ANALISIS DEL

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL I
LIDERAZGO
07/04/2014 Igor Maraon Pimentel 1

CURSO:COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y
SESION 3
MBA-UNIVERSIDAD AGRARIA LA MOLINA
LA PERSONA Y SUS
CARACTERISTICAS
BIOGRAFICAS
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CARACTERISTICAS VARIABLES DEPENDIENTES QUE
BIOGRAFRICAS DE LA INFLUYEN EN EL CO
PERSONA

EDAD
GENERO
ESTADO CIVIL
ANTIGEDAD
PRODUCTIVIDAD
AUSENTISMO
ROTACION
SATISFACCION
CIUDADANIA ORGANIZACIONAL
LA PERSONA Y SUS CARACTERISTICAS
BIOGRAFICAS:EDAD
AUSENTISMO SATISFACCION ROTACION
PRODUCTIVIDAD
PARADIGMA: El
desempeo laboral
disminuye con la
edad.
-REALIDAD: La edad
y el desempeo no
guardan relacin
segn muchas
investigaciones
realizadas.
-TENDENCIA: La
fuerza laboral est
envejeciendo
Depende en
REALIDAD:
Mayor en los
niveles
profesionales
y menor entre
los no
profesionales.
gran medida si
la falta es
(ms
en
e
REALIDAD:
Hay una relacin
inversa entre
rotacin y edad.
evitable
propenso
jvenes)
inevitable(ms
propenso
adultos).
en
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LA PERSONA Y SUS CARACTERISTICAS
BIOGRAFICAS:GENERO
ROTACION SATISFACCION
AUSENTISMO PRODUCTIVIDAD
REALIDAD:
No hay
pruebas de
que influya en
el grado de
satisfaccin
en el trabajo
REALIDAD:
Histricamente
la tasa es
mayor en
mujeres por el
rol que asumen
en el hogar.
REALIDAD:
No hay
diferencias
significativas
entre hombres
y mujeres.
REALIDAD:
Hay una relacin
inversa entre
rotacin y edad.
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LA PERSONA Y SUS CARACTERISTICAS
BIOGRAFICAS:ESTADO CIVIL
SATISFACCION ROTACION AUSENTISMO
PRODUCTIVIDAD
REALIDAD:
No hay
evidencias que
determinen la
preeminencia
de un status
referente a
otro..
REALIDAD:
Mayor en
casados que
solteros.
REALIDAD:
Mayor en
solteros que
casados.
REALIDAD:
Mayor en solteros
que casados.
.
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LA PERSONA Y SUS CARACTERISTICAS
BIOGRAFICAS:ANTIGUEDAD
ROTACION SATISFACCION
AUSENTISMO PRODUCTIVIDAD
REALIDAD:
Existe una
alta
correlacin
entre la
antigedad
como variable
que promueve
una mayor
satisfaccin.
REALIDAD:
Existe una
relacin
inversa. Una
mayor
antigedad en
el trabajo incide
en tasas de
ausentismo
menores.
REALIDAD:
Existe una
relacin
directa.Una
mayor antigedad
es un buen
pronosticador de
la productividad
del empleado.
REALIDAD:
Existe una
relacin inversa.
La antigedad
propicia
vnculo
permanente
un
ms
con
el centro laboral.
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LAS COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CONCEPTO

ACTITUDES Y
VALORES
HABILIDADES
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Competencia
LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES
Competencias personales
CONCEPTO

..necesarias para un eficiente desempeo en
una variedad de puestos y en varios tipos de
organizacin.
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LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES
SABER

HACER
QUERER

HACER
PODER

HACER
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MODELO DE COMPETENCIAS
GERENCIALES
COMUNICACION
TRABAJO
EN
EQUIPO
PLANEACION
DE QUE
DEPENDE LA
EFICACIA
GERENCIAL?
PERSPECTIVA
GLOBAL
LIDERAZGO
DESARROLLO
DEL
PERSONAL
ORIENTACION AL
CAMBIO
ORGANIZACIONASL
ACCION
ESTRATEGICA
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HABILIDADES GERENCIALES
PRACTICA
EN LA
ESTUDIO

DE

F.LUTHANS:

Roles
Gerenciales

vs.

Eficacia

y xito

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ROL FUNCION
1.-GERENCIA
TRADICIONAL
Planeacin, control y toma de
decisiones.
2.-COMUNICACION Intercambio de informacin
3.-GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Motivacin, manejo de personal
y conflictos, capacitacin.
4.-FOMENTO DE RED
SOCIAL
Socializar, hacer poltica.
HABILIDADES GERENCIALES EN
LA PRACTICA
ESTUDIO

DE F.

LUTHANS:

Roles
gerenciales
Mejor velocidad de
promocin dentro
de la organizacin
GERENTE
EXITOSO
Elevado
desempeo
personal y de
equipo
GERENTE
EFICAZ
vs.

Eficacia

Desempeo
normal
GERENTE
PROMEDIO
y xito

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HABILIDADES GERENCIALES EN
LA PRACTICA:RESULTADOS
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EL APRENDIZAJE
la conducta son
aprendizaje y el
un cambio de
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CONCEPTO

1

Es cualquier
cambio
relativamente
permanente en la
conducta que
ocurre como
resultado de la
experiencia.

2

Los cambios en
resultado del
aprendizaje es
conducta.
TEORIAS DEL
APRENDIZAJE:CONDICIONAMIENTO
CLASICO(PAVLOV)
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TEORIAS DEL
APRENDIZAJE:CONDICIONAMIENTO
CLASICO(PAVLOV)
1
Estmulo
incondicionado(p.e.
la carne)
3
Respuesta
condicionada
SALIVACION
DE LA MASCOTA
2
Estmulo neutro(p.e. la
campana)
La asociacin de 1 y 2
produce 3
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CONDICIONAMIENTO

CLASICO:EJEMPLO
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TEORIAS DEL
APRENDIZAJE:CONDICIONAMIENTO
OPERANTE(F. SKINNER)
La conducta depende de sus consecuencias.
1
Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queremos y evitar lo que no
queremos.
La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida.
2

Su probabilidad de repeticin est influida por el reforzamiento positivo o negativo
que se le otorga.
El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita. 3

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MODELAMIENTO DE LA
CONDUCTA:TEORIA DEL
REFORZAMIENTO(F.SKINNER)
RESPUESTA DEL
EMPLEADO
(Comportamiento
X))
PROBABILIDAD DE
PRESENTACION DEL
COMPORTAMIENTO X
CONSECUENCIAS
PARA EL
EMPLEADO
ESTIMULO
El empleado
experimenta una
recompensa.
(REFORZAMIENTO +)
El empleado
reacciona
exhibiendo el
comportamiento X
El empleado evita una
consecuencia
negativa(Motivacin
por reprobacin)
(REFORZAMIENTO -)
El empleado
experimenta
una situacin
El empleado
experimenta una
consecuencia negativa
(CASTIGO)
El empleado no
experimenta
consecuencias
Igor Maraon Pimentel
(EXTINCION)
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TEORIAS DEL
APRENDIZAJE:CONDICIONAMIENTO
OPERANTE
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TEORIAS DEL APRENDIZAJE
SOCIAL:BANDURA
2
1
Las personas tambin
aprenden mediante la
observacin o a travs de
la experiencia, es decir
admite la importancia que
Se produce por
de
la
otras
as
observacin
personas
como
recibida
smbolos
visuales.
(imitacin)
la
por
informacin
posee la percepcin en el
medio de
o
aprendizaje.
Por lo tanto la influencia
verbales
de los modelos es
fundamental
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EL APRENDIZAJE SOCIAL
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CMO SE PRODUCE EL PROCESO DE

APRENDIZAJE SOCIAL?
REFORZAMIENTO REPRODUCCION RETENCION ATENCION
Mientras ms
motivacin
hay, mayor
predisposicin
a mostrar el
comportamiento
modelado
.
A
caractersticas
fundamentales
modelo.
Mientras
las Depende de lo
bien que se
recuerde la
accin del
modelo,cuando
ste ya no se
encuentre a su
alcance.
Para
reproducir,
ensayar
practicar
del
o
la
ms
atractivos,
importantes
nosotros.
.
ms e
conducta cuyo
para
modelo se
observado.
ha
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APRENDIZAJE SOCIAL:EJEMPLO
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EL MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
CONCEPTO UTILIDAD
Es el proceso de aprendizaje
Es una herramienta
observacional donde la
gerencial para que los
conducta de un individuo o
ejecutivos puedan disear
grupo -el modelo- acta
estrategias para ensear
como estmulo para los
a sus empleados a
que
la
pensamientos, actitudes o
conductas de otro individuo
adoptar conductas
o grupo que observa la
beneficien
organizacin.
a
ejecucin del modelo"
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EL MODELAMIENTO DE LA
CONDUCTA:PROCEDIMIENTO
APLICACION
La persona observa
la conducta del
modelo y la imita.
DE
Se produce un
Efecto de
Facilitacin: La
ejecucin de
patrones
conductuales
aprendidos
La persona
aprende de las
nuevas conductas
o patrones de
conductas
La persona debilita
sus respuestas o
las fortalece ras la
realizacin de la
conducta por parte
del modelo.
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Dependiendo de si hay carencia
/presencia de consecuencias
positivas/riesgo de consecuencias
negativas
MODELAMIENTO DE LA
CONDUCTA:TEORIA DEL
REFORZAMIENTO(F.SKINNER)
RESPUESTA DEL
EMPLEADO
(Comportamiento
X))
PROBABILIDAD DE
PRESENTACION DEL
COMPORTAMIENTO X
CONSECUENCIAS
PARA EL
EMPLEADO
ESTIMULO
El empleado
experimenta una
recompensa.
(REFORZAMIENTO +)
El empleado
reacciona
exhibiendo el
comportamiento X
El empleado evita una
consecuencia
negativa(Motivacin
por reprobacin)
(REFORZAMIENTO -)
El empleado
experimenta
una situacin
El empleado
experimenta una
consecuencia negativa
(CASTIGO)
UTILIDAD
positivo y negativo dan como El reforzamiento
resultado un aprendizaje, afirman una respuesta
y aumentan la probabilidad de que se repita.
El empleado no
experimenta
consecuencias
Igor Maraon Pimentel
(EXTINCION)
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PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO CONTINUO
La recompensa se da despus de cada conducta deseada.
Aprendizaje veloz de nuevos comportamientos.
Son apropiados para obtener respuestas rpidas y
poco frecuentes.
Producen rpidamente saturacin y si se retiran los
reforzamientos la conducta se debilita rpidamente.
Ejemplo:Reconocimiento por un trabajo
terminado.
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PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO INTERMITENTE
Son los ms
las
pues
La recompensa se produce
en forma proporcional.
No saturan rpido debido a
que se dan con intervalos .
Son apropiados para
respuestas estables y
frecuentes.
Pueden ser de intervalo fijo
(pago de salarios),en
proporcin fija(pago a destajo)
y proporcin variable(comisin
de ventas).
empleados en
organizaciones,
stos
productividad
vinculan
y
desempeo con las
son remuneraciones,
predecibles y exentas
del
que
factor incertidumbre
pone siempre en
alerta al trabajador.
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Caso:Bone

(Pag.58)
Bell

Factory

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PRACTICA GRUPAL No. 2