Proposer un prospect un produit ou service soit pour:

- Remplacer un fournisseur habituel ou

- Un nouveau produit ou service non encore utilis



-Dans un contexte de surabondance de loffre et sursollicitation
du client, sa rencontre devient un exploit, le convaincre un sur
exploit.

-Puis il difficile de navoir que les rendez vous utiles, dcisions
immediates et positives avec peu de ngociations sur le prix

- Recherche doutils et moyens pour amliorer les ngociations
et del les ventes

Do recours une force de vente de qualit avec un produit ou
service aussi de qualit et bien positionn
I - OBJECTIFS DE LA VENTE
Objectifs stratgiques dclins en objectifs
oprationnels diffrents niveaux hirarchiques
jusqu cibler lactivit du vendeur.
1. Objectifs gnraux (part de march)
2. Objectifs commerciaux (ciblage dune catgorie,
gamme)
3. Objectifs spcifiques la force de vente (priorits
commerciales et actions mener sur le terrain)
promotion, prospection, dcoupage de secteurs
4. Objectifs individuels ou quotas des vendeurs EX :
CA sur une rgion et rpartition entre vendeurs
Un objectif est
- Prcis (constitue un acte- CA de 20%)
- Accessible sinon dmobilise le vendeur
- Stimulant: rcompense pour un surcroit de
travail
- Equitable et adapt au vendeur: secteurs
potentiels disparates
Objectifs doivent concerner tous les domaines
dactivits du vendeur
Vente
Prospection
Promotion
Organisation
Service la clientle.
Regroupe trois catgories d'activits :
L'tude de l'environnement : du march et
des consommateurs.
Prparation et la mise en ouvre d'oprations
spcifiques.
L'organisation et le contrle des actions
commerciales

FORMES PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENT
CHIFFRE D
AFFAIRES
Fixe chaque vendeur un
Chiffre daffaires
raliser en valeur.
Amlioration:
possibilit d'objectif de
CA par produit, par type
de client...
Simplicit du calcul,
Pousse le vendeur tre
vigilant sur les remises,
Permet de prvoir le
chiffre daffaires global.
Ne prend pas en compte les
cots de vente,
Le chiffre daffaires peut
augmenter sans effort du
vendeur grce aux prix,
Le vendeur privilgie les
produits faciles vendre.
QUANTITES DE
PRODUITS
Prend en compte le
volume des ventes sans
tre influenc par
les prix
Analyse constante dans
le temps,
Permet une slection
des produits pousser,
Reprsente lez rsultat
rel des effort du vendeur
Risque de vendre du
volume au dtriment de la
marge,
Comparaison difficile entre
produits diffrents,
Difficile tablir quand la
gamme est importante
POINTS Fixe un certain nombre
de points pour la
ralisation de tches, ex.:
un client nouveau = 5
points:
CA de 100dh = 8 points
Permet dorienter
les vendeurs vers les
objectifs,
Combine plusieurs
facteurs pour un mme
objectif
Complexit des calculs
Implique la transparence
de linformation,
Gestion dlicate
ladaptation du barme
la conjoncture
MARGE Expression en valeur, ou
en % par produit ou
marge globale dgage
par le vendeur
Mesure la contribution
du vendeur aux rsultats
de lentreprise,
Le sensibilise aux
cots et remises
Ncessit de mettre en
place un systme
analytique performant,
Evaluation posteriori
des rsultats du vendeur
PRODUCTIVITE Evaluation du travail du
vendeur sur son secteur
par :
CA/ nombre de visites,
Nombre de
visites/nombre de
commandes,
CA/nombre de clients

mesure lefficacit du
travail du vendeur,
oriente ses efforts
selon les objectifs de
lentreprise
gestion trs lourde des
tableaux de bord,
rend linformation
indispensable,
surveillance peu apprcie
par les vendeurs
PERFORMANCE Evaluation plutt
subjective du
comportement du
vendeur au cours de
certaines tches ( ex :
qualit, contact client....)
prend en considration
laspect qualitatif du
mtier de vendeur,
permet danalyser les
causes des rsultats.
Difficilement mesurable
Ncessite la mise en place
dchelles dvaluation

Objectif dductif: partir d'informations sur le march, la
direction commerciale extrapole l'volution de la tendance
observe (selon des mthodes statistiques, mthode des
moindres carrs) et fixe les objectifs.
Objectif volontariste : lorsque l'entreprise dsire pousser
certains produits, lancer de nouveaux, augmenter sa part de
marche, elle ne se base pas sur des statistiques. Mais elle
dfinit pour ces vendeurs des objectifs qui les orienteront
vers ses priorits.
Objectif ractif : lorsque les prvisions sont difficiles, que
les rsultats sont inattendus, que la conjoncture est
dfavorable ou qu'un nouveau concurrent s'impose sur le
march, la direction commerciale choisit de rorienter les
efforts de Ces vendeurs.
NB : Ces objectifs sont la base de la construction du tableau
de bord
une personnalisation: la vente exige une
ngociation interactive entre deux ou plusieurs
personnes. Chacun connat et dtecte les besoins
de l'autre;
une relation durable: la vente personnalise
permet de fidliser la clientle;
une raction: le client qui se sent respect et
cout a souvent l'intention de rpondre l'offre
du vendeur.
N.B COUT REPRESENTE ENVIRON 15 % DU CA
Les consommateurs finaux,
Les acheteurs professionnels des entreprises de
distribution (le cas des magasins, des centrales
dachat ),
Les responsables dachat dans les entreprises,
Les prescripteurs
Dans les magasins : le cas o lentreprise procde
elle mme lcoulement de ses produits aux
consommateurs finaux en crant ses propres
magasins (points de vente).
Dans les bureaux ou ateliers de prospects : le
reprsentant se dplace chez le client pour
conclure les ventes.
Aussi, soit par tlphone, soit par la porte porte
aux domiciles des particuliers
Le vende face l'acheteur : le reprsentant est en contact direct
avec le client soit par tlphone, soit par le face face

Le vendeur face un groupe d'acheteurs: c'est le cas d'un
reprsentant qui doit expliquer les caractristiques d'un nouveau
produit au comit d'achat d'un grand magasin.

L'quipe de vente face un groupe d'acheteurs : une quipe
commerciale (compose par exemple d'un gestionnaire, d'un
vendeur et d'un ingnieur) fait face un conseil d'administration.

La vente confrence: le vendeur se fait accompagner de plusieurs
spcialistes de l'entreprise pour faire une prsentation centre sur
les problmes et les opportunits de l'acheteur.
La vente sminaire: une quipe interne organise un sminaire, de
mise jour des connaissances, destin entretenir de bonnes
relations avec les acheteurs.

Les vendeurs peuvent tre classs selon
diffrentes manires:
selon leur rle commercial, selon leur statut
juridique, selon la nature de leurs tches, selon les
mthodes de vente qu'ils utilisent, selon leurs
responsabilits (interne ou externe) dans
l'entreprise. Peuvent tre classs comme suit:
Les responsables des ventes;
L'quipe de vente sdentaire (ou intrieure
l'entreprise);
L'quipe de vente externe (vendeurs-tourneurs).

Ne vendent pas, mais dterminent, organisent, excutent
et contrlent les activits de vente. On distingue:

Le directeur commercial : il est charg de la politique
commerciale de l'entreprise, c'est lui qui en dfinit les
axes principaux . Il est au sommet de la direction
commerciale.

Le directeur des ventes (ou chef des ventes), qui est
responsable de la mise en uvre de la politique
commerciale au niveau de la vente. Cela passera par la
fixation d'une politique efficace de distribution (choix
des canaux et des circuits) et par l'organisation le
contrle des hommes de vente de l'entreprise
Les inspecteurs des ventes : font appliquer la politique
de vente arrte par leur suprieur (directeur des
ventes), forment les vendeurs et contrlent leurs
efforts de vente sur tous les points de vente (lieux de
vente).

Les responsables rgionaux: ont la libert totale de
grer toute une rgion ou un territoire gographique
(contrle et animation de la force de vente).

Les technico-commerciaux: ils sont des ingnieurs de
haut niveau chargs des ventes complexes (biens
industriels) ou stratgiques.

Ne se dplace que trs rarement lextrieur

Les tl-vendeurs, qui vendent distance gnralement
par le biais de tlphone ;

Les reprsentants-livreurs: leur tche essentielle est de
livrer physiquement le produit au client ;

Les vendeurs en magasins: ils travaillent en petits
magasins traditionnels ou dans les hypermarchs. Ils ne
constituent pas dans ce dernier cas une force de vente
dans le vrai sens du terme, mais de simples conseillers
(car il s'agit de self-service ou de libre service o le
client se sert lui-mme) ;

Les ngociateurs: ce sont des personnes qui compltent
le travail des vendeurs en magasins (facilitateurs) ;
Les vendeurs par correspondance: envoient les
catalogues aux clients, reoivent et traitent leurs
commandes (achats, rclamations ...) ;
Les promoteurs-merchandisers sdentaires: ne vendent
pas, mais animent les points de vente par la mise en
place d'oprations promotionnelles. Ils grent aussi les
linaires des distributeurs pour faire apparatre aux
clients les produits des entreprises qu'ils reprsentent,
exemple: les merchandisers de la socit JAOUDA
Marjane doivent organiser les articles d'une manire
attirante ;
Les prposs la vente sur le lieu de vente : ils sont
chargs de prendre les commandes surtout dans les
magasins, on les appelle parfois des preneurs d'ordre.

Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs
dlgus: la profession mdicale. Conseillent et
informent les mdecins de l'existence d'un produit
Les prospecteurs commerciaux qui sont chargs de
dcouvrir de nouveaux clients pour le produit de
l'entreprise, et ce par le biais de visites de la zone
de vente
Les promoteurs-merchandisers extrieurs : ils
visitent tous les points de vente et vrifient si les
vendeurs de lentreprise matrisent bien les
mthodes et les techniques de vente.


Les reprsentants indpendants de l'entreprise qui
sont:
* Les agents commerciaux qui sont des mandataires et
agissent de ce fait au nom de la socit mandante: ils
effectuent des oprations dachat ou de vente au
nom et au compte du producteur.
* Les commissionnaires qui sont des commerants et
agissent en leur nom propre. Ils vendent des produits
de l'entreprise moyennant une commission.
* Les courtiers qui sont des intermdiaires chargs de
mettre en rapport un offreur , l'entreprise, et un
demandeur,le client en vue de conclure un contrat .

Les VRP (voyageurs-reprsentants-placiers)
qui sont des salaris d'une ou de plusieurs
entreprises. Dans le premier cas, ils
s'appellent des VRP unicartes, alors que dans
le second, ils s'appellent des VRP
multicartes.

1.Fonctions de base
- Ventes de biens et services: tche la plus
ancienne (convaincre et obtenir des commandes)

- Prospection : prospecter de nouveaux clients et de
dtecter de nouveaux besoins (nouveaux produits).

- Les services apports aux clients et leur suivi:
(fichiers, catalogue, services aprs vente, aides
aux distributeurs)
2. Les fonctions d'aide la prise de dcision
marketing (complmentaires mais efficaces)
- La collecte d'informations: (ascendante et
descendante)

- La stratgie de ngociation

- La dmarche de planification
- Le management: la micro-gestion dans
sonterritoire

.Exemple ngociation
- Dfinir les marchs cibles
- Etablir la liste des prospects
- Choisir le mode de prospection tl, terrain,
manifestation commerciale
- Prparer la documentation commerciale
- Prparer les propositions de prix (barmes)
- Prparer lentretien (argumentaire)
- Prospecter au sens strict
- Assurer le suivi

TYPE DE
STRUCTURE
PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENTS
Par zone gog
raphique














Dlimitation du
secteur
-Simple et claire
-Rduit les conflits
-Cot reduit
-Possibilit de combiner
avec dautres
structures
-Suivi et contrle plus
facile
- Matrise du secteur

- Suppos une
gamme
homogne
-Clientle
rpartie de
manire
identique dans la
zone
- charge et
potentiels de
vente ingaux
TYPE DE
STRUCTURE
PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENTS
Par produit














Centr sur le
produit
- Bonne matrise
- Efficacit face la
concurrence
-Possibilit de
dcoupage
gogrphique un 2
me

niveau

-Existence de
+sieurs quipes
(cots,
chevauchement
- Multiplication
de la
reprsentation
de la firme et
frais de
dplacement
levs,
agacement
TYPE DE
STRUCTURE
PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENTS
Par march














Groupe de
clients (dtail
gros,distributeu
rs..
-Bonne connaissance et
adaptation aux clients
- profil et formation
des vendeurs adapts
aux interlocuteurs
-Problme de
pouvoir
notamment si un
vendeur a un
gros compte sur
une zone
risque de
chevauchement
lorsque la
cilente nest pas
parfaitement
distincts
exemple
peintres et
maons

1.Mthode de lanalyse marginale : len/se recrute
jusquau moment ou le dernier cote plus quil ne
rapporte

Nbre de
vendeurs
Cot de la
FDV
Bnfice
brut
Bnfice
net
total marginal total marginal
1 200000 4000000
2 290000 9000 550000 150000 60000
3 390000 100000 670000 120000 20000
4 470000 80000 750000 80000 0
5 570000 100000 850000 100000 0
6 670000 100000 930000 800000 -20000
2.Mthode bas sur la charge de travail
N = ViCi
RI
N : taille de la force de vente ;
V : nombre de visites ncessaires pour une classe
de clients donne par priode ;
C : nombre de clients potentiels dune classe ou
catgorie donne ;
R : nombre de visites que peut faire un vendeur
dans une classe de clients donne ;
I : catgories des clients.


2.Mthode base sur la charge de travail
Exemple : une entreprise a une clientle classe en deux
types : type A (1000 clients) et type B (500 clients). Le nombre
de visites rendre pour chaque client d'une classe est de
l'ordre de:
- 30 visites pour un client de la classe A.
- 20 visites pour un client de la classe B.

- On estime qu'un reprsentant peut effectuer en moyenne
2000 visites par an pour la classe A et 1500 visites pour la
classe B.
Calculez le nombre de vendeurs


2.Mthode base sur la charge de travail
Exemple 2 : Un fabricant veux sadresser 2000
dtaillants, 400 grossistes, et 20 centrales
dachat. Il pense quil faut visiter 12 fois les
dtaillants, 24 fois les grossistes et 6 fois les
centrales.
Il pense quun vendeur peut effectuer par an , 300
visites des dtaillants , 150 des grossistes,
120 des centrales
Calculez N


2.Mthode base sur la charge de travail
Exemple 3 : Une entreprise emploie un certain nombre de
reprsentants qui travaillent
20 jours par mois raison de 8 heures par jour et sur 5 jours par
semaine. Les secteurs de vente sont les suivants :
Secteur N 1 : Contient 50 clients ayant ncessit 30mn par visite , 4
fois par mois ;
Secteur N 2 : Contient 200 clients ayant ncessit 2 heures par
visite , 2 fois par mois ;
Secteur N 3 : Contient 150 clients ayant ncessit 1 heure par
visite, 1 fois par mois ;
Secteur N 4 : Contient 60 clients ayant ncessit 4 heures par visite
, 1 fois par mois .
Combien faut il de reprsentants pour couvrir ces secteurs ?


3. Mthode bas sur les ventes potentielles:

l'entreprise doit bien connatre le march potentiel pour
chaque territoire de vente et la productivit des
vendeurs.

Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur ralise en
moyenne 1000000DH par an et par territoire et que les
ventes sont estimes 5 millions de DH, on devra faire
appel 5 vendeurs pour mieux couvrir le march.


4. Mthode de regression linaire
Une socit de vente dencyclopdie en porte
porte a constat que son chiffre daffaires avait
vari historiquement avec le nombre de ses
dmarcheurs



N
Elle souhaite estimer la taille de sa FDV qui lui
permettrait datteindre un CA de 2 millions DH
Nombre de
vendeurs X
3 5 7 8 11 12
Ca en milliers DH 810 980 990 1120 1510 1520
4. Mthode financire
on commence estimer le cot direct annuel dun vendeur C en
faisant la somme des appointements fixes, des commissions , des
frais dautomobile , des frais de dplacement, etc (aprs avoir
examin les documents comptables de lentreprise ou dune
entreprise similaire
on determine le nombre de jours consacrs aux visites par le
vendeur par an J en dduisant de 365 jours, les jours fris, le
cong annuel , les jours perdues pour cause de maladies, les
jours consacrs aux autres activits (runions , foires, formation,
correspondance commerciale, etc)
on evalue le nombre de visites effectues en une journe par le
vendeur N
on estime les autres cots de lequipe de vente (indirects) C* cot
de personnel dencadrement commercial, cot de personnel
dadministration (employs secrtaires, etc) frais de bureaux
(loyer clairage, chauffage etc) frais divers (timbres, telephone,
etc)
Le cot par visite V est gal V = C+ C*
J x N


4. Mthode financire
Ayant calcul le cot par visite V il est en effet
possioble de distinguer deux types de clients , ceux
dont la commande moyenne gnre un profit suprieur
ou gal au cot moyen dune visite et les autres
Seuls les clients de la premire catgorie assurant une
rentabilit la visite dun reprsentant, on calculera
donsc la taille de la force de vente externe en fonction
de leur nombre:
T : temps consacr aux visites par vendeur et par an
W : temps total des visites ncessaires par client rentable
(eventuellement class en plusieurs catgories :
grossistes, dtaillants.)
R : nombre de clients rentables
Taille thorique de la FDV = R x W
T


4. Mthode financire

Il sagira ensuite :
de trouver des moyens pour prospecter les clients
non rentables en utilisant des techniques de
marketying direct : publipostage(mailing), publipostage
group (bus mailing), marketing
tlphonique(phoning), tlcopie, e-mailing etc
de determiner la charge de travail lie ces oprations
de marketing direct puis leurs cots (personnel
employ, autres cots ) et leur rentabilit.
De recalculer le cot moyen de la visite par
reprsentant en tenant compte des probables
modifications des cots indirects.


. Mthode des 20/80 ou ABC

Consiste orienter leffort des vendeurs vers les
secteurs les plus rentables

Exemple 1. (voir votre document):

Avant de fixer ces quotas , le directeur commercial doit dlimiter
les territoires de ventes et affecter chaque secteur 1 ou une
equipe de vendeurs
La dlimitation des secteurs et leur attribution ont une grande
influence sur la ralisatiost des objectifs puisquil sagit de
rpartir optimalement leffort de vente en tenant compte DE:
- Dcoupage notion dUGA
- Potentiel actuel et futur des ventes(statistiques dmog, indices
de richesse, indices de disparit de consommation, intentions
dachat etc
- Estimation de la charge de travail
- La contiguit
- Circulation et dplacement (infrastructure)


LES DIFFERENTS QUOTAS
1. Quotas de ventes : objectif quantitatif CA, nombre
dunits etc
2. Quotas de rentabilit : marge, profit, rductions de
dpenses ion de dpenses
3. Quotas dactivits: taches de ventes au sens large(
prospection promotion sont exprims par : nombre de
contacts,nombre dentretien de vente, nombre
daffaires ralises, de dmonstrations faire , de
clients nouveaux, de prsentoirs de PLV placs chez les
revendeurs.
Exemple: chef de vente fixe 100 points le quota que doit
atteindre un vendeur. Sachant quil lui attribue 5
points par tranche de 30.000 dh de ventes raliss, 2
points par dizaine de nouveaux clients, 5 points par
dizaine de visites ralises. Il sagit pour le vendeur de
gerer son activit pour atteindre ou dpasser son quotas
de 100 points.

1. Mthode dscendante
Exemple:










Nbre de
foyers/
secteurs de
vente
Classe
suprieure
Classe
moyenne
Classe
infrieure
Total
A 1 2 1 4
B 0,5 0,5 3 4
C 1 1 2 4
Le directeur commercial a constat graphiquement
puis aprs calcul du coefficient de correlation que
les ventes dun produit etaient proportionnelles au
nombre de mnages. Il se procure alors les statis
dmographiques de chaque secteur. Mais plutt que
de se contenter de rpartir les objectifs au prorata
des effectifs sectoriels, ce qui reviendrait dans notre
exemple les rpartir equitablement par 3 (chaque
secteur ayant 4 millions de foyers, il ralise un
sondage pour estimer les intentions dachat.
Lenqute fait apparaitre que 10% classe sup ont
lintention dacheter, contre 5 % classe moy et 1 %
classe inf. Calculer quotas en fonction de la
demande?
2. La mthode ascendante: Consiste fixer le quota
de chacun des vendeurs puis en faire le total pour
calculer lobjectif global.
Exemple: Un directeur des ventes a analys la charge
de travail de ses trois vendeurs et estim le nombre
de visites quils peuvent raliser compte tenu de la
dispersion gographique de leurs clients potentiels. Il
sait par experience quune vente est ralise en
moyenne une fois sur deux .
2. Mthode ascendante:

vendeur Nombre de
visites
ralisables
Quota de vente Quota en %
A 1000 500 33,33
B 800 400 26,67
C 1200 600 40,00
1500 100,00
3. Mthode participative par objectifs: moins
autoritaire et fonde sur la ngociation des objectifs
entre suprieurs et subordonns car objectifs trop
leves poussent le vendeur davantage se protger
des consquences de leur non ralisation.



3. Mthode participative par objectifs:
Exemple: un directeur commercial envisage de fixer les quotas de
vente de ses trois vendeurs de manire atteindre globalement un
objectif de 3600 milliers de DH
Quota vendeur A 1300 Quota vendeur B 1200
Quota vendeur C 1100 TOTAL 3600
Avant de les imposer le directeur convoque le chef des ventes pour
en discuter. Celui-ci considre que ces objectifs sont irralisables en
arguant quils correspondent une augmentation de 50% par rapport
aux ventes prcedentes. Le directeur commercial rtorque les quotas
ont t calculs en respectant la part des ventes prcedentes de
chaque vendeur et le syndicat professionnel pour lensemble du
march prvoit une augmentation de 50 % et donc il faut maintenir la
part du march. Le chef des ventes suggre au directeur dinterroger
les vendeurs . Pour les dissuader de minimiser leurs quotas le
directeur commercial annonce que le budget publicitaire et
promotionnel sera proportionnel estimations fournies par les
vendeurs. Ces derniers sont confronts donc un dilemme: minimiser
leurs quotas pour quil soit plus facile raliser avec bien entendu
un moindre soutien publicitaire ou bnficier dune compagne de
communication importante permettant de remplir un objectif de
vente mme plus lev




3. Mthode participative par objectifs:
Exemple: Les vendeurs consults proposent les
estimations suivantes
Vendeur A 1000 Vendeur B 1100 Vendeur c 1100
Total 3200





vendeur Prvision t-1 Ralisation t-
1
coefficient Estimation
corrige
A 800 750
B 700 850
C 750 800
TOTAL 2400
1- Les besoins de l'entreprise
a) Le Trun over et vieillissement
Les dparts volontaires de commerciaux vers
d'autres horizons plus attractifs,
recherche d'emploi suite un licenciement, etc
b) les effectifs commerciaux et les objectifs de
l'entreprise : rorientation de l'activit de
lentreprise vers de nouveaux marchs,
largissement de la gamme, etc
2. Les contraintes la dcision
a) Les contraintes internes : tiennent pour l'essentiel:
Aux moyens de l'entreprise et au cot de la force de
vente,
A l'attitude des responsables l'gard de cette
ressource de l'entreprise;
A l'lasticit de l'efficacit de l'quipe commerciale en
place;
A la nature des diffrents produits vendus par
l'entreprise
b) Les contraintes externes
La conjoncture conomique a une affluence sur les attitudes
et les comportements des dirigeants l'gard de tout
investissement,
sont fortement marques par les pratiques des concurrents
1. LE NOMBRE DE VENDEURS
Se fonder sur le nombre total de clients toucher.
Evaluer la variation d'effort de ventes ralises par la fixation
d'objectifs nouveaux.
Prendre comme base les ventes ralises (pourcentage du
potentiel pour chaque secteur commercial, et le potentiel de
chaque secteur exprim en pourcentage du potentiel de la zone
totale).
- Evaluer l'effort global relativement l'objectif gnral vis. -
Taille de l'quipe = Effort global / Capacit d'un vendeur.
- Taille de l'quipe = Nombre de visites annuelles I Nombre de
visites journalires d'un vendeur x Nombre de jours.
Affiner par la prise en compte de la nature du client ( conserver,
conqurir).
Tenir compte de la nature du produit commercialiser.
En terme de productivit, introduire les notions de marge brute et
de marge nette.
Raisonner en terme de retour sur investissement.

2) Les profils de poste et de vendeur :
La premire proccupation doit tre celle de la dfinition prcise
du poste pourvoir( logique de conservation de march; - Assurer le suivi
des livraisons aprs les prises de commande par le client; - Prospecter de nouveaux
clients dans une perspective de dveloppement, etc.)

Ensuite dfinir le profil du vendeur souhait

I - LES METHODES DE RECRUTRMENT INTERNE:
II LES METHODES DU RECRUTEMENT EXTERNE
1- Les annonces dans divers mdias :
- le nom de la socit;
- la description de l'emploi;
- les qualits personnelles souhaites, etc.
2. Les vnements spciaux (portes ouvertes, foires de lemploi,
rencontres dinformation..)
3.Les tablissements denseignement et de formation
4. Le rseau Internet
5. Les candidatures spontanes
6. Les agences de placement

Les tests daptitudes :
mesurent les aptitudes intellectuelles portent sur les habilits
cognitives des candidats cest dire la comprhension verbale, la
fluidit verbale, la mmoire, le raisonnement par induction,
laisance numrique la rapidit de perception.
Les tests de personnalit :
En ce qui concerne les tests de personnalit, ils abordent des
dimensions importantes de la stabilit motionnelle, la conscience
morale, louverture desprit, la tolrance, le sens du bien tre, la
matrise de soi, la socialisation, le sens de responsabilits,
lindpendance et lacceptation de soi .
C- Les tests de situations : placent les candidats dans des
situations caractristiques du travail accomplir ces tests ont
lavantage de permettre une vrification directe de la
performance

Les tests daptitudes :
mesurent les aptitudes intellectuelles portent sur les habilits
cognitives des candidats cest dire la comprhension verbale, la
fluidit verbale, la mmoire, le raisonnement par induction,
laisance numrique la rapidit de perception.
Les tests de personnalit :
En ce qui concerne les tests de personnalit, ils abordent des
dimensions importantes de la stabilit motionnelle, la conscience
morale, louverture desprit, la tolrance, le sens du bien tre, la
matrise de soi, la socialisation, le sens de responsabilits,
lindpendance et lacceptation de soi .
C- Les tests de situations : placent les candidats dans des
situations caractristiques du travail accomplir ces tests ont
lavantage de permettre une vrification directe de la
performance

1- Comportement avant lentretien :
Avant dentrer dans la salle ou dans le bureau o se passera lentretien, le candidat doit
sassurer des points suivants :
tre lheure juste et de prfrence cinq minutes avant le rendez-vous.
avoir une bonne prsentation vestimentaire, cest dire russir ladaptation des couleurs
et la taille. Cependant, la haute couture nest pas obligatoire et la tenue des soires est
dconseille, ainsi que les blue- jeans .
Pour les hommes : costumes prsentable et une cravate.
Pour les femmes : habillement prsentable et simple.
entre chaque stade dans le recrutement, il faut que le candidat change dhabillement: cest
un signe de propret.
connatre ( si cest possible ) le nom de la personne quil va rencontrer.
savoir les activits, produits et services rendus par cette entreprise.
frapper dabord la porte correctement : ni fortement ni timidement et nentrer que si
linterlocuteur vous le demande.
saluer les prsents sans tendre la main pour les saluer : ( la tte leve envers eux suffit.)
se prsenter : ( nom et prnom, lobjet pour lequel vous tes l ).
ne pas sasseoir quaprs lavoir entendu de lun des prsents.
on sassoit convenablement et on prend lespace du sige sur lequel on est assis.
tre laise, ne pas basculer les pieds ou la chaise et viter les gestes rustiques ainsi que le
frottement des mains.
garder son sang froid, sourire calmement tout en vitant le rire dans des scnes comiques.
ne pas enlever sa veste ou desserrer sa cravate mme si on a trs chaud, car cela signifie
que lemployeur est incapable de climatiser ses locaux.

2- Comportement durant lentretien :
Regarder linterlocuteur dans ses yeux ( cela montre quon est sr de soi mme et
quon est confiant.).
rpondre aux questions dune faon trs prcise, sincre et on ne doit pas parler
continuellement car on risque dapprofondir les questions.
prendre le souffle en respirant profondment
avoir une attitude confiante et viter le style larmoyant car mavais pour
convaincre.
se concentrer sur les questions et ne rpondre quaprs rflexion : Le mot Non
ou je ne sais pas , ou encore je nai pas tudi ne doivent en aucun cas
apparatre dans les rponses ; demander l interlocuteur de reformuler.
Rpondre une tentative de dstabiliser par rester calme, repondre par formule :
Je regrette mais... , Je crois avoir dit... , Peut tre jai confondu avec
....mais cest ...
ne jamais donner un jugement ngatif sur la formation quon a reu ou sur la
situation actuelle.
Ne pas parler en aucun cas de salaire ; et si on vous demande de fixer un montant,
certes, ma comptence vaut une valeur professionnelle et vous tes mieux
qualifi pour mieux me rmunrer par ce quelle vaut . Ou intervalle.
ne pas affirmer quon est prt faire nimporte quel travail
si on demande au candidat sil a des questions poser ? alors : > demander des
informations sur le poste.
combien deffectifs y a-t-il dans ce poste, la tche prcise, les conditions de travail,
si on a dautres questions se rapportant lemploi.

3- Comportement la fin de lentretien :
Lorsque lentretien touche sa fin, des indices apparaissent sur
linterlocuteur parmi lesquels on cite :
* La parole : Eh bien, nous prenons votre candidature en
considration .
* Un acte ou un fait : La secrtaire qui avise les interlocuteurs de la
prsence de lautre candidat .
* Linterlocuteur regarde discrtement sa montre et prend les
autres dossiers .
Si on vous demande de disposer, viter les remerciements
charitables : dites jespre vous avoir fourni les informations que
vous jugiez ncessaires. et reconnaissez que vous tes enchant
de faire cet entretien avec eux.
Ne quittez pas les lieux avant dtre renseign si vous aurez autres
tests passer et pour quand.
Ne jamais demander si vous tiez bien ou bien est ce que vous
avez bien pass cet entretien. Cest la grande contradiction entre
vous mme et tout ce que vous avez dit pendant cet entretien.

3- Comportement la fin de lentretien :
Lorsque lentretien touche sa fin, des indices apparaissent sur
linterlocuteur parmi lesquels on cite :
* La parole : Eh bien, nous prenons votre candidature en
considration .
* Un acte ou un fait : La secrtaire qui avise les interlocuteurs de la
prsence de lautre candidat .
* Linterlocuteur regarde discrtement sa montre et prend les
autres dossiers .
Si on vous demande de disposer, viter les remerciements
charitables : dites jespre vous avoir fourni les informations que
vous jugiez ncessaires. et reconnaissez que vous tes enchant
de faire cet entretien avec eux.
Ne quittez pas les lieux avant dtre renseign si vous aurez autres
tests passer et pour quand.
Ne jamais demander si vous tiez bien ou bien est ce que vous
avez bien pass cet entretien. Cest la grande contradiction entre
vous mme et tout ce que vous avez dit pendant cet entretien.


Les quatre principes de laccueil couvrent pour lhomme :

Comptence, pour les connaissances de limptrant .
Respect, pour assurer lexpression de sa personnalit .
Loyaut, pour le mettre devant ses responsabilits.
Cohrence, pour lui inculquer le respect de lautorit .


Motivation par un salaire
Exemple 1: Dans un contrat dagence commerciale, la commission de
lagent a t fixe 15% sur le montant brut, mais elle tient compte
dune certaine souplesse pour le montant de la remise accorde aux
acheteurs par lagent.
Pour toute commande gale ou suprieur 1 000 000dh, lagent est
autoris accorder une remise de 6% si il a des difficults pour
obtenir la commande . Nanmoins il devra prendre sa charge les
2/3 de cette remise, ce qui se rpercutera dans le montant de la
commission percevoir.
Vous allez calculer le montant de la commission sur une commande
de 2 000 000dh sachant que la remise de 6% a t accorde.



La facture au client se prsente de la faon suivante
Montant brut 2.000.000
- remise 6% 120.000
Montant net 1.880.000
La commission encaisse par lagent slve :
15% * 2.000.000 = 300.000
- 2/3 * 120.000 = 80.000
220.000


Motivation par un salaire
La socit X dsire commercialiser un nouveau biscuit dont la structure
est la suivante :
Vente de 1250 units par jour,
Prix de vente unitaire : 15dh,
Charges fixes mensuelles : 1 12500dh,
Bnfice unitaire : 2,25dh
Les jours de vente par semaine : 6
Dterminez le chiffre daffaires mensuel,
Quel serait le seuil de rentabilit de ce nouveau produit?
Pour que les quantits vendre augmentent de 20%, il faut recruter un
vendeur supplmentaire qui sera rmunr avec un fixe de 3500dh et
une commissions de 2,5% sur ses ventes.
Calculez le montant de la rmunration due ce salari. Si cette
rmunration est considre comme une charge supplmentaire au cot
et prix de revient des nouvelles quantits vendues, dterminez le
rsultat des ventes ralises par ce vendeur.




Solution exemple 2
Le chiffre daffaires mensuel = 450000dh
Le seuil de rentabilit de ce nouveau produit = 281250dh
Le montant de la rmunration due ce salari = 5750dh
Le rsultat des ventes ralises par ce vendeur = 7750dh



Ratio de prospection
global
Nombre de commandes/Nombrede
contacts utilisables
Ratio de rendement
tlphonique
Nombre de rendez-vous/Contacts utilisables
Ratio de productivit
des visites
Nombre d'affaireschaudes/Nombre de
visites effectues
Ratio de concrtisation Nombre de ventes/Nombre d'affaires chaudes
Il vous communique les rsultats obtenus par les cinq vendeurs de lentreprise dans tableau suivant
Dressez un tableau qui fasse apparatre pour chaque vendeur les rsultats obtenus chacun des
quatre ratios ci dessus et analysez-les.
Pour amliorer leurs performances, cette analyse devra faire apparatre les ventuels besoins
de formation de chaque vendeur
Elments
NOMS DES VENDEURS
Hamid Said Karima Badr Jalila
Fichiers contacts 396 357 382 363 316
Contacts utilisables 360 300 330 309 255
Contacts non
utilisables
36 57 52 54 61
Rendez-vous 174 105 117 140 75
Non intresss 186 195 213 169 180
Visites effectues 169 93 102 132 60
Visites annules 5 12 15 8 15
Affaires chaudes 60 32 30 45 20
Visites sans suite 109 61 72 87 40
commandes 42 14 12 24 5
Samir est le meilleur vendeur est dispose dune forte capacit conclure lors dun entretien de
vente
Brahim et Siham obtiennent des rsultats similaires dautant plus que Siham a un ratio de
productivit des visites le plus faible des 5 vendeurs. Il lui faut une formation en matire de
techniques de ventes (lamorce de la vente)
Badr a un ensemble de ratios homogne de bonne qualit mais pas comme Samir.
Jalila est la plus mdiocre elle a une difficult conclure il lui faut un ensembles de
formations.




Noms des
vendeurs
Ratio de
prospection global
Ratio de rendement
tlphonique
Ratio de
productivit des
visites
Ratio de
concrtisation
Hamid 11,67 48,33 35,50 70,00
Said 4,67 35 34,41 43,75
Karima 3,63 35,45 29,41 40
Badr 7,77 45,30 34,09 53,33
Jalila 1,96 29,41 33,33
25

1RE TAPE : LA PRPARATION DE LENTRETIEN DE
VENTE
2ME TAPE : LA PRISE DE CONTACT
3ME TAPE : LA DCOUVERTE DES BESOINS
4ME TAPE : LARGUMENTAIRE ET LA RPONSE
AUX OBJECTIONS
5ME TAPE : LA CONCLUSION DE LA VENTE
6ME TAPE : LA PRISE DE CONGS

1.LA DFINITION DU CONTEXTE DE LA NGOCIATION
Avant la rencontre, le vendeur se pose des questions :
Quel est lobjectif de la rencontre : prospecter, vendre,
fidliser... ?

Qui est linterlocuteur : nom, fonction, pouvoir de dcision ?

O se droulera la rencontre : dans un point de vente, au
domicile du client, sur un salon professionnel... ?

Comment va se faire la rencontre : par tlphone, par un
entretien de face face ?

Quels produits feront lobjet de la prsentation : produits
techniques, de consommation ?

Quelle est la marge de ngociation et les conditions de vente ?

2.LES OUTILS DAIDE LA VENTE
Le vendeur se munit dun certain nombre doutils.
Les outils comptables :
le tarif,
le bon de commande,
ltat des stocks.
Les outils commerciaux :
Le plan de dcouverte du client : cest une liste de question prpare lavance
et permettant de dterminer qui est le client, ce quil a dj et ce quil souhaite
faire du produit.
Les fiches produits : ce sont des documents rsumant les caractristiques
techniques, commerciales et psychologiques des produits; elles indiquent les
principaux arguments pour convaincre.
Le fichier prospects ou clients.
Les brochures.
Les chantillons.
La carte de visite : elle laisse une trace du passage du vendeur et facilite une
future prise de contact.


Les outils informatiques et tlmatiques : ces outils aident le vendeur mieux
communiquer et tre inform en temps rel.

Lagenda lectronique,

le tlphone portable,

l'ordinateur portable.



En resum
1. prparation information
En interne En externe
Sinformer sur Sinformer sur:
Lentreprise, les produits les clients, les marchs, les concurrents
es services

2. Prparation formation

Du mental des objectifs des moyens
et des techniques


3. Prparation action

Plan dargumentation entrainement



Avant de rencontrer le client le vendeur doit se mettre dans un tat desprit
1. Calme
2. Concentr
3. Serein
4. Apporter le rayonnement
5. Pratiquer lcoute
6. Attirer la sympathie
7. Positiver lentretien

Prsentez vous
Ds les 20 premires secondes, le vendeur doit gagner la confiance du client
et russir crer un climat favorable au dialogue. Il doit respecter la rgle
des 4 x 20 .


Les 20 premiers pas
Le vendeur marche dun pas dcid
vers le client. Il est sr de lui. Il va
la rencontre du client.
Les 20 premiers cm du visage
Le vendeur sourit, regarde le
client. Sa tenue est soigne. Elle
est adapte au contexte de la
ngociation
Les 20 premiers gestes
Le vendeur fait des gestes
douverture. Il se rend
immdiatement disponible
Les 20 premiers mots
Le vocabulaire est positif (exemple :
Puis-je vous aider ? Vous semblez
intress par notre modle...). Le
ton de la voix est pos
Prsentez vous
- Bonjour,
- Prononcez votre nom si le client qui vous a contact lentement en articulant
bien, entreprise, fonction
- Phrase daccroche
- Alors Mr X de quoi sagit-il?
- Pouvez-vous mexposez votre vision etc? ou pouvez me dire un peu plus?
- Si vous avez contact le client
- Posez une question sur la situation actuelle Ex pourquoi vous avez choisi
Le leasing ?
- Faire une dclaration explosive . Ex offre
- Faire rfrence des lements de notorit (IBM)






Physique vendeur

1. Regard: ( amical, constant, franc), pas (fuyant, timide, agressif, hypocrite)
2. Sourire : (naturel, sympathique, ouvert, dtendu), pas forc, apprt-grimace,
crisp
3. Poigne de main: (franche, volontaire, contrle, brve), pas force, molle
4. la voix : modulable, affirme, douce, rassurante, conciliante et non pas trop
forte, inaudible, monocorde
5. Gestuelle: vivante, maitrise, coherente et non pas nerveuse, brusque
6. Habillement: net harmonieux, coordon et non pas froiss, triste, provoquant







Expressions ngatives viter
Ex:
Je viens vous rendre une petite visite
Excusez moi de vous dranger
Jtais dans le coin, je me suis arrt
Vous pouvez maccorder deux petites minutes
Vous nauriez pas besoin.?
Lorsque vous avez cherch me joindre, jtais en discussion avec un gros client,
vous comprenez



Besoin du client est dtermin dabord en fonction de sa nature
1.Observation : personnalit acheteur
2.Ecoute active : stratgie de questionnement (lorsque vous avez obtenu la
rponse la question que vous venez de poser, chercher en savoir plus,
questionnez le client sur la rponse quil vient de vous faire, amenez le
entrer dans le dtail et ensuite passez un autre point
2.Reformulation:- pour rompre ce que peut ressentir le client comme
interrogatoire, - reformulez les propos du client ex: donc vous avez dit que
vous.
- permet de recapituler et detre sur que vous avez retenu lessentiel
- fournir un miroir votre interlocuteur en lui donnant la possibilit de prciser
et corriger
Montre au client quon est attentif ce quil dit
4.Mthode SONACAS
Scurit : Le client attend des garanties, une fiabilit du produit.
Orgeuil: Le client est attentif aux marques, au prestige de son achat
Nouveautt: : Le client souhaite un produit moderne, innovant, exclusif
Confort: Le client est sensible laspect pratique et simple dutilisation
Argent
Sympathie: Le client est sensible aux relations de confiance avec le vendeur. fidle



Besoin - avantage - preuve
Largumentaire de vente est la liste des
caractristiques indiscutables du produit, que le
vendeur transforme en avantages pour le client.
Le vendeur slectionne au maximum cinq arguments,
en fonction des mobiles dachat du client.
Le vendeur sattache positiver. Certains mots ou
expressions sont bannir , comme par exemple :
problmes ; ne vous inquitez pas ; panne ; je
mexcuse ; non ; je ne sais pas ; en rupture de stock ;
petit ; il ny a pas de danger ...

1.La mise en valeur de loffre
Le vendeur peut faire une dmonstration, mettre le produit en
situation dutilisation, faire essayer le client, proposer une
dgustation... etc.
Besoin - avantage - preuve
2.La prsentation du prix
Lannonce du prix ne doit pas se faire au dbut de lentretien de
vente. Le vendeur doit prendre linitiative de lannonce du prix. Il
utilise les techniques suivantes :
La technique de laddition (+) : cest lnumration des principaux
avantages du produit.
La technique de la soustraction (-) : cest lnumration des
avantages perdus par le client sil achte un produit moins cher.
La technique de la multiplication (x) : le prix est rapport ses
gains dutilisation.
La technique de la division (/) : le prix est divis par la dure de
vie du produit.


On appelle objections toutes les remarques du client
pouvant retarder laccord final : elles se manifestent
par des rticences, des craintes, des hsitations
exprimes par le client.
Le vendeur doit reconnatre la nature de lobjection :
Les objections relles : le frein du client repose sur un
lment rationnel ; il faut y rpondre par des
arguments concrets, techniques.
Les objections prtextes : le client essaie de biaiser
pour retarder sa dcision : je vais rflchir, je nai pas
le temps, cest trop cher... ; il faut relancer le client,
reformuler ses objections.
Les objections caches : le client ne russit pas
exprimer son frein ; il faut lui poser des questions.


QUE DOIT FAIRE LE VENDEUR FACE UNE OBJECTION ?


Il doit les prendre en considration,
tre attentif,
Les dcoder pour savoir de quel type il sagit,
Adapter sa technique de rponse.

Le vendeur se doit de rpondre toutes les objections.
Pour ce faire, il dispose de techniques spcifiques :
Le Oui, mais Oui, et : le vendeur reconnat lobjection
du client puis la transforme en avantage (exemple :
Cest trs compliqu ! Vous avez raison, cest un
produit de nouveau mais vous avez une programmation
automatique ).
La reformulation : elle fait prciser le point de vue du
client (exemple : Je nai pas les moyens Vous
voulez donc dire que cela dpasse votre budget ? ).
Laffaiblissement : le vendeur diminue la force de
lobjection (exemple : Je nen ai pas besoin
Disons que vous nallez pas personnellement vous en
servir. Mais avez-vous pens votre mari ? ).


Lanticipation : le vendeur anticipe une objection
prvisible (exemple : Je sais ce que vous allez me
dire... Je vous parlerai du prix dans quelques
minutes ).

Lcran : le vendeur reporte la rponse plus tard
(exemple : Jai bien not votre question, jy
reviendrai. Essayez dabord ).

Le tmoignage : le vendeur montre des tmoignages
dautres clients qui utilisent le produit.

Le silence.

La preuve du contraire.

Arguments sur le produit

Citer les avantages du produit face un objection.
Montrer le rapport qualit/prix.
Diviser le prix total pat la dure dutilisation (ex : 1 DH
par jour pendant 1 an).

Arguments financiers :

Dmontrer la bonne rentabilit financire.
Accorder une remise.
Proposer une promotion.
Proposer des facilits de paiement.

LES SIGNAUX DACHAT DU CLIENT

Le client donne le feu vert de la conclusion. Il met des signaux dachat verbaux
et non verbaux.
Les signaux verbaux :

Le client pose des questions de dtail.
Le client se voit dj en situation dutilisation du produit.
Le client revient sur une objection.
Le client est daccord avec le vendeur.
Le client sintresse aux conditions de paiement, de garantie, de livraison.


Les signaux non verbaux

Le client sourit, il est dtendu.
Le client acquiesce de la tte.
Le client cherche son portefeuille.
Le client lit avec attention la documentation produit.
Le client prend plusieurs fois le produit en main.


LES ASTUCES POUR CONCLURE

Le vendeur pense raliser une vente additionnelle et vrifier
la totale adhsion du client.
La vente additionnelle
Elle consiste proposer, en plus du produit principal, un produit
complmentaire ou un produit supplmentaire.

Les techniques de conclusion de la vente
Le vendeur incite son client passer lacte dachat. Il utilise
diverses techniques comme :

Lappt : cest lannonce dun avantage exceptionnel si le client
achte tout de suite.
Linvitation directe : cest prcipiter la conclusion en parlant du
rglement, de la livraison.
La rcapitulation : cest obtenir le Oui du client en rappelant
tous les points daccord.


Le vendeur laisse au client une impression positive et anticipe
sa prochaine venue: il rassure le client, le flicite, lui propose la
carte de fidlit et le raccompagne.