno de
trabalho ou alguns dias, mas sim tentando
descobrir o que significa um dia completo de
trabalho para um operrio eficiente, o melhor
dia de trabalho que um homem pode
desempenhar ano aps ano com sucesso
Constatou ento, que, para trabalhos pesados, o
fator controlador da quantidade de energia
despendida por um homem estava relacionado
com a durao e frequncia dos
perodos de trabalho e de descanso.

Durante seus vrios anos na indstria, Taylor
procurou encontrar a maneira correta
de se executar cada umas das operaes,
ensinando aos operrios como faz-las,
mantendo constantes todas as condies
ambientais de maneira que pudessem executar
suas tarefas sem dificuldades, estabelecendo
tempos padro para o trabalho e obtendo
dados para padronizar os processos.
Taylor explicou seus objetivos atravs de seus princpios bsicos
da Administrao Cientfica

1) Estudo cientfico de todos os elementos de uma operao em
substituio aos mtodos empricos usados anteriormente.

2) Escolha do melhor operrio para cada tarefa. O treinamento e
desenvolvimento do trabalhador substituindo o costume de
deixar-se o operrio escolher o seu trabalho e treinar-se de
maneira que fosse capaz.

3) Desenvolvimento do esprito de cooperao entre a
administrao e o pessoal, na execuo das tarefas existentes,
de acordo com os princpios da cincia.

4) Diviso do trabalho em partes iguais entre a administrao e os
operrios, cada departamento encarregando-se do trabalho que
lhe coubesse, em lugar de quase todo o trabalho e maior parte
da responsabilidade serem descarregados sobre os operrios.

A administrao de Taylor pode ser entendida
como a cincia em lugar de empirismo,
cooperao em vez de individualismo,
rendimento mximo em lugar de produo
reduzida e desenvolvimento do trabalhador
no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade. Onde o sistema cientfico busca
conhecer as operaes as quais devem ser
realizadas, de maneira que se possam
classificar, tabular, reduzir s normas, leis ou
frmulas, e sejam teis ao operrio quando
for executar seu trabalho dirio.
Para Taylor, o estudo de tempos uma
ferramenta para ser usada no aumento da
eficincia geral da fbrica, tornado possveis
maiores salrios para os trabalhadores,
menores preos dos produtos para os
consumidores e maiores lucros para as
empresas.

o estudo de movimentos foi desenvolvido
pelo casal Frank Bunker Gilbreth e Lilian Molle
Gilbreth.
Durante o perodo em que trabalhou numa
empreiteira, Frank B. Gilbreth observou que os
pedreiros no usavam o mesmo conjunto de
movimentos e cada um tinha seu mtodo prprio
de fazer o trabalho. Estas observaes levaram-
no a iniciar investigaes para encontrar o
melhor mtodo de se executar determinada
tarefa, substituindo movimentos longos e
cansativos por outros curtos e menos fatigantes.

Frank B. Gilbreth inventou dispositivos como
andaimes mveis, misturadores de concreto,
correias transportadoras, barras de reforo, tudo
com objetivo de evitar o desperdcio de
movimento.
O casal Gilbreth foram os pioneiros na
utilizao de mquinas de filmagens no
auxlio do estudo dos micromovimentos dos
trabalhadores. A tcnica desenvolvida por
eles, s se tornou possvel atravs do uso de
filmes;

Preocupados tambm em minimizar a fadiga,
propuseram o redesenho do ambiente de
trabalho, a reduo das horas dirias de
trabalho e a implantao ou aumento de dias
de descanso remunerado;
O estudo de tempos introduzido por Taylor,
foi usado principalmente na determinao do
tempo padro e o estudo de movimentos
desenvolvido pelos Gilbreth, foi empregado
na melhoria de mtodos de trabalho.

Com o passar dos anos, novos conceitos e
idias foram sendo incorporadas, de forma a
no mais querer melhorar um mtodo
existente, mas determinar o mtodo ideal ou
o mais prximo do ideal para ser usado.
O estudo de tempos e movimentos conforme
Barnes (1977), pode ser definido como um
estudo sistemtico dos mtodos de trabalho,
com os objetivos de desenvolver o mtodo
preferido, padronizar o melhor mtodo,
determinar o tempo padro e treinar os
operadores.

O desenvolvimento do mtodo preferido
inicia-se a partir da definio e formulao
do problema, buscando preparar um
relatrio final das metas e objetivo.
Posteriormente passa-se para a anlise do
problema, descrevendo o mtodo atual com
suas respectivas especificaes e restries.
Ao encontrar as possveis solues, uma
avaliao das alternativas feita para se
determinar qual ser o mtodo que fornea o
menor custo e requeira o menor capital,
permitindo a entrada mais rpida do produto
em produo, uma melhor qualidade e menor
perda de produo. Pretende-se com isso,
projetar um sistema, uma seqncia de
operaes e procedimentos que mais se
aproximem da soluo ideal.

Padronizar o melhor mtodo encontrado para
se executar a operao o prximo
passo. As tarefas normalmente so divididas
em operaes especficas, as quais devero
ser descritas em detalhes
O conjunto de movimentos do operador, as
dimenses, a forma e a qualidade do
material, as ferramentas, os dispositivos, os
gabaritos e os equipamentos devem ser
especificados com clareza. Esses fatores, e as
condies do trabalho do operador, precisam
ser conservados depois de serem
padronizado. Para se preservar os padres
deve ser feito um registro do mtodo
padronizado da operao, fornecendo
descrio detalhada da operao que foi
analisada.


A determinao do tempo-padro, que o
tempo que um operador qualificado,
devidamente treinado e com experincia deve
gastar para executar uma tarefa ou operao
especfica trabalhando normalmente, poder
ser usado no planejamento e programao de
estimativa de custos da mo-de-obra, poder
servir como base para o plano de incentivos
salariais e tambm para a rea de
planejamento e controle da produo.


O ltimo passo do estudo de tempos e
movimentos o treinamento dos operadores.
O mtodo mais eficiente de trabalho tem
pouco valor se no for posto em prtica, por
isso, necessrio que o operador execute a
operao da maneira pr-estabelecida. O
treinamento ser dado por pessoas
habilitadas, e algumas ferramentas como
folhas de processo,grficos, modelos e filmes
podero auxili-las durante este processo.
Para executar qualquer tarefa com sucesso,
preciso que nos organizemos antes;

Organizar significa pensar antes de
iniciarmos a tarefa;

Mas pensar em qu?


Na maneira mais simples de fazer a tarefa,
evitando complicaes ou controles
exagerados.
No modo mais barato de fazer a tarefa.
No meio menos cansativo para quem vai
realizar a tarefa.
Num procedimento que seja mais rpido.
Em obter a melhor qualidade e o resultado
mais confivel.
Na maneira menos perigosa de fazer a
tarefa.
Numa forma de trabalho que no prejudique
o meio ambiente, ou seja, que no cause
poluio do ar, da gua e do solo.
Antes de iniciar o trabalho, precisamos
providenciar:

- mquinas;
- ferramentas adequadas e em bom estado;
- matria-prima;
- equipamentos diversos, inclusive os de
segurana;
- tempo necessrio;
- pessoas qualificadas etc.



PRODUO
E
PRODUTIVIDADE
Medida de resultado, ou seja um dado do que
foi produzido em uma determinada empresa
por um perodo de tempo;

Estas informaes so importante para o
planejamento e controle da produo (PCP)

Controlar a atividade de decidir sobre o
melhor uso dos recursos de produo;
O planejamento e controle da produo
trabalha solucionando as seguintes questes:

- o que produzir;
- quanto produzir;
- onde produzir;
- como produzir;
- quando produzir;
- com o que produzir;
- com quem produzir;

a capacidade de se produzir mais
utilizando cada vez menos em menos tempo;

o resultado daquilo que produtivo, ou
seja, do que se produz, do que rentvel;

o resultado da capacidade de produzir, de
gerar um produto, fruto do trabalho,
associado tcnica e ao capital empregado



Suponhamos, por exemplo, que numa certa
fbrica sejam produzidas dez bicicletas por
hora. Esse fato refere-se produo. J a
produtividade algo mais do que isso. Pode
ser que as bicicletas no apresentem boa
qualidade e que seu custo seja alto. Houve
produo mas no houve produtividade.


A produtividade de muita importncia para
toda a nao. Em primeiro lugar, ela beneficia
os usurios do nosso produto ou servio
porque eles so atendidos com boa qualidade
e a baixo custo. Beneficia tambm a empresa,
que consegue manter-se ativa graas aos
lucros obtidos. E ainda beneficia o
funcionrio, possibilitando-lhe permanncia
na empresa e progresso profissional.


Esses princpios orientam procedimentos
para reduzir movimentos do profissional e
aumentar a produtividade;
A idia bsica desses princpios a de que
no se deve fazer nada que seja
desnecessrio;
so empregados em trabalhos contnuos,
manuais e em pequenas montagens;
USO DE MSCULOS ADEQUADOS
Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os
msculos a serem utilizados num trabalho fsico;

Os msculos dos dedos. Se este no for suficiente para o
esforo designado ser necessrio utilizar os msculos do
punho, do antebrao, do brao e do ombro.

Um exemplo seria de um pintor usando um pincel mdio para
pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar os
msculos dos dedos mais os msculos dos punhos. Se
utilizasse tambm o antebrao, estaria fazendo esforo
desnecessrio.

MOS E BRAOS

As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que
possvel, deve-se organizar o trabalho de modo que ele
possa ser realizado com as duas mos ou os dois braos num
mesmo momento e em atividades iguais.


por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar
meia-volta na porca e colocar a pea numa caixa de
embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas mos
e os dois braos. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode
ser feito de modo rpido e eficiente pelo trabalhador, desde
que se faam as adaptaes necessrias no posto de trabalho
e que o trabalhador passe por um treinamento.



MOVIMENTOS CURVOS



Os movimentos dos braos e das mos devem ser feitos em
curvas contnuas, isto , sem paradas e, se possvel, de forma
combinada.

exemplo de movimento em curvas o de encerar que, em vez
de vaivm, deve ser feito em crculos contnuos.

Um exemplo de movimento combinado o que fazemos
quando pegamos um parafuso com as mos e o seguramos
de modo que sua posio fique adequada para encaix-lo
num furo.



LANAMENTO



Quando necessitamos transportar coisas,
poderemos lan-las em vez de carreg-las,
se a distncia assim o permitir. Esse
lanamento deve seguir uma trajetria
chamada balstica porque descreve uma curva
igual ao caminho que faz uma bala disparada
de uma arma de fogo. o que fazem os
pedreiros ao usarem ps para lanar areia de
um local para outro.
RITMO
O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja,
(cadncia);

O trabalhador deve seguir o seu prprio ritmo
e mant-lo constantemente;

Ao serrar uma barra de ao de bitola fina, por
exemplo, com uma serra manual, o
movimento de vaivm deve ter um ritmo
normal;
ZONAS DE TRABALHOS

preciso demarcar bem a zona de trabalho, que a rea da
extenso das mos do trabalhador quando ele movimenta os
braos, sem precisar movimentar o corpo;

No plano horizontal, temos a chamada zona tima, adequada
para a realizao de tarefas mais precisas, em que so
movimentados os dedos e os punhos;

Quando usamos dedos, punho e antebrao na execuo de
um trabalho, estamos usando a zona normal;

A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea
denominada zona mxima. Alm desse limite, no
recomendvel a realizao de nenhuma tarefa;
ALTURA DO POSTO DE TRABALHO

A altura do posto de trabalho um dos aspectos importantes
para manter o conforto do trabalhador e evitar cansao.

Sempre que possvel, a pessoa deve ter liberdade para
trabalhar em p ou sentada, mudando essas duas posies de
acordo com sua disposio fsica.

mquinas e bancadas devem ter altura adequada altura do
trabalhador para ele trabalhar em p.

Para seu conforto, deve haver um assento alto, regulvel, que
lhe possibilite trabalhar sentado.

Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os
ps, de modo que haja facilidade de circulao do sangue
pelas coxas, pelas pernas e pelos ps.
UM LUGAR PARA CADA COISA

Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa
deve estar sempre em seu lugar;

Pondo isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e
irritao por no se encontrar o que se necessita;

Um exemplo desse princpio de ordem e organizao o dos
quadros de oficinas mecnicas, que apresentam contornos
das ferramentas a fim de que cada uma volte sempre ao seu
local;
OBJETOS EM ORDENS

Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se,
numa sequncia de operaes, voc usa
ferramentas ou outros objetos, procure
coloc-los na mesma ordem da sequncia de
uso e na zona em que vai trabalhar. Os
objetos de uso mais frequente devem ficar
mais prximos de voc.
USO DA FORA DA GRAVIDADE

A fora da gravidade faz com que os corpos sejam
atrados para o centro da Terra. Deve ser
aproveitada para pequenos deslocamentos, como
caso de abastecimento e retirada de materiais. Sua
bancada, por exemplo, pode ter uma
calha para voc receber peas ou transport-las
para outro posto.
FATORES AMBIENTAIS

Outros fatores, como iluminao, barulho,
temperatura etc., devem ser considerados para
aumentar a produtividade e assegurar a qualidade
do produto ou servio que est sendo feito.

FERRAMENTAS

As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho,
tanto no tipo quanto no tamanho. Por exemplo,
para pregar pregos pequenos, devemos usar
martelos pequenos e para pregos grandes,
martelos grandes.

FERRAMENTAS COMBINADAS

Podemos utilizar combinaes de ferramentas,
desde que no criem risco de acidentes. o caso
do canivete de pescador, que tem lmina de corte,
abridor de latas, de garrafas etc. o caso, tambm,
da chave de bicicleta, que retira diferentes tipos de
porcas e serve como chave de fenda.


Indicado para negcios de todos os
tamanhos;
Serve para o empreendedor e seus
colaboradores desenvolverem uma disciplina
voltada para a ordem e a organizao do
local de trabalho;
Os 5S so uma das tcnicas mais populares
de gesto da qualidade no mundo.
Desenvolvidos no Japo por Hiroyuki Hirano

Os 5S so as letras iniciais das palavras em
japons :








Classificar, Organizar, Limpar, Padronizar
e Manter
SEIRI: Analise sua rea de trabalho, classifique
o que relevante e suprfluo e mantenha
somente o necessrio para a execuo da
atividade;

Esta etapa comea no local de trabalho de
cada colaborador se expande para todas as
instalaes fsicas da empresa. Pode
chegar, inclusive, s polticas e aos
procedimentos da organizao;

importante para manter a empresa
operacionalmente enxuta e eficiente

Com o passar do tempo, os colaboradores
comeam a juntar itens (fsicos e
virtuais/digitais) em seus locais de trabalho
que no tm utilidade para a execuo de
sua funo; Isso pode atrapalhar suas
atividades, reduzir sua eficincia e/ou
desviar sua ateno;

SEITON : Depois de eliminar o que
desnecessrio, agora o momento de
organizar os itens necessrios.

Disposio do necessrio no ponto de uso


Um lugar para tudo e tudo no seu devido
lugar

SEISO: As coisas precisam estar organizadas, em
seus lugares e sempre limpas (e em timas
condies de uso).
A melhor limpeza aquela que no precisamos
limpar

SEIKTSU: o momento de padronizar a aplicao
dos 3S anteriores;

Muitas pessoas que afirmam usar os 5S
costumam adotar apenas os trs primeiros
conceitos de forma espordica, normalmente
uma vez ano (quase sempre no incio ou no
final). O Seiketsu a adoo dos 3S iniciais
como prticas rotineiras da empresa. Para isso
preciso definir os padres e procedimentos para
que os primeiros 3S ocorram de forma constante
na empresa.
Olhar e reconhecer o que precisa ser feito



SHITSUKE: o estgio em que os 4S
anteriores se tornam uma disciplina e uma
cultura da organizao.


Nessa situao, os colaboradores praticam os
4S iniciais de forma automtica. Isso passa a
fazer parte da rotina da empresa e dos
funcionrios.

recomenda: fotografe os locais antes e depois
da aplicao dos 5S;
Estoques desorganizados, fbricas sujas e
mesas bagunadas se transformam e deixam
o responsvel pela rea orgulhoso;
Um lugar para cada coisa e todas as coisas
em seus lugares: Os defensores dos 5S
defendem que a empresa use slogans como
o deste tpico para disseminar as prticas da
ferramenta;

5S no vm depois do Natal: comum ver
empresas incentivarem seus colaboradores a
praticar os 5S no final ou no incio do ano,
quando a empresa para de funcionar.

uma prtica saudvel, mas os 5S no
devem ser vistos como uma prtica peridica.
Eles devem fazer parte da rotina do dia a dia.
No inteligente ter uma empresa
organizada, limpa e eficiente s uma vez por
ano.


O exemplo vem de cima: Como os 5S mais do
que uma tcnica, mas um comportamento, os
melhores exemplos devem vir dos gestores da
empresa. No legtimo para um empreendedor
bagunado exigir que sua empresa seja
organizada.

5S na descrio do cargo de cada colaborador:
As prticas sugeridas pelos 5S tendem a parecer
bvias para os colaboradores mais inteligentes.
Assim, nada mais natural que incluir esses
critrios na descrio do cargo e nos processos
de avaliao de desempenho do colaborador.


E o plano de ao? A etapa inicial (Seiri) exige
a classificao das coisas desnecessrias.
Para garantir o descarte correto, inclusive
para re-utilizao e reciclagem, preciso que
o responsvel da rea estruture um plano de
ao.

5S tambm nos itens digitais: Apesar de ter
sido desenvolvido para coisas tangveis, os 5S
tambm passaram a ser aplicados em itens
intangveis, como software instalados no
computador, arquivos grandes e
desnecessrios armazenados na memria do
PC ou em servidores e mensagens antigas e
sem valor mantidas no correio eletrnico.


Em uma empresa industrial, entendemos
como um processo o percurso realizado por
um material desde que entra na empresa at
que dela sai com um grau determinado de
transformao.

Operao o trabalho desenvolvido sobre o
material por homens ou maquinas em um
determinado tempo.

Shigeo shingo
considerado um gnio da engenharia,
revolucionou as prticas de produo devido s
diversas contribuies nessa rea.

criou e formalizou o Sistema de Controle de
Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicao
dos Poka-Yoke;

O Poka-yoke,um sistema de inspeo na fonte,
envolve o controle de produtos e suas
caractersticas em si ou do seu processo de
obteno, de modo a minimizar-se a ocorrncia
de erros atravs de aes simples



Voltados ideia de preveno de erros e, por
consequncia, a diminuio dos custos em
uma linha de produo;

Para funcionar, os conceitos de Poka Yoke
devem ser usados do inicio ao final de um
projeto e se baseia em dispositivos a prova
de erros;

quando os erros so identificados eles no se
transformam em defeitos, e sim, as suas
causas so eliminadas;
O Poka Yoke torna-se econmico tambm
porque uma empresa pode destinar menos
investimento aos sistemas de avaliaes e
controles da qualidade;

ao prever possveis problemas que o produto
pode ter, e antes mesmo dele sair para o
mercado, possvel resolv-los com
mudanas no processo de fabricao.

Tipos de Poka Yoke em processos :
-de controle
- de advertncia
POKA YOKE DE CONTROLE:
acontece quando a linha de produo para
no momento em que a causa do erro
detectada.

-mtodo de contato
-mtodo de conjunto
-mtodo de etapas

POKA YOKE DE ADVERTNCIA:
emite um alarme ou sinalizao para que os
operadores possam tomar as devidas
providncias.


O mtodo de contato identifica os defeitos
decorrentes da existncia ou no de contato
entre o dispositivo e alguma caracterstica
relacionada forma ou dimenso do produto;

mtodo de conjunto determina se certo
nmero de atividades previstas executado;

mtodo de etapas averigua se os estgios ou
operaes estabelecidas pelo procedimento
so seguidos;

Na indstria, podemos exemplificar o uso do
Poka Yoke na situao em que uma pea
usinada vai receber um furo em formato de
cilindro de altura igual a X cm e raio Y cm na
etapa A do processo e aps ser tratada em
uma etapa B. Usando o processo de Poka
Yoke para evitar que a pea passe da etapa A
para a B sem estar adequada, cria-se uma
etapa intermediria, de verificao, para que
se certifique de que o furo foi realizado.
Outra situao em que o Poka Yoke vai cumprir o
seu objetivo de diminuir custos quando uma
embalagem com um produto deve conter um
equipamento A, um manual B, um cabo de
energia C e mais um kit de segurana D, onde o
peso total de 2,45 Kg. Para evitar a montagem
de uma embalagem sem todos os itens
necessrios, o kit deve passar por uma balana
antes de ir para a expedio.

Para a segurana o Poka Yoke tambm muito
til, em especial, em indstrias que os
operadores usam mquinas perigosas, como uma
prensa. Uma maneira de evitar que o trabalhador
perca a mo ou os dedos com um descuido
colocando na mquina um dispositivo que a faa
ser acionada apenas utilizando as duas mos.
Melhoria de Processos Industriais

segundo Shigeo Shingo a melhoria dos
processos se compe dos seguintes estgios:

Estgio preliminar Uma nova maneira
de pensar
Estgio 1 Identificao dos problemas
Estgio 2 Conceitos bsicos para as
melhorias
Estgio 3 Planejamento das melhorias
Estgio 4 Implementao das melhorias


Estgio Preliminar Uma Nova Maneira de
Pensar


Nesse estgio importante ver as coisas sob
todos os aspectos. Shingo sugere as coisas
objeto de anlise sejam relacionadas em
quatro categorias: causa e efeito, similaridade
e proximidade.

Estgio 1 Identificao dos problemas

Devemos identificar claramente o problema.
Na rea industrial, Shingo sugere:

observe as mquinas e tente descobrir
problemas;
reduza os defeitos a zero, mesmo que
aparentemente isso seja impossvel
analise as operaes comuns a produtos
diferentes e procure diminuir os tempos


Estgio 2 Conceitos bsicos para as
melhorias

Como melhorar? Para que tenhamos uma melhoria
em um processo devemos entend-lo e para isso
recorremos a representaes grficas e a modelos
conceituais. Um dos modelos conceituais o
5W1H, que significa:

1.What? (O qu?) (Objeto)
2.Who? (Quem?) (Sujeito)
3.How? (Como?) (Mtodo)
4.Where? (Onde?) (Local)
5.When? (Quando?) (Tempo)
6.Why? (Por qu?) (Razo, objetivo, motivo)

Exemplo

Em um processo de fazer caf com O mtodo
do coador de papel, a aplicao do modelo
conceitual proposto resultaria em:

O qu? Caf
Quem? A pessoa encarregada
Como? Sequncia das operaes
Onde? Na cozinha
Quando? Pela manh
O "Por qu? deve ser perguntado em cada
um dos itens acima.

Estgio-3 Planejamentos das melhorias

Os passos para que sejam obtidas as
melhorias so:

1. Envolvimento no problema, entendendo-o
claramente e, mais, sentindo-o. O crebro e o
subconsciente devem estar envolvidos com o
problema.
2. Gerao de ideias para a soluo.
importante que o envolvimento com o
problema seja separado da gerao de ideias
para resolv-lo. Uma das maneiras mais
eficazes para a gerao de ideias o mtodo
do brainstorming.

Estgio 4 - Implementao das Melhorias

Toda mudana (mesmo que seja para melhor) tende a causar problemas.
devemos:

a) Entender o cenrio (e o cenrio envolve principalmente pessoas e
no mquinas);

b) Tomar diferentes aes para que a implantao d resultado.

As principais aes que devem ser tomadas so:

Aes de preveno: visam prevenir possveis problemas (que sejam
razoavelmente provveis, eliminando as causas dos problemas em potencial.
A palavra chave para verificar que aes de preveno devem ser
estruturadas : O que pode dar errado?

Aes de proteo: tm por objetivo impedir que o problema se alastre, tenha
ocorrido.

Aes de correco: tm por objetivo) remover os efeitos gerados pelo)
problema ocorrido. No eliminada a causa, mas procura-se eliminar os
danos decorrente

Todas as aes devem ser estudadas antes que o problema ocorra.

- a forma de demonstrar como realizado
determinado trabalho atravs de um grfico;

-Atravs dele podemos estabelecer mudanas;

-Constituir o mais poderoso instrumento para
simplificao e racionalizao do trabalho,
permitindo um estudo apurado dos mtodos,
processos e rotinas
1921 o casal Gilbreth criou um conjunto de
40 smbolos utilizados na preparao do
fluxo do processo;

Estes smbolos registram um processo
industrial identificando cada atividade a ser
executada.

como padro apenas cinco smbolos foram
considerados;

foram adaptadas por Martins e Laugeni
(2005) e Moreira (2004)


Operao: qualquer transformao realizada
sobre o material. Por exemplo, furar, polir,
aquecer, cortar, entre outros. Segundo Barnes
(1977), a operao a fase mais importante no
processo e, geralmente, realizada em uma
mquina ou estao de trabalho.

Transporte: toda vez que se desloca um objeto
de um local para o outro, ocorre um transporte.
Por outro lado, deslocamentos intrnsecos a uma
operao, ou que ocorrem no prprio local de
trabalho, no so considerados como transporte
no fluxograma do material.
Inspeo: inspeo consiste em examinar um
objeto tanto para identificao, como para
contagem e verificao da sua qualidade,
tem-se como exemplos a inspeo, a
medio, a pesagem, verificao de
defeitos, entre outros.

Demora: uma demora ocorre quando o
material pra dentro do processo produtivo,
seja porque esta aguardando um transporte
para a operao seguinte, seja por outras
razes. Vale lembrar que em algumas
literaturas mais antigas este smbolo
tambm conhecido como Espera.
Armazenamento ou estocagem: um
armazenamento ocorre quando o material
colocado em um local previamente definido
para a estocagem dos materiais. O material
permanece parado at que seja retirado.

Em algumas situaes, pode se tornar difcil
distinguir entre uma demora e um
armazenamento;
a diferena que ocorre entre o
armazenamento e a demora deve-se ao fato
de a demora no ser prevista dentro do
processo produtivo, enquanto o
armazenamento previsto e est sujeito a
controles de entrada e de sada de material;
dois smbolos podem ser combinados
quando as atividades so executadas no
mesmo local ou, ento simultaneamente
como uma atividade nica. Ele toma como
exemplo um crculo dentro de um quadrado,
representando uma combinao de operao
e inspeo.
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
O fluxograma utiliza um conjunto de
smbolos que representam as fases dos
processos, ou as pessoas ou setores
envolvidos. Por uma questo de
simplificao, s representaremos os quatros
mais utilizados, sendo eles:
Fluxo de um pedido de compra de pea de
reposio




TEMPO CRONOMETRADO

A cronometragem o mtodo mais empregado
na industria para medir o trabalho. Em que pese
o fator do mundo ter sofrido considerveis
modificaes desde a poca em que F.W.Taylor
estruturou a administrao cientfica e o estudo
de tempos cronometrados, objetivando medir a
eficincia individual. Esta metodologia continua
sendo muito utilizada para que sejam
estabelecidos padres para a produo e para
custos individuais.

FINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPO

-Estabelecer padres para os programas de
produo;

-Fornecer os dados para a determinao dos
custos padres;

- Estimar o custo de um produto novo;

- fornecer dados para o estudo de
balanceamento de estrutura de produo;


EQUIPAMENTOS PARA ESTUDO DE TEMPO

CRONMETRO DE HORA CENTESIMAL

o cronmetro mais utilizado, e uma volta do ponteiro maior
corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.

FILMADORA

Este um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de
registrar fielmente todos os diversos movimentos executados
pelo operador, auxiliando o analista do trabalho a verificar se
o mtodo foi integralmente respeitado pelo operador e
auxiliando na verificao da velocidade com o que a operao
foi realizada.

PRANCHETA PARA OBSERVAO

necessria para que se apoie nela a folha de
observao e o cronmetro


FOLHA DE OBSERVAO

Para que os tempos e demais informaes relativas
a operao cronometrada possam ser
adequadamente registrados.




ETAPAS A SEREM SEGUIDAS PARA A DETERMINAO
DO TEMPO PADRO DE UMA OPERAO

- Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a
ser executado, procurando obter a colaborao dos
encarregados e dos operadores do setor;

- treinar o operador para que ele desenvolva o
trabalho de acordo com o mtodo estabelecido;

- anotar na filha de observaes todos os dados
adicionais necessrios;

- elaborar um desenho esquemtico da pea e do
local de trabalho
- Realizar uma cronometragem preliminar ( 5
observaes so, em geral, suficiente) para obter
os dados necessrios determinao do nmero
necessrio de cronometragem;

- determinar o nmero de ciclos a serem
cronometrados;

- Realizar as n cronometragens e determinar o
tempo mdio (T.M);

- Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da
operao e determinar o tempo normal (T.N)

-Determinar as tolerncias para a fadiga e para
as necessidades pessoais;

-Colocar os dados obtidos em grficos de
controle para verificar sua qualidade;

-determinar o tempo padro da operao;


para determinar-se o padro de uma operao
devem ser obtidos sobre essa mesma operao:
o tempo real e o tempo normal.

O tempo real aquele que decorre do exato
momento em que a operao realizada.
Este tempo obtido atravs da cronometragem
direta do operador em seu posto de trabalho e
varia de operador a operador e tambm para o
mesmo operador em ocasies distintas;
Desta forma, o analista dever fazer um nmero
de medidas suficiente para obter um valor mdio
do tempo real, com um certo grau de confiana.
Aps isto, o tempo real j obtido ser objeto de
correes e redundar no tempo normal.

O tempo normal o tempo requerido para um
operador completar a sua operao utilizando-se
velocidade normal, qual atribudo um valor a
100%, medindo assim a sua eficincia ou o seu
ritmo de trabalho. Para um operador de eficincia
acima da mdia ter eficincia maior que 100%,
enquanto logicamente aquele abaixo da mdia
ter eficincia menor que 100%, sempre por
conveno.

O tempo padro aquele requerido por uma
operao quando as interrupes e condies
especiais forem levadas em conta. Costuma-
se para tanto acrescentar ao tempo
normal um certo percentual de tempo
perdido devido fadiga e s demoras
inevitveis, ou seja, que no dependem da
vontade do operador;
TR = tempo real;
TN = tempo normal;
TP = tempo padro;

TN = [(TR . EF) / 100 ]

Sendo que EF a eficincia do operador em
porcentagem.
O tempo padro obtido com a seguinte
expresso:

TP = [(TN . FT) /100)]

Onde FT o fator de tolerncia em
porcentagem, que por sua vez tem por
expresso:

FT = 100 + T
No possvel esperar que uma pessoa
trabalhe sem interrupes o dia inteiro.
Assim, devem ser previstas interrupes no
trabalho para que sejam atendidas as
necessidades pessoais proporcionando um
descanso para o operador, aliviando assim os
efeitos da fadiga no trabalho.

O Fator de Tolerncia (FT) atribudo para
levar em conta estas condies particulares
em que a operao conduzida.
O fator de Tolerncia sempre maior que
100%, justamente para prever os efeitos das
condies da operao sobre a ao do
operador;


Alguns valores tpicos para a tolerncia T so
apresentados na Tabela a seguir;
para utilizar-se a tabela necessrio verificar
todas as condies que se aplicam na
operao em estudo, somando cada
percentual correspondente aos 100%
originais;

exemplo de uma operao que considerada
altamente montona (acrscimo de 4%), que
deve ser feita com iluminao inadequada
(acrscimo de 5%), e sob nvel de rudo alto e
intermitente (acrscimo de 5%), ento para
estes valores, o Fator de Tolerncia ser no
mnimo:
FT = 100 + T = 100 + (4 + 5 + 5) = 114%
a tolerncia T pode ser aumentada ainda de
um percentual devido a demoras inevitveis
que faam parte da prpria situao em que a
operao desenvolvida.

Estas demorar por sua vez tender a diminuir
com a racionalizao do mtodo de trabalho,
mas vale lembrar que sempre ser necessrio
algum tempo para o operador, para o seu uso
pessoal.


A Equao do Fator de Tolerncia alm de ser
em funo do tempo de operao, em alguns
casos, ela pode vir dada em funo do dia de
trabalho, quando ento a expresso para o
tempo padro ser:

TP = ((TN . 100 ) / ( 100 T ))
os tempos histricos so aqueles derivados dos
prprios estudos de tempo da empresa;

Atravs dos anos, os processos produtivos
apresentaro sem dvida muitas operaes
diferentes, mas o analista de tempos notar que
muitos elementos so comuns a essas operaes.
A cada vez que esses elementos comuns
aparecerem, o valor de seus tempos de execuo
poder ser tomado de arquivos especialmente
mantidos para registro. No haver necessidade
de recronometr-los.
Os tempos predeterminados, tambm
chamados de tempos elementares so
tempos curtos que podem ser usados para
compor muitas operaes, mesmo antes que
elas venham a acontecer na prtica;

este sistema elimina o problema da avaliao
de ritmo ou da eficincia do operador,
proporcionando bons resultados e gerando
economia para a empresa.
Pode-se determinar com antecedncia o
tempo necessrio para execuo de uma
operao, simplesmente examinando-se um
esquema do local de trabalho e uma
descrio do mtodo a ser empregado. Da
mesma forma, pode-se fazer uma avaliao
precisa de diversos mtodos de trabalho ou
de diferentes projetos de ferramenta;

um dos sistemas mais comuns o chamado
Sistema MTM (Methods Time Measurement);

Foi desenvolvido na dcada de 40 pelo
Methods Engineering Council;

O MTM usa uma unidade de tempo chamada
TMU (Time Measurement Unit) a qual possui
as seguintes equivalncias:

1 TMU = 0,00001 horas = 0,0006 minutos =
0,036 segundos

o MTM apresenta diversas tabelas contendo
os tempos para uma srie de atividades
fundamentais (Alcanar, Mover, Girar e
Aplicar Presso, Soltar, Desacoplar, entre
outros) sob variadas circunstncias.
O uso de sistemas do tipo MTM possui diversas
vantagens, entre as quais esto a
preciso e a eliminao da avaliao do
desempenho do operador;

mesmo quando uma operao ainda est sendo
projetada, o seu tempo de execuo pode ser
determinado;

a principal desvantagem est no treinamento
exigido ao analista de tempos para que consiga
utilizar o sistema com proveito, sendo na maioria
das vezes necessrio um curso formal e muitas
horas de prtica para se atingir um
estgio satisfatrio de uso do sistema.
a amostragem do trabalho consiste na tcnica
de fazer observaes intermitentes em um
perodo consideravelmente maior do que em
geral utilizado no estudo de tempos por
cronomentragem, envolvendo uma estimativa
da proporo de tempo despendido em um
dado tipo de atividade.

tem muitas aplicaes, entre as quais
destacam-se a possibilidade de determinar a
porcentagem de tempo que operrios e/ou
mquinas gastam em vrias atividades.
a tcnica consiste basicamente em observar o
trabalho a intervalos aleatrios de tempo,
partindo de uma classificao j preestabelecida
de atividades.

O mtodo adequado a tarefas de ciclo longo
que tornam as cronometragens desapropriadas
ou at mesmo inutilizveis.

conhecido que o ritmo de trabalho dos
operadores no constante ao longo do dia.
Existe um efeito de monotonia do trabalho e dos
perodos de repouso no desempenho de um
operador tpico. As observaes, embora em
instantes aleatrios, devem tambm ser
uniformemente distribudas ao longo do dia.


Para obter-se a confiabilidade dos dados a
chave para a preciso dos resultados o
nmero de observaes realizadas.

Deve-se por isto comear a realizar um
estudo preliminar para avaliar a distribuio
das observaes e estimar a dimenso
necessria da amostra, para o erro relativo e
a confiana pretendida.

Para tal, utilizada a equao seguinte, com
base na distribuio binomial:



Onde:

z= nmero de desvios padro associado a
uma determinada confiana
a= preciso, em porcentagem
p*= proporo estimada de ocorrncia da
atividade escolhida como base;