Balanced Scorecard: Grupo Internacional de Consultoría

GIC
Grupo Internacional de Consultora

Newton No. 27 1er Piso
Col. Polanco, 11560
Mxico, D.F.
www.gic.com.mx

Tels. 5250 4390
5545 7833
Balanced
Scorecard
Grupo Internacional de Consultora Prohibida la reproduccin total o parcial
GIC
2
ndice:

Introduccin Porqu el Balanced Scorecard?
1. Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Mapa de Estrategia
Ruta Estratgica
Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratgico
Medidor
Meta
Iniciativa
Metas y Beneficios del BSC
2. Mapa de Estrategia
Establecer la Visin y Misin de la Organizacin
Definicin de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas)
Sesin para la creacin del Mapa de Estrategia
Sesin de Observaciones y Modificaciones
3. Sesin de Medidores y Metas
Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratgico
Documentacin de Medidores y establecimiento de Metas
4. Sesin de Iniciativas
Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodologa para elegir iniciativas)
Ratificar las Iniciativas Estratgicas
Documentacin de Iniciativas
Asignacin de Iniciativas por Objetivos Estratgicos
5. Siguientes Pasos
GIC
3
Introduccin:

Porqu el Balanced Scorecard?
GIC
4
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los
recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita
a la organizacin alcanzar sus objetivos.
GIC
5
Sin embargo, existen barreras en la ejecucin de la estrategia
en la organizacin:
Barreras del Personal
Las metas personales, la
capacitacin y las aptitudes
no van ligadas a la
ejecucin de la estrategia
Barreras de la Visin
Las personas que lleven la estrategia a la
prctica, no la entienden y no la
traducen a objetivos
Barreras
Administrativas
Los sistemas
administrativos estn
diseados para un
control operativo y
estn ligados al
presupuesto, no a la
estrategia
Barreras Operativas
Los procesos claves no estn
diseados para apoyar a las
estrategias
Ejecucin
de
la
Estrategia
GIC
6
... y en el despliegue de la estrategia en la organizacin:

Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos
materiales y financieros en el corto y largo plazo.
Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera
operativa.
Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme
avanza por los niveles de la organizacin.
Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan
en funcin a sus prioridades y metas.
GIC
7
La experiencia nos ha dicho que:

La mayora de las organizaciones tienen estrategia, planeacin y
fijacin de presupuestos por separado, e inconexos.
Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto
plazo, por lo que tienen poca relacin con la estrategia a largo
plazo.
Los objetivos se derivan generalmente de pronsticos financieros
departamentales; no estn hechos por estrategas.

GIC
8
En los ltimos aos, se ha estado buscando la manera de
alinear las personas de cada nivel organizacional de la
empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Cmo alinear?
GIC
9
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta
para administrar la estrategia en las organizaciones.
GIC
10
1
Qu es el Balanced Scorecard?
Objetivos:

Entender el Concepto de Balanced Scorecard
Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organizacin

GIC
11
El Balanced Scorecard es:

La herramienta que traduce la visin y estrategia
de una organizacin en un arreglo comprensible de
objetivos para los cuales define medidores de
desempeo, transformndolos en un marco de trabajo
para un sistema de administracin y medicin
estratgica.
GIC
12
El Balanced Scorecard como un Sistema
Administrativo
La ilustracin anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo.
Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar,
Controlar e Implementar su Estrategia.
Elaborar
Comunicar
Controlar
Implementar
Estrategia
GIC
13
Elaborar
La organizacin debe reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visin
Para Guiar el xito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios
nicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratgicas...
Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
GIC
14
Comunicar
El elemento Comunicar del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de
la empresa.
Ejemplo: Aerolnea
Qu guiar la eficiencia operativa?
Ms clientes en menos aviones.
Cmo lo haremos?
Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a
los que les importe el precio y los vuelos a
tiempo.
Cul debe ser el enfoque interno?
Vuelta rpida.
Har eso nuestra gente?
Capacitar y compensar a la trpulacin
terrestre de acuerdo a su contribucin en el
xito de la empresa.
Programa de empleados accionistas.
Ruta Estratgica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
GIC
15
La Premisa
La Medicin Comunica los Valores, las
Prioridades y la Direccin
Conclusin
La Medicin Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
Medicin Para Comunicar, No Para Controlar
Comunicar
GIC
16
Comunicar (continuacin)
La comunicacin del BSC permite a la organizacin alinearse a su destino estratgico.
Scorecard Corporativo
(Agenda Estratgica Comn)
Corporativo
Lnea del Negocio Unidad de Soporte
UEN
1
A
UEN
B
UEN
C
UEN
D
Temas Medidas
1. Crecimiento Financiero xxx
2.Complacer al Consumidor
3.Relaciones Productivas
xxx
xxx
4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx
Mercadotecnia de la Tienda
Mercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnologa Informativa
Recursos Humanos
xx
xx xx xx
#3
Unidad de
Soporte
#2
Cada Unidad
de Soporte
#1
Scorecard
Corporativo
#4
Departamentos,
Equipos e
Individuos
1
UEN: Unidad Estratgica de Negocio
GIC
17
Diseado alrededor de una
visin estratgica a largo plazo
Presupuesto
Estrategia y
Visin
Incentivos
Personales
Revisin y
Reorientacin
Planeacin y
Distribucin
del Capital
De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratgico
Controlar
El BSC enfoca la organizacin a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la
estrategia a largo plazo, para optimizar la inversin de recursos.
Esto mueve a la organizacin de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratgico.
BSC
Estrategia y
Visin
Incentivos
Personales
Revisin y
Reorientacin
Planeacin y
Distribucin
del Capital
GIC
18
Implementar
Un Proceso administrativo estratgico relacionar el aprendizaje operativo con el aprendizaje
estratgico.
Desempeo
Programas e Iniciativas
Actualizar
la
Estrategia
Redistribuir
Prioridades
Crculo de Control Operacional
Crculo de
Aprendizaje Estratgico
La Reunin
Administrativa
Solucin de Problemas
en Equipo
Cosecha Interna
Probar la Hiptesis y
tomar el conocimiento
Externo
Dilogo
Resultados
Accin Continua
Cerrando el Crculo
Finanzas
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento

Programa
de lealtad
del cliente
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms
Bajo
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin
de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ruta Estratgica 1:
Clientes

#1

Iniciativas Metas Objetivo
Precio ms
Bajo
Precios ms
Bajos
(Benchmark)
Medidores
GIC
19
Implementar (continuacin)

El aprendizaje operativo y estratgico ocurre en el elemento de Ejecucin del proceso administrativo de
desempeo del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medicin (definida por la misma organizacin)
como una herramienta de validacin para la estrategia.
01 02 03 01 02 03
01 02 03
Tiempo de Ciclo Clientes
Aviones
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
necesitramos ms aviones para tener el
mismo nmero de clientes,
cuestionaramos nuestra estrategia.
Ruta Estratgica:
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
GIC
20
Paso 1:

Definir
Destino
Estratgico
Paso 3:

Construir el
Mapa de
Estrategia
Paso 5:

Seleccionar
las
Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que Conducen
la Estrategia
(Rutas
Estratgicas)
Paso 4:
Determinar
los
Medidores y
Metas
Paso 6:

Plan para la
Implementacin
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
GIC
21
Plan Tpico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Perodo
Paso 1: Definir el Destino
Estratgico

Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratgicas)

Paso3: Defnir Objetivos,
enlaces y construir el
Mapa de Estrategia

Paso 4: Definir Medidores y
Metas

Paso 5: Identificar Iniciativas

Paso 6: Plan para la
Implementacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
GIC
22
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:

Una representacin visual de los objetivos globales
de una organizacin por perspectiva.

Grficamente mostrar los enlaces causa efecto
entre los objetivos.
GIC
23
Mapa de Estrategia
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ejemplo:
GIC
24
Ruta Estratgica
La Ruta Estratgica es:

El conjunto de objetivos externados en el Mapa de
Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave
para lograr la visin.
GIC
25
Ruta Estratgica
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ruta Estratgica 1:
Ejemplo:
GIC
26
Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratgicas son:

El conjunto (de por lo general) 4 puntos de
vista que agrupan a los objetivos en una secuencia
causa efecto para alcanzar la visin.

Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una
visin completa de la estrategia y cuentan la historia
de la estrategia en un marco claramente comprensible.
GIC
27
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, Cmo debe
aprender e innovar
nuestra organizacin?

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, Qu
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Un BSC Tpico se construye en base a 4 perspectivas bsicas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
GIC
28
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organizacin en
cuanto a Productividad y Crecimiento.
Perspectiva Financiera
VEA

Mejorar la
Utilizacin
de los
Activos
Mejorar la
Estructura
de Costos
Incrementar
El Valor del
Cliente
Construir el
Futuro
Pasos:
Definir los objetivos Financieros

Anlisis de los Generadores de Valor

Entender las fuentes de crecimiento

Entender la estrategia de manejo del riesgo

Entender la estrategia de utilizacin de los activos

Entender la estrategia de costos
Propsito: Entender los objetivos estratgicos que la organizacin debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Preguntas tipo Entrevista:
Existe algn objetivo financiero en que la compaa se deba
enfocar? Cul?

Cul es la estrategia de crecimiento de la compaa?

Cules son los principales riesgos a los que est expuesta la
compaa?

Qu objetivos relacionados con la utilizacin de los activos
debe seguir la compaa para lograr su estrategia?

Cules son los objetivos de costos y estrategia de la
compaa?
GIC
29
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organizacin a los
ojos del cliente.
Perspectiva del Cliente
PRECIO
Pasos:
Determinar los segmentos de cliente principales
(usuarios finales e intermedarios)

Priorizar las necesidades de los segmentos

Identificar las fuentes de diferenciacin

Asesorar la posicin competitiva en cada
segmento
Propsito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciacin).
Para cada segmento de mercado, Cules son los atributos
deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)

Qu tendencias se pueden identificar que pudieran impactar
las decisiones de compra de los clientes en el futuro?

Qu factores diferencian a la compaa de sus competidores a
los ojos del cliente?
Propuesta de Valor
CALIDAD
TIEMPO
RELACIN
IMAGEN
ROTACIN
GIC
30
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificacin de los procesos clave en
los que la organizacin se debe enfocar para lograr su estrategia.
Perspectiva de Procesos Internos
Pasos:
Entender el alcance del negocio

Determinar un modelo de negocio en el alto nivel
de la organizacin

Determinar los procesos o subprocesos clave que
soportan los objetivos de las perspectivas de
Clientes y Finanzas
Propsito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como sta gua el desempeo que soporta los objetivos en
las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la
compaa

Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compaa debe sobresalir para poder
aplicar su estrategia

Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en
ella se realizan, cambien en los prximos 18 meses?
Cadena de Valor
Innovacin
Hacer la
Venta
Construir el
Producto
Servir al
Cliente
GIC
31
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las
habilidades, cultura e infraestructura de la organizacin.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
Pasos:
Identificar las hablidades clave requeridas
Identificar el soporte necesario en cuanto a
informacin y conocimiento
Identificar el ambiente organizacional y la cultura
necesaria para tener xito

Fuentes:
Plan Estratgico de largo plazo
Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo
Informacin acerca de los recursos humanos,
sistemas, informacin, planes de calidad y de
estudios
Entrevistas realizadas
Propsito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de informacin y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la
perspectiva de Procesos Internos, Cules son los facilitadores
principales de la compaa de acuerdo a las siguientes
dimensiones?:

Habilidades / Competencias

Tecnologa de informacin y crecimiento

Cultura y clima organizacional
Infraestructura
Tecnolgica
Clima
Organizacional
+ +
GIC
32
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
GIC
33
Objetivo Estratgico
El Objetivo Estratgico es:

La declaracin concisa de lo que un elemento
especfico de la estrategia debe alcanzar, siendo este
crtico para su xito.

Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a
6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de
la estrategia para ser alcanzada durante los prximos
aos.

Los objetivos se representan con frases de
accin (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados as como la accin.
GIC
34
Ejemplos:

Ser la empresa ms confiable en la industria (clientes).
Eficiencia en procesos (procesos internos).
Maximizar ahorro por rea (finanzas).
Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y
crecimiento).
Objetivo Estratgico
GIC
35
Objetivo Estratgico
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Descripcin: Reducir los costos operativos de la
Organizacin hasta el nivel deseado, para alcanzar
la eficiencia operativa.
Clientes
Procesos
Internos
Minimizar
Costos
Aprendizaje
y Crecimiento
Ruta Estratgica 1
Minimizar Costos
GIC
36
Medidor
El Medidor es:

El valor de xito o fracaso de un objetivo y que
determinar como ser monitoreado.

Los medidores debern representarse en unidades
de medicin ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).
GIC
37
Medidor
Ejemplos:

Ventas anuales ($)(Financiero).
Nivel de satisfaccin del cliente (%) (Clientes).
Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
Proporcin de cobertura de las habiliadades estratgicas
(%) (Aprendizaje y Crecimiento).
GIC
38
Medidor
Ejemplo:
Ahorro en costo
# de Clientes
Aviones ante.
Vs actuales
# Vuelos a
Tiempo
Precios ms
Bajos
(Benchmark)
Tiempo del
Avin en tierra
Personal en
tierra vs.
Aviones en tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores
Objetivo Estratgico: Vuelo a Tiempo
Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medicin: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Frmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de Informacin
Disponible x_
Disponible con cambios __
No disponible __
Frecuencia de Actualizacin
Mensual
Unidad de la Medida
Porcentaje %
Metodologa para fijacin de Metas:
Tomando el ao de la primera medicin, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por ao
2001

90%
2002

92%
2003

94%
2004

96%
METAS
GIC
39
Meta
La Meta es:

El nivel de desempeo deseado.

Las metas son declaradas en unidades
especficas ($, #, %, posicin, etc.) y debern incluir
cortes en el tiempo (cada ao, cada 3 meses, etc.)
segn sea apropiado.

Las metas debern ser observadas en el tiempo
para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y as la accin
correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
GIC
40
Ejemplo:

Para el medidor ventas ao con ao ($)

1999: $ 30M
2000: $ 35M
2001: $ 38M
Meta
GIC
41
Meta
Ejemplo:
# Vuelos a
Tiempo
Precios ms
Bajos
(Benchmark)
Tiempo del
avin en tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores
Metas
- 30%
+ 20%
- 5%
90%

#1

30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
12
personas por
avin
2001

90%
2002

92%
2003

94%
2004

96%
METAS
Ahorro en costo
# de Clientes
Aviones ante.
Vs actuales
Personal en
tierra vs.
Aviones en tierra
GIC
42
Iniciativa
Las Iniciativas son:

Programas de accin claves desarrollados para
alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeo
entre medidores y metas.

Las iniciativas estn acotadas (tienen principio y
fin), tienen una persona / equipo de asignados para
lograrlos, y poseen un presupuesto.

Es importante que las Iniciativas sean de
naturaleza estratgica, y no "operaciones habituales"
como el reclutamiento de un agente de ventas.
GIC
43
Ejemplos de Iniciativas Estratgicas:

Automatizar la Administracin.
Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
Desarrollar el Modelo de Competencias.
Iniciativa
GIC
44
Iniciativa
Ejemplo:
Iniciativas
Administracin
de calidad

Programa de
lealtad del cliente
Programa de
optimizacin del
tiempo de ciclo
Sistemas de
Automatizacin
Capacitacin
del equipo
terrestre
# Vuelos a
Tiempo
Precios ms
Bajos
(Benchmark)
Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores
Metas
90%

#1

30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
Nombre: Administracin de Calidad

Responsable: Roberto Flores
Rutas Estratgicas:

Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa

Objetivos Estratgicos:

Vuelo a Tiempo
Fecha de Inicio: 20/03/00

Fecha de Trmino: 15/02/02
Tiempo del
avin en tierra
- 30%
+ 20%
- 5%
12
personas por
avin
Personal en
tierra vs.
Aviones en tierra
Ahorro en costo
# de Clientes
Aviones ante.
Vs actuales
Descripcin de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el
programa ISO 9002 en la Aerolnea.

Descripcin de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atencin y
Mejor nivel de respuesta.

Medidores:

# de vuelos a tiempo

Recursos Requeridos:

Personal capacitado

GIC
45
Resumen Componentes del Balanced Scorecard

Programa de
lealtad del cliente
Precios ms
Bajos
(Benchmark) Vuelo a
Tiempo
Precio
ms Bajo
Vuelta
Rpida
en Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ms
Clientes
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento

#1

Mapa de Estrategia
Iniciativas Medidores Metas Objetivo
Precio ms Bajo
Descripcin
de lo que la
Estrategia
debe lograr
y lo que es
esencial para
que tenga
xito
Cmo se
definir el
xito
El nivel de
Desempeo
deseado
Programa de
accin para
lograr los
objetivos

Juan Flores
Responsables
Equipo o
persona
encargada de
obtener los
resultados
deseados
GIC
46
Metas del Balanced Scorecard

Traduce la estrategia a trminos operativos.

Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estn
alineados y relacionados.

Comunica la estrategia en la organizacin.

Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.

Los Beneficios del Scorecard

Ayuda a aclarar la visin en la organizacin.

Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.

Proporciona un marco para alinear la organizacin.

Integra la planeacin estratgica y los procesos de implementacin.

Conduce el capital y el proceso de asignacin de recursos.

Mejora la efectividad administrativa a travs de la toma de decisiones en tiempo real.
Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
GIC
47
2
Mapa de Estrategia
Objetivos:

Definir una Visin y Misin para la Organizacin
Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas)
Generar una primera versin del Mapa de Estrategia
Establecer una sesin de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia

Al final de la sesin se contar con:

Mapa de Estrategia
GIC
48
Paso 1: Definir un Destino Estratgico
La VISIN de una Organizacin debe declarar en dnde queremos estar en el largo plazo y como
pretendemos llegar ah, adems de identificar la diferenciacin con nuestra competencia y las
oportunidades en la industria.

VISIN:
La MISIN de una Organizacin debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde
lo hacemos, as como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los
valores de la empesa.

MISIN:
GIC
49
Paso 2: Identificar las Rutas Estratgicas
Las Rutas Estratgicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtencin de la VISIN y
MISIN. Haciendo un anlisis sobre los textos de la misin y visin, podemos encontrar estos
elementos.
MISIN
Y
VISIN
1
2
3
4
5
GIC
50
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construccin del Mapa de Estrategia, ser necesario definir el camino que habr que seguir por
cada Ruta Estratgica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratgicos
que son redactados de manera consisa y en forma de accin. Estos Objetivos Estratgicos, al ser
enlazados mediante hiptesis causa efecto deben contar la historia de la estrategia.

Por ltimo, estos Objetivos Estratgicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas
(Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para as cubrir cada una de las
reas de mayor importancia para la organizacin.
Y Alcanzar la Visin
Conocimiento, Habilidades, Sistemas
y Herramientas, Necesarios en Nuestra
Gente...

Capacidades Internas, Para
Realizar mejor las actividades Estratgicas...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Entregar Beneficios nicos a los Clientes...
Resultados Financieros, Para
Guiar el xito Financiero...
GIC
51
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Rutas Estratgicas
P
r
o
c
e
s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s

GIC
52
3
Sesin de Medidores y Metas
Objetivos:

Sesin de Lluvia de ideas para medidores
Establecer los medidores por Objetivo Estratgico
Documentacin para cada medidor
Establecer las Metas para cada Medidor

Al final de la sesin contaremos con:

Documentacin de los Medidores (preliminar)
Metas establecidas por Medidor (preliminares)
GIC
53
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratgicos Medidores
Metas
Actual Esperado
FINANZAS
GIC
54
Metas
Actual Esperado
CLIENTES
GIC
55
Metas
Actual Esperado
PROCESOS INTERNOS
GIC
56
Metas
Actual Esperado
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
GIC
57
Por cada Medidor ser necesario generar:
Frecuencia de actualizacin:
Medidor:
Unidad de Medida:
Finalidad de la medicin:
Definicin de la medida,
frmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Informacin: Fuentes de la Informacin:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodologa para fijacin de metas:
Responsable de fijar la
meta:
Responsable para alcanzar la
meta:
Seguimiento y monitoreo de la
medida:
Disponible:
SI / NO
METAS:
GIC
58
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
4
Sesin de Iniciativas
Objetivos:

Explicar la Metodologa para elegir iniciativas
Sesin de Lluvia de ideas para Iniciativas
Ratificar las Iniciativas Estratgicas
Documentacin de Iniciativas
Conexin de iniciativas y objetivos estratgicos

Al final de la sesin contaremos con:

Documentacin de la Lluvia de ideas y Clasificacin
Listado de iniciativas prioritarias y su conexin con objetivos estratgicos
Formatos por iniciativa (preliminares)
GIC
59
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes
De Nuestra Estrategia
Medida
Meta
Utilidad
Trimestral
Proveniente de
Ventas Cruzadas
$5M
5
3
brecha
Meta Real
Distribuir
Escenarios en la
Red
Y Llamadas de
Ventas Cruzadas
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro
y hacia la comunicacin del intento del objetivo
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
Desempeo actual y el deseado
Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la
estrategia.
Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicacin del objetivo
comparando los niveles de desempeo esperados.
Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeo actual y el deseado
Las iniciativas son generalmente proyectos.
Objetivo de las Iniciativas
GIC
60
Funcin de las Iniciativas

Los Objetivos estratgicos, se ejecutan a travs de la administracin de iniciativas o proyectos clave.

Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.

Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organizacin. La administracin puede:

Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
Rebalancear, cubrir las brechas y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia

Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las
metas.

Una buena iniciativa estratgica debe tener:

Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
Definir claramente las fechas de arranque, conclusin y las etapas del progreso
Definir claramente los resultados y las metas
Un presupuesto

Una iniciativa no es:

Un propsito de negocio (Actividad operativa)
GIC
61
Lluvia de Ideas para la generacin de Iniciativas:

1. 16.
2. 17.
3. 18.
4. 19.
5. 20.
6. 21.
7. 22.
8. 23.
9. 24.
10. 25.
11. 26.
12. 27.
13. 28.
14. 29.
15. 30.
GIC
62
Ratifique por medio de una seleccin las Iniciativas Estratgicas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementacin del Balanced Scorecard en la Organizacin*

* Recordemos que la implementacin del BSC en s es una iniciativa estratgica
GIC
63
Por cada Iniciativa Estratgica ser necesario generar:
Iniciativa:
Responsable(s):
Fecha de Inicio:
Fecha de Trmino:
Descripcin de la Iniciativa:
Descripcin de los Beneficios:
Rutas Estratgicas:
Objetivos a los que se enfoca:
Medidores:
Recursos Requeridos:
Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $

Inversin Inicial: Otros: Especificar
$ $ ___________________________________________________
___________________________________________________
GIC
64
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Internos
Clientes Finanzas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementacin BSC
Conexin entre Iniciativas Estratgicas y Objetivos:
GIC
65
Paso 6: Plan para la Implementacin
5
Siguientes Pasos
Objetivos:

Proporcionar la informacin necesaria para que la organizacin genere los
Planes de Implementacin
GIC
66
Implementacin del BSC

La responsabilidad del director del proyecto, en colaboracin con el Equipo de Liderazgo, consiste
en explotar la informacin existente de los pasos anteriores del proceso.

Lo ideal sera tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.

Es conveniente revisar los siguientes puntos:

Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto as como definir la versin final.
Detallar la definicin de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las
existentes.
Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de accin para cada una.
Desarrollar el Plan de Implementacin del BSC en la organizacin

Esta preparacin es necesaria para una implementacin efectiva.
GIC
67
Los elementos que debern estar completos para poder crear el plan de
implementacin son, entre otros, los siguientes:

Completar el proceso de racionalizacin de iniciativas.

Desarrollar un plan de comunicacin.
- Una vez que el plan de comunicacin est terminado, deber incluir historia,
condiciones y planes.

Desarrollar un plan de accin.
- Determinar a que nivel de la organizacin se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de accin.
- Establecer un plan de compensacin de incentivos relacionado con los objetivos y las
medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de accin, alineado con el
Scorecard.

Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
GIC
68
Campo de Planeacin a cubrir para la Implementacin del BSC
BSC:
Objetivos
Medidas/Metas
Iniciativas Estratgicas
Planeacin
Lineamientos:
Planeacin de Metas
BSC:
Objetivos
Medidas/Metas
Planeacin
De Divisin:
BSC:
Objetivos
Medidas/Metas
Apoyo a la Planeacin
Funcional:
Nivel
Corporativo
Nivel de
Divisin
Nivel de
Apoyo
Corporativo
Fijar Presupuesto
Asignacin de Recursos
Comunicar
Divisin
Fijar Presupuesto
Comunicar
Apoyo/Funcional
Fijar Presupuesto
Comunicar
Monitorear/Retroalimentacin
Finalizar Plan De
Trabajo Corporativo
Revisin
y
Aprobacin
Revisin
y
Aprobacin
Fase 1
Estrategia
Fase II
Planeacin
Fase III
Integracin
Fase IV
Implementacin
Ejemplo
GIC
69
Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratgico
Presente
(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)
Futuro
(Aprendizaje Continuo)
Revisin de Cuestiones
Estratgicas
(30%)
Discusin de las
Implicaciones
(30%)
Revisin del Desempeo
Pasado (40%)
Revisin de Cuestiones
Estratgicas
(60%)
Discusin de las
Implicaciones
(30%)
Revisin del Desempeo
(10%)
Proporcionar informacin de cuestiones
estratgicas que ya estn siendo tratadas

Dilogo sobre desempeo
- explicar anomalas
- sugerir soluciones
- identificar cuestiones

Identificar cuestiones estratgicas para
discusin en la siguiente reunin de grupo

Revisar informacin de desempeo.
(en la red)
Reunin Trimestral de
Revisin
Entre las Reuniones Reunin Trimestral de
Revisin Estratgica

Balanced Scorecard: Grupo Internacional de Consultoría

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Balanced Scorecard: Grupo Internacional de Consultoría

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GIC

Grupo Internacional de Consultora

También podría gustarte