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FACULTAD :Ciencias Contables y Financieras.

CICLO :VII
CURSO :Administracin de personal.
PROFESOR :
TEMA :LA ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO
Y ESTRATEGIAS PARA SER
ASERTIVO grupo 1




LA ASERTIVIDAD:
"Expresin directa de los propios sentimientos,
deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar
o castigar a los dems y sin violar los derechos de
esas personas.
la asertividad en un amplio concepto que engloba
aspectos propios de cada persona, como lo son
la autoestima, la falta de confianza, as como
la cultura e intelecto.
LA ASERTIVIDAD EN EL
TRABAJO


"Una conducta asertiva facilita un flujo adecuado
de informacin en los grupos de trabajo y potencia la
creacin de ms de una solucin a los
posibles problemas laborales que vayan surgiendo
en el da a da"
CONDUCTA ASERTIVA

El derecho a expresar nuestras
ideas y emociones.
El derecho a usar nuestro tiempo,
cuerpo y dinero como queramos.
El derecho a decidir cundo si
podemos o no ayudar a alguien.
El derecho a preguntar y pedir
ayuda cuando lo consideremos
necesario.
Derecho a cambiar de ideas,
pensamientos y formas de actuar.
CONDUCTA ASERTIVA

Si no hay confianza o autoestima no puede haber
asertividad, puesto que para demostrar nuestros
derechos a travs de la conducta asertiva se necesita
la confianza en nuestras propias creencias,
habilidades y metas.
Algo muy importante es saber aceptar los fracasos,
crear una mentalidad asertiva es algo til para
reponerse de las perdidas y no perder la confianza.
NO HAY ASERTIVIDAD SIN: CONFIANZA
Y AUTOESTIMA:


La falta de asertividad por tanto es parte de la
decadencia o debilidad de las caractersticas bsicas
del carcter, pero tambin la falta de un ideal o meta.
Falta de carcter.
No tener metas ni objetivos.
Falta de confianza en nuestras habilidades.
Depender siempre de otros.
No tener fuerza para expresar nuestros derechos.
No aceptar que nos podemos equivocar.
CAUSAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD


Ser asertivo laboralmente es
algo que da ventaja a ciertos
individuos sobre los otros
que no lo son, el simple
hecho de saber cmo y
cundo pedir las cosas
(como un aumento, o
ascenso), da ventaja en la
vida laboral
LA ASERTIVIDAD EN LA VIDA
LABORAL

Los sistemas de gestin de calidad son implementados
con eficiencia cuando las personas comprenden que
informar errores y buscar soluciones requiere muchas
veces llamar la atencin de los lderes
ASERTIVIDAD Y CALIDAD


Aqu la asertividad se
puede expresar tambin en
conductas que implican a
veces ir en contra de la
corriente del grupo,
llamando la atencin de
los dems para mostrarles
un camino mejor
ASERTIVIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO


una persona ms
satisfecha con su
trabajo es una persona
asertiva, en el sentido,
que ha aprendido a
expresar aquello que no
le gusta y ha sido capaz
de concentrar sus
esfuerzos en las
posibles soluciones.
ASERTIVIDAD Y SATISFACCIN LABORAL


El lder de excelencia
encuentra en la
asertividad la
frmula para ser
agresivo sin ofender,
ya que siempre
reconocer la
capacidad del otro, o
aceptar o no sus
emociones
LIDERAZGO ASERTIVO.


NIVELES DE ASERCIN

LIDERAZGO ASERTIVO.

Nivel 1:
actitud
asertiva.
Nivel 2:
comunicaci
n asertiva.
Nivel 3:
intimidad.

LIDERAZGO ASERTIVO.

CARACTERISTICAS DEL
LIDER ASERTIVO
Tiene una gran capacidad de cambio
y adaptacin.
Acepta y desafa sus limitaciones.
Hace que las cosas sucedan no
espera.
Domina su neurosis.
Se conquista y decide ser l mismo.
Expresa adecuadamente sus
limitaciones.

Los conocimientos (los
peones).
El Carcter (La torre).
La Personalidad (El
caballo).
La autoestima (El alfil).
La confianza (El rey).
La asertividad (la reina).

LA ASERTIVIDAD: LA REINA EN
EL AJEDREZ LABORAL


ESTRATEGIAS PARA SER ASERTIVO

ESTRATEGIAS PARA HACER MS EFICACES LAS
RESPUESTAS ASERTIVAS
Tener un
buen
concepto
de s
mismo
Planificar
los
mensajes
Ser
educado
Guardar las disculpas para
cuando sean necesarias
No arrinconar
a los dems.
Nunca recurrir
a las amenazas.
Aceptar la derrota cuando
sea necesario.

5 PASOS PARA ENTRENAR LA ASERTIVIDAD

ASPECTOS A CONSIDERAR
RECONOCER QUE NO
ACTUAMOS ASERTIVAMENTE.
COMPRENDER LAS RAZONES DE
NUESTRO ACTUAR.
ASUMIR EL CAMBIO DE
ACTITUD.

1.- Describe brevemente todas las
conductas que dentro del mbito laboral .
2.- Califica con una escala del 1 al 10 el grado
de dificultad que encuentras para enfrentar
cada una de las situaciones .
3.- Elije la situacin de menor dificultad y
escribe las respuestas asertivas que podran
aplicar en esta situacin.
4.- Ensaya tus respuestas asertivas .
5.- Cuando has conseguido un comportamiento
asertivo, llvalo a la prctica y analiza los
resultados.
5 PASOS PARA ENTRENAR LA ASERTIVIDAD


Un compaero de trabajo le da constantemente su
trabajo para que Ud. Lo haga. Usted decide terminar
con esta situacin. Su compaero acaba de pedirle
que haga algo de su trabajo. Usted le contesta:

EJEMPLOS

Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues
hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA PASIVA.
Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me
tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado.
CONDUCTA AGRESIVA.
No. No voy a hacer nada ms de tu trabajo. Estoy
cansado de hacer, adems de mi trabajo, el tuyo.
CONDUCTA ASERTIVA.

La asertividad es una habilidad que consiste en crear
las condiciones que nos permitan conseguir nuestros
objetivos sin recurrir a conductas agresivas o
pasivas.
La falta de asertividad crea fobia social la cual le da a
otros una autoridad desmesurada y es
excesivamente autoexigente.
La prctica correcta de habilidades asertivas puede
devolverle el sentimiento de auto eficacia y
la integracin social.

CONCLUSIONES
AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA
RESPONSABLE Y COMPROMISO CLIMATICO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS


Tema:
Grupo 2
Profesor:
Dr. Wilmer Ahumada Rivera
Integrantes:
Anastacio Sirlup Aleida
Aquino purizaca Jessica
Arevalo Timan Stefany
Cherres Rosales Astri


Se llama RELACIONES LABORALES a las relaciones externas que la organizacin tiene
con las entidades representativas de sus colaboradores; es decir, con los sindicatos
se les llama relaciones laborales porque involucran cuestiones ligadas al trabajo
del personal y porque son negociadas y acordadas con los sindicatos

La poltica de las relaciones con los sindicatos refleja directamente la
ideologa, la cultura y los valores adoptados por la alta direccin de la
organizacin y que, a su vez, est sujeta, entre otros factores
ambientales, a la influencia de la etapa de desarrollo del sindicalismo,
al rgimen poltico del gobierno y a la situacin coyuntural de la
economa del pas

POLTICA AUTOCRTICA
Se caracteriza por la postura rgida e impositiva de la organizacin, la cual acta
de forma arbitraria y legalista, al hacer slo concesiones dentro de la ley o de
acuerdo con sus propios intereses. Las reivindicaciones no siempre son
atendidas, lo que provoca que surjan focos de indisciplina y grupos de oposicin
dentro del sindicato, ante los fracasos en las tentativas de negociacin.. La falta
de dilogo perjudica a la gerencia y a la supervisin, que carecen de autoridad
para atender las aspiraciones y necesidades de los subordinados, lo cual da por
resultado el descontento, la insubordinacin y la indisciplina del personal
POLTICA DE RECIPROCIDAD

Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las
reivindicaciones son resueltas, directa y exclusivamente, entre la
direccin de la organizacin y el sindicato, con una participacin
mnima de los trabajadores y los supervisores.

El objetivo es constituir un acuerdo y atribuir al sindicato toda la
responsabilidad de vigilar que las clusulas pactadas no sean violadas
por las partes. Este pacto no siempre cumple con las aspiraciones de los
trabajadores y las demandas de los supervisores, lo que hace que los
primeros queden sometidos a la presin del sindicato y los segundos a
la presin de la direccin de la organizacin.



Esta poltica exige buenas relaciones con los empleados y un
clima organizacional saludable, en el cual los gerentes y
supervisores son asesorados por especialistas, no slo en
asuntos tocantes a las relaciones laborales, sino tambin en
cuanto a la solucin de problemas que implican las relaciones
humanas en el trabajo..

POLITICA PARTICIPATIVA

El contrato colectivo
puede tener dos orgenes:
La resolucin de
la autoridad.





El comn
acuerdo de las
partes
Es el convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de trabajadores o uno o varios
sindicatos patronales con objeto de establecer
las condiciones, segn las cuales debe
prestarse el trabajo en una o mas empresas o
establecimientos.
CARACTERISTIC
AS
Modifica de pleno derecho los aspectos de la relacin de trabajo que son
regulados en ella. Los contratos individuales de trabajo, en forma
automtica, quedan adaptados a las disposiciones del Convenio Colectivo
y adems, no podrn contener disposiciones contrarias a lo dispuesto por
dicho Convenio que perjudiquen al trabajador.
Rige desde el da siguiente al de caducidad de la convencin anterior. En
caso no existiera una convencin anterior, rige desde la fecha de
presentacin del pliego, excepto las estipulaciones para las que seale un
plazo distinto que consistan en obligaciones de hacer o de dar en especie,
que regirn desde la fecha de su suscripcin.
Rige durante el periodo que acuerden las partes. A falta de acuerdo su
duracin es de un (01) ao.
En caso de fusin, traspaso, venta, cambio de giro de negocio u otras
figuras similares, la convencin colectiva continua vigente hasta el
vencimiento de su plazo.
Contina rigiendo mientras no sea modificada por una convencin
colectiva posterior, sin perjuicio de aquellas clusulas que hubieran sido
pactadas con carcter permanente o cuando las partes acuerden
expresamente su renovacin o prrroga total o parcial.
FORMAS DE CONTRATO:
Patrn-trabajador: Se hace por medio de un contrato
individual de trabajo, en el cual se debe establecer la
relacin de trabajo que se de, ya sea por tiempo
determinado, por obra determinada o por tiempo
indeterminado.
Patrn-sindicato: Se estipula en el contrato colectivo
de trabajo, en el cual se establece la relacin de trabajo
que se da, ya sea por tiempo indeterminado o por obra
determinada.
Aquellas que se
incorporan
automticamente
a los contratos
individuales de
trabajo y las que
aseguran o
protegen su
cumplimiento.
NORMATIVAS
Aquellas que
establecen
derechos y
deberes de
naturaleza
colectiva laboral
entre las partes
del convenio. Se
interpretan segn
las reglas de los
contratos.
OBLIGACIONALES
Aquellas
destinadas a
regular el
mbito y
vigencia del
convenio
colectivo. Se
interpretan
segn las
reglas de los
contratos.
DELIMITADORAS
CLASES DE CLUSULAS DEL CONVENIO
COLECTIVO:
IMPUTABLES AL PATRN
CAUSAS DE LA TERMINACIN Del
CONTRATO DE TRABAJO
Incurrir el trabajador, en faltas de honradez, en actos de violencia, en
contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o
administrativo de la empresa.

Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales
durante el desempeo de las labores, en los edificios, obras,
maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos
relacionados relacionados con el trabajo.

Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido
inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se
encuentran en l.
IMPUTABLES AL TRABAJADOR
1.- Engaarlo el patrn, sus familiares o su
personal directivo o administrativo, dentro
del servicio, en faltas de probidad u honradez,
actos de violencia, amenazas, injurias, en
contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos
o hermanos

2.- Incurrir el patrn, sus familiares o
trabajadores, fuera del servicio, en los actos a
que se refiere la fraccin anterior, si son de tal
manera graves que hagan imposible el
cumplimiento de la relacin de trabajo .

3.- Reducir el patrn el salario al trabajador.
QUEJAS
1.- Causa relacionadas con el trabajo.
Inconformidad de los trabajadores con
alguno (s) de los servicios o prestaciones que
contractualmente les otorga la organizacin.

2.- Causas relacionadas con el puesto. Los
empleados no estn satisfechos con
desempear el puesto, ya que el hombre o
personas inadecuadas en el puesto, no es
apto para cubrir las demandas del puesto.

3.- Causas relacionadas con problemas
personales. Los problemas personales tales
como mala salud, enfermedad en la familia,
discordias matrimoniales o dificultades
financieras son tpicas de algunas que los
empleados lleven consigo al trabajo.
LOS CAMBIOS
MUNDIALES Y LOS
NUEVOS DESAFIOS DE
LA ADMINISTRACCION
DEL PERSONAL grupo 3

CAMBIOS
MUNDIALES
EL LASER
LA ENERGIA NUCLEAR
LAS COMPUTADORAS
LAS TARJETAS DE CREDITO
EL RAYO
EL CLIMA


DESAFIOS DE LA
ADMINISTRACION
DEL PERSONAL
Elementos historicos
En el campo histrico , los desafos recientes
dieron principio durante la revolucin
industrial , la cual condujo a la realizacin de
estudios cientficos del trabajo y los
trabajadores .
Los primeros departmentos del personal
surgieron con el contexto de la Primera
Guerra Mundial y permitieron responder a las
demandas de la contienda.
Elementos historicos
A finales del siglo XXI diversas compaas
latinoamericanas empezaron a establecer los
departamentos de bienestar que constituyen
el antecesor directo de las actuales reas de
personal.
En la actualidad las reas de recursos
humanos tienen la responsabilidad de
enfrentar los desafos internos y externos que
afectan a la organizacin y a las personas que
la integran .


EL PRINCIPAL DESAFIO

El principal desafo de los administradores
de recursos humanos es lograr el
mejoramiento de las organizaciones de las
que formamos parte , hacindolas mas
eficientes y eficaces.
Las organizaciones mejoran mediante el uso
mas eficaz y eficiente de todos sus recursos
, en especial el humano.
EL PRINCIPAL DESAFIO
Un uso ms eficiente implica que la
organizacin debe utilizar solo la cantidad
mnima de los recursos para la produccin
de sus bienes y servicios .
La productividad es la relacin que existe
entre los productos que generan la
organizacin y los que requiere para su
funcionamiento.
DESAFIOS DEL ENTORNO
Para que los gerentes de recursos humanos
respondan de manera proactiva los desafos
que enfrentan es necesario que estn
conscientes de las caractersticas del ambiente
o entorno que operan .
Dos de los principales desafos del entorno de
la administracin de recursos humanos son a
escala internacional y las relaciones que la
empresa debe mantener con el sector oficial
de cada pas.

DESAFIOS EXTERNOS
Los desafos de carcter externos se originan
en factores como los cambios tecnolgicos ,
econmicos y culturales y los generados por
el sector publico.
Cada uno de estos factores influye en la
forma en que la organizacin alcanza sus
objetivos.

DESAFIOS EXTERNOS
Con frecuencias la organizacin y su
departamento de personal ejercen mnimo
control sobre su entorno exterior.
Estos desafos modelan la forma en que la
organizacin opera y por esta razn influyen
sobre el departamento de personal.
Adems de los desafos externos a que debe
ser frente , la organizacin tambin tiene que
resolver los desafos internos.
Esto deriva de que por lo general las
organizaciones se plantean mltiples objetivos
que no siempre armonizan entre s.
DESAFIOS INTERNOS
Los desafos de carcter interno surgen de
factores como los sindicatos . cuando una
organizacin tiene un sindicato activo , la
capacidad y habilidad para conducir las
negociaciones asume importancia vital.
DESAFIOS INTERNOS
Tanto los sindicatos como las organizaciones
gremiales constituyen un desafo cuando
operan dentro de una organizacin y un desafo
potencial en las organizaciones no
sindicalizadas.
SINDICATOS

Un departamento de recursos humanos debe
obtener y mantener una base de datos eficiente.

La necesidad de tener informacin actualizada y
confiable y la manera ptima de poner en
prcticala polticas personales dependen de los
objetivos generales.

SISTEMA DE INFORMACION
LOS DESAFIOS
PROFESIONALES
La profesionalizacin del rea de
administracion de los recursos humanos es
probablemente uno de los retos mas
significativos que enfrenta el recin
graduado.
La diploma universitaria y otros certificados
similares constituye una prueba tangible .


LOS DESAFIOS
PROFESIONALES
El objetivo de la actividad profesional del
administrador de R.H es el logro de las
metas de la organizacin con un mximo de
eficacia .
Existe para ayudar a los demas integrantes
de la organizacion .


DESAFIOS
INTERNACIONALES
La administracin de R.H de una corporacin
internacional implica toda una serie de
nuevos desafos para el profesional del rea.
Al mismo tiempo la habilidad de hacer frente
a estos desafos .
Al ayudar a las personas ms calificadas de la
organizacin a llevar acabo la estrategia
corporativa en una escala global.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE
Y COMPROMISO CLIMTICO





TEMA : EL EMPOWERMEN, KAIZEN Y BENCHMARKING
EN LA
ADMINISTRACIN DE PERSONALGRUPO 5


CURSO : ADMINISTRACIN DE PERSONAL


DOCENTE : DR. WILMER AHUMADA RIVERA



INTEGRANTES:
- CHERRE PAIVA MELISSA
- CRISANTO VIERA CARLOS
- JIMENEZ ABAD LEYNER
- MORALES TUME MAGALY
- RAMOS YOVERA RUTH ANGELICA



PIURA PER
Cmo influye el Empowermen, Kaizen Y
Benchmarking en la administracin de personal?

Quiere decir potenciacin o
empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo.
VENTAJAS:
Se impulso la autoestima y la
confianza.
El personal participa en la toma de
decisiones.
Se puede medir el rendimiento de
los empleados.
El trabajo se convierte en un reto,
no en una carga.
Se reconoce a las personas por sus
ideas y esfuerzos.
En las empresas tradicionales su puesto
pertenece a la compaa.
Slo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
Usted siempre tiene que quedarse callado. .
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo
Sntomas de las empresas tradicionales:
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o
esfuerzos.
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas
Tradicionales
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad,
no el jefe o el supervisor.
Los puestos generan valor, debido a la
persona que esta en ellos.
La persona tiene el control sobre su
trabajo.
Caractersticas de las Empresas que han
experimentado el Empowerment.
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga. .
Participacin en la toma de decisiones.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Resultados Positivos del Empowerment en las
Personas:
Cmo integrar a la gente hacia
el Empowerment?
Las
relaciones
La
disciplina
El
compromiso
El orden
La definicin
de roles
La lealtad
La persistencia
La energa de
accin
Efectivas
slidas
Los atributos que deben de tener son los
siguientes:

Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de
trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se
concluya.
Cmo crear una empresa con empowerment?
Cambio y
Empowerment
La gente quiere mas
informacin.
Se pregunta como el cambio
los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara
para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del
impacto o beneficios del
cambio.
Preocupaciones Comunes
Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que
"escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad
al menor costo.
Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en
adaptarse tendrn xito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora
continuamente, esta muriendo.
La Tecnologa del Empowerment

Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de empowerment?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la
gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades
cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy
fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que
todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.

Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan
acceder la informacin, de manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,
herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la
capacitacin adecuada.
De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima,
quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser
responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y
confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de:
competencia, empata, jerarqua, etc.....
Lidere: Monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.
Desarrollando una actitud de empowerment
Por que fracasa el Empowerment?

_No se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta,
de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que
se esperan de l.

_Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment
(satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados
mediocres.
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos
Incrementa la satisfaccin de los clientes
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios
en el medio ambiente de la empresa
Favorece la rpida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en
las actividades.
Resultados del Empowerment:
KAIZEN
DEFINICIN DE KAIZEN
ZE
N
BUENO
KA
I
CAMBIO
MEJORAMIENTO CONTINUO
IMPORTANCIA
Reduccin de costo a travs de la eliminacin de
desperdicios en los niveles del proceso
Mejoramiento continuo gradual y ordenado
Generar ideas, conceptos y probarlos.
Realizar cambios con resultados significativos y a bajo
costo
TIPOS DE KAIZEN
KAIZEN FORMAL
KAIZEN
INFORMAL
Planeados y
programados
Fcil de ver y fcil de
arreglar
CIRCULO DE DEMING
PASOS DE IMPLEMENTACIN
DEL KAIZEN
Seleccin del tema
1
Equipo de trabajo
2
Obtencin y anlisis de datos
3
Gembutsu gemba
4
Plan de contramedidas
5
Seguimiento y evaluacin de
resultados
6
Estandarizacin y expansin
7
DEFINICIN
Es el proceso continuo de
medicin de datos sobre
productos , servicios y procesos
propios con respecto a los
competidores que estn
reconocidos como lideres en
aquello que se desee emular y que
contribuya a la mejora continua
de los resultados y organizacin
empresarial.
TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO
Operaciones de comparacin que podemos
efectuar dentro de una misma empresa
Cuando las compaas identifican sus mejores
prcticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de este tipo de benchmarking al
poder transferir esta informacin a otras
partes de la organizacin.
Es muy til para motivar a los
empleados a comunicarse entre s y
estimula la solucin conjunta de
problemas.

EXTERN
O
COMPETITIVO: consiste en efectuar pruebas
de comparacin as como investigaciones que
nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores ms
directos
Su objetivo es identificar informacin
especfica y compararlos con los de su
organizacin.
Resulta de gran utilidad cuando la
empresa busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la
organizacin en el mercado.

FUNCIONAL
Comparar los estndares de la empresa
con los de la industria a la que pertenece.
Identifica la prctica ms exitosa de otra
empresa, sea o no competidora, pero
que se considera lder en un rea
especfica de inters.
Este tipo de benchmarking se puede
enfocar en cualquier organizacin de
cualquier industria.
FASES del PROCESO de BENCHMARKING
1.-PRESENTACION Y PREPARACION
1.-Seleccionar el proceso clave del estudio y su objetivo
2.-Identificar y asignar la participacin de los clientes
3.-Seleccionar y motivar al coordinador del proceso de BM
4.-Seleccionar al equipo o comit coordinador del proceso
5.-Realizar un proceso de introduccin y entrenamiento
6.-Identificar los principales productos, servicios, clientes
7.-Identificar y seleccionar los Factores Clave de xito
8.-Analizar y definir el flujo del proceso en estudio
9.-Estudiar y establecer los indicadores de resultados
2.-RECOPILACION DE DATOS

1.-Desarrollar criterios para la investigacin de las fuentes
2.-Dirigir una investigacin y revisin de literatura
3.-Identificar organizaciones como socios para investigar
4.-Revisar los aspectos ticos y legales del protocolo de BM
5.-Disear la estrategia para realizar la recoleccin de datos
6.-Dirigir bsqueda de informacin primaria con los socios
7.-Contactar a los socios y preparar la informacin
8.-Repasar y dirigir la agenda de visitas a los socios

3.-ANALISIS ESTRATEGICO
1.-Determinar si los datos son tiles para el objetivo
2.-Identificar y determinar caractersticas de los procesos
3.-Organizar y reordenar los datos que den diferencias
4.-Estandarizar los datos de indicadores de desempeo
5.-Comparar resultados y proyectar el futuro desempeo
6.-Aislar procesos y evaluar frente a las mejores practicas
7.-Resumir los mtodos utilizados
8.-Seleccionar metas para corregir brechas de desempeo
9.-Incorporar el anlisis de la cultura y estructura
4.-MOTIVACION Y ADAPTACION
1.-Obtener apoyo institucional a las propuestas de cambio
2.-Desarrollar el plan de mejora
3.-Crear un comit de coordinacin y direccin del cambio
4.-Comunicar el plan de cambio a todos los afectados
5.-IMPLANTACION ACCIONES MEJORA
1.-Obtener los recursos para la implementacin de mejoras
2.-Realizar la implantacin del plan de mejoras acordado
6.-SEGUIMIENTO+CONTROL PROCESO
1.-Controlar e informar de los progresos y dificultades
2.-Verificar y ajustar los requerimientos estratgicos
3.-Identificar nuevas oportunidades para nuevos procesos
DEFINICIN
Es el proceso continuo de
medicin de datos sobre
productos , servicios y procesos
propios con respecto a los
competidores que estn
reconocidos como lideres en
aquello que se desee emular y que
contribuya a la mejora continua
de los resultados y organizacin
empresarial.
TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO
Operaciones de comparacin que podemos
efectuar dentro de una misma empresa
Cuando las compaas identifican sus mejores
prcticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de este tipo de benchmarking al
poder transferir esta informacin a otras
partes de la organizacin.
Es muy til para motivar a los
empleados a comunicarse entre s y
estimula la solucin conjunta de
problemas.

EXTERN
O
COMPETITIVO: consiste en efectuar pruebas
de comparacin as como investigaciones que
nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores ms
directos
Su objetivo es identificar informacin
especfica y compararlos con los de su
organizacin.
Resulta de gran utilidad cuando la
empresa busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la
organizacin en el mercado.

FUNCIONAL
Comparar los estndares de la empresa
con los de la industria a la que pertenece.
Identifica la prctica ms exitosa de otra
empresa, sea o no competidora, pero
que se considera lder en un rea
especfica de inters.
Este tipo de benchmarking se puede
enfocar en cualquier organizacin de
cualquier industria.
FASES del PROCESO de BENCHMARKING
1.-PRESENTACION Y PREPARACION
1.-Seleccionar el proceso clave del estudio y su objetivo
2.-Identificar y asignar la participacin de los clientes
3.-Seleccionar y motivar al coordinador del proceso de BM
4.-Seleccionar al equipo o comit coordinador del proceso
5.-Realizar un proceso de introduccin y entrenamiento
6.-Identificar los principales productos, servicios, clientes
7.-Identificar y seleccionar los Factores Clave de xito
8.-Analizar y definir el flujo del proceso en estudio
9.-Estudiar y establecer los indicadores de resultados
2.-RECOPILACION DE DATOS

1.-Desarrollar criterios para la investigacin de las fuentes
2.-Dirigir una investigacin y revisin de literatura
3.-Identificar organizaciones como socios para investigar
4.-Revisar los aspectos ticos y legales del protocolo de BM
5.-Disear la estrategia para realizar la recoleccin de datos
6.-Dirigir bsqueda de informacin primaria con los socios
7.-Contactar a los socios y preparar la informacin
8.-Repasar y dirigir la agenda de visitas a los socios

3.-ANALISIS ESTRATEGICO
1.-Determinar si los datos son tiles para el objetivo
2.-Identificar y determinar caractersticas de los procesos
3.-Organizar y reordenar los datos que den diferencias
4.-Estandarizar los datos de indicadores de desempeo
5.-Comparar resultados y proyectar el futuro desempeo
6.-Aislar procesos y evaluar frente a las mejores practicas
7.-Resumir los mtodos utilizados
8.-Seleccionar metas para corregir brechas de desempeo
9.-Incorporar el anlisis de la cultura y estructura
4.-MOTIVACION Y ADAPTACION
1.-Obtener apoyo institucional a las propuestas de cambio
2.-Desarrollar el plan de mejora
3.-Crear un comit de coordinacin y direccin del cambio
4.-Comunicar el plan de cambio a todos los afectados
5.-IMPLANTACION ACCIONES MEJORA
1.-Obtener los recursos para la implementacin de mejoras
2.-Realizar la implantacin del plan de mejoras acordado
6.-SEGUIMIENTO+CONTROL PROCESO
1.-Controlar e informar de los progresos y dificultades
2.-Verificar y ajustar los requerimientos estratgicos
3.-Identificar nuevas oportunidades para nuevos procesos
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
PERSONAL GRUPO 7
Agurto Romero Elisa - Cochachi Burgos Abigail
Guerrero Chuquihuanga Betty- Martnez Torres Carmen
Sirlupu Inilupu Diana
RECLUTAMIENTO
Proceso de atraer
candidatos capaces
de ocupar puestos de
trabajo en una
organizacin.
Reclutamiento
ENTORNO DE
RECLUTAMIENTO
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Tiene como objetivo
reclutar al personal mas
idneo para un puesto de
trabajo en una empresa.
Requerimientos del puesto
Disponibilidad interna y
externa de recursos
humanos
Indicadores econmicos
Actividades de
reclutamiento de otras
empresas.
Ventas actuales de la
compaa.
Prcticas de
Reclutamiento
Determinar cuales sern
las responsabilidades
del puesto que se
intenta cubrir.
Requerimientos del puesto
Polticas de la compaa
Poltica de promocin
interna.
Poltica de
compensacin.
Investigacin interna sobre
las necesidades.
Investigacin externa del
mercado.
Tcnicas de reclutamiento
por aplicar.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa
constituida por una secuencia de tres fases:
ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR
LAS ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO
Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos.
Las polticas de la empresa.
Los planes de recursos humanos.
Las prcticas del reclutamiento.
Los requerimientos del puesto.
TIPOS DE
RECLUTAMIENTO
Significado del trmino
RECLUTAMIENTO INTERNO
Es cuando, al
presentarse
determinada
vacante, la
empresa intenta
llenarla mediante la
reubicacin de sus
empleados.
VENTAJAS DESVENTAJAS

Es mas econmico para la
empresa.

Exige que los empleados
nuevos tengan potencial para
ascender.
Es mas rpido.

Puede generar conflicto de
intereses.
Presenta mayor ndice de
validez y seguridad.
Cuando se efecta
continuamente, puede llevar a
los empleados a limitar la
poltica y las directrices de la
organizacin.
Es una poderosa fuente de
motivacin para los
empleados.

Desarrolla un sano espritu de
competencia entre el personas.
CONDICIONES DE ASCENSO DEL CANDIDATO
INTERNO
El inventario de
gerentes
El inventario de
habilidades
RECLUTAMIENTO EXTERNO
OPERA CON CANDIDATOS QUE
NO PERTENECEN A LA
ORGANIZACIN.

LA ORGANIZACIN INTENTA
LLENAR LA VANCATE CON
PERSONAL EXTERNO.
VENTAJAS
IMPORTACION DE NUEVAS
Y DIFERENTES ENFOQUES E
IDEAS.
RENUEVA Y ENRIQUECE
LOS RR.HH EN LA
EMPRESA.
APROVECHA LAS
INVERSIONES EN
PREPARACION Y EN
DESARROLLO DE
PERSONAL.
DESVENTAJAS
ABSORBE MAS
TIEMPO
MAS COSTOSO Y EXIGE
INVERSIONES
EN PRINCIPIO MENOS
SEGURO
CANALES DE
RECLUTAMIENTO
ANUNCIOS EN LA
PRENSA
RECOMENDACIONES
AGENCIAS DE
EMPLEO
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Es el proceso de
determinar cules
de entre los
solicitantes de
empleo, son los
que mejor llenan
los requisitos del
puesto.
QU ES LA SELECCIN DE PERSONAL?
Cul es la finalidad de la
seleccin de personal?
La finalidad es escoger
a los candidatos ms
adecuados para el
cargo de la empresa
Importancia de la Seleccin
de Personal
l.- Provee a la empresa
de las personas con las
calificaciones adecuadas
para su funcionamiento
A las personas las ayuda
a colocarse en el cargo
ms adecuado de cuerdo
a sus caractersticas
personales
PROCESO DE SELECCIN DE
PERSONAL
En el proceso de
seleccin se utilizan
una serie de tcnicas
que permiten elegir a la
persona adecuada para
el puesto vacante
TCNICAS DE SELECCIN
DE PERSONAL
Son los medios
empleados para buscar
informacin sobre el
candidato y sus
caractersticas
personales
TECNICAS DE SELECCIN DE
PERSONAL
ENTREVISTA
PRELIMINAR
SOLICITUD
DE
EMPLEO
INVESTIGACI
ON DE
REFERENCIA
S
PRUEBA
DE
EMPLEO
EXAMEN
MEDICO
ENTREVISTA
FINAL
CONTRATACI
ON
ENTREVIST
A FORMAL